你是不是也将“客户至上”奉为宗旨？多少企业为了客户，花式提供服务？亚马逊的创始人贝索斯却认为，最好的客户服务是没有客户服务，最好的体验是客户根本不需要求助他人。

这篇文章，讲述了亚马逊对“客户至上”原则与众不同的履行方式，如何通过改进客户体验形成“飞轮效应”，以及亚马逊是如何围绕“三位一体”的客户需求，建立自己的业务的。

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满足客户想说还没说出来的需求

亚马逊的领导者从客户出发，努力赢得客户的信任。他们虽然也关注竞争对手，但从来都把“客户至上”的原则放在第一位。贝索斯对客户有一种迷恋（简直就是一种痴迷）。但凡有一点不妥都会引发他相当尖刻的长篇大论式的攻击，或者经常性、连篇累牍的讥讽。

这可能是贝索斯的独特能力——他经常把自己假设为客户，提出一些客户想说却还没说出来的需求或想法。然后，其他人要做的就是赶快建立一个能够满足这些需求和想法的系统。

这种经营方式其实是“贝索斯式天才经营”的核心。

早在社交媒体以其庞大的网络将企业、客户、愿景联系在一起之前，亚马逊就已经彻底改变了零售业。

在其他公司将客户服务作为商业模式的基础之前，甚至在贝索斯实现自己给亚马逊定下的目标之前，他就将客户服务对于企业至关重要的两个真相深刻地解读了出来：

• 当一家公司让客户不高兴时，客户可能告诉两三个朋友，而他的朋友可能告诉更多的人；
• 最好的客户服务是没有客户服务，因为最好的体验是客户根本不需要求助他人。
  
  

一个不需要任何客户服务的公司不就像永动机一样吗？

正反馈循环：飞轮效应

艾伦·曼德勃罗（AllenMandelbrot）创立了分形数学理论，他通过这个理论阐述了自然界中的事物是如何在不同层面上重复自身的。例如，螺旋星系类似于海螺，而海螺又类似于微小的蕨类植物。以类似的分形方式，良性循环在整个亚马逊得以实现。

它产生了一种自我增强的能量，即使能量源不连续，它也会像飞轮一样持续转动，这是亚马逊人最喜欢用的一个类比。

这里有一个关于飞轮效应如何发挥效力的宏观示例（见图）。

飞轮效应——改进的客户体验和客户增长的关系

贝索斯不关注边际效应，他更关注自由现金流——亚马逊在扣除了基础维护资金和扩建资金后能够剩余的现金。

这是因为贝索斯相信互联网的增长潜力是巨大的，从根本上说，互联网目前还没有被充分利用。对贝索斯而言，类似于1889年俄克拉荷马州土地热潮的互联网热潮正在上演——或者，就像他喜欢说的那样：“我们正处于互联网时代的第一天”。

因此，为了提高客户的忠诚度，推动销售增长以达到他预见的那种无与伦比的高度，贝索斯筹划并推出了大幅降价、包邮等项目。

然后，他再将收入投资于“神圣的三位一体”：价格、选品和可用性。有时为了产生飞轮效应，企业要付出高昂的代价，这个过程是痛苦的。

所以，为了让客户受益，贝索斯和公司股东必须乐于在一开始就做出很大的牺牲。然而，并不是每个CEO都有这样的胸怀，但贝索斯愿意付出高昂的代价。这也在很大程度上促成了亚马逊今日的成功。

1999年7月，亚马逊拓展了经营范围——从图书领域拓展到电子产品和玩具领域。尽管亚马逊在线上书店赚了很多钱，但贝索斯知道，进军电子产品领域将是进入一个无限大的新市场的第一步。

可这个业务一上线就遭到广泛质疑——毕竟传统的观念是，人们一定要在一家店铺里亲眼看到和亲手触摸到商品，并在训练有素的专业人员的帮助下学习如何操作后，才会购买一个电子产品。

所以，包括索尼在内的领先的电子制造商，以及华尔街的分析师都对亚马逊提出了诸多质疑和批评。市场需要确认，亚马逊既能卖出电子产品，还能成为“低价”的领导者。

这意味着，亚马逊的电子产品业务面临许多困难，包括成本过高、没法实现更好的销售业绩等。

和许多零售商一样，贝索斯也不愿意看到经营赤字。虽然季报的数字很“狰狞”（似乎验证了华尔街怀疑者的话），但是通过提供足够的产品信息和出色的退货流程，亚马逊最终用业绩说服了供应商和大牌制造商：人们会在网上购买有技术含量的电子产品。

贝索斯曾打赌说，他的客户都足够聪明，可以自己学会使用电子产品（最后他赢了）。

飞轮效应一旦产生，其释放的能量是巨大的。亚马逊在电子产品市场上取得的成功开启了其在电商市场的良性循环。

“三位一体”的客户需求

亚马逊的战略包括对其销售的每件产品进行有竞争力的定价，但这一策略不仅关乎价格，商品可选性、商品可用性、良好的交付和服务，同样是客户需求的关键因素。价格、选品和可用性——这是三种最持久和最普遍的客户需求，它们之间的关系被亚马逊称为“三位一体”。

时尚、品位、产品类型和形式都会发生变化，但“三位一体”的客户需求不会改变。这就是贝索斯在刚创立亚马逊时就确立这一策略的原因。

以下是他在1997年年初给亚马逊股东的第一封信的部分内容。

一开始，我们的工作重点就是为客户提供不可抗拒的价值。我们意识到，网络现在仍然是万众瞩目的对象。因此，我们开始为客户提供他们根本无法从其他途径获得的东西，图书就是一个起步。

与实体店相比，我们给他们带来了多得多的选择（我们的商店相当于六个足球场那么大），并通过有效的、易于搜索和浏览的方式展示它。一年有365天，我们每天（24小时）都营业。

我们致力于改善客户购物体验，客户体验在1997年有大幅提升。现在，我们为客户提供礼券、一键式购物服务、海量评论和内容介绍等。

我们大大降低了价格，进一步提升了客户体验。口碑依然是最强大的获取客户的工具，我们感谢客户的信任。重复购买和口碑结合在一起，使亚马逊网站成了网上图书销售市场的领导者。

更低的价格、更多的可选品和更快捷的交付——“三位一体”中的三种要素都在这封信中有所体现。顺便说一句，贝索斯把这封信附在了他此后写的每封给股东的信的后面，以便进行强调。

2004年，我陪同贝索斯去塔吉特公司，给他们的领导团队演讲。我记得，他在演讲中说：“我无法想象，消费者有一天会想要更高的价格、更少的选择、更复杂或更困难的交付过程。‘三位一体’的客户需求是永恒不变的，永远不会被忘记。”

下面，我们将深入研究这三个要素，看看亚马逊是如何围绕它们建立自己的业务的。

价格

亚马逊的低价策略已经广为人知。近20年来，贝索斯用行动证明，他愿意在短期内在某个品类或整个产品线上只获取很少的收益，以保证业务的长期增长。贝索斯对定价的痴迷是无止境的。在此，我想举一个例子。

每个人都明白，亚马逊的目标是成为零售行业“每日低价”的领导者。要做到这一点，亚马逊必须确保其产品价格与我们假定的竞争对手（包括沃尔玛、百思买和塔吉特在内的零售巨头）保持一致。

在一次“S团队”会议上，有人说：“如果价格最低的零售商缺货，那么亚马逊就不应该和它同价，因为没必要这样流失利润。”

没想到，贝索斯当即表示反对，他认为，这样做可能得不偿失。如果消费者发现亚马逊的价格更高，那么尽管他们会勉强在亚马逊购买其他店家缺货的商品，但这个交易会让他们不舒服，并在他们心中给亚马逊贴上不良的标签。

冒着损失利润的风险来保证良好的客户体验，贝索斯其实是在强调，在亚马逊真正重要的事是客户在考虑什么。

当然，对亚马逊来说，坚持低价策略并不那么容易，它面临来自实体零售商的竞争威胁。一位分析师曾发表过一篇文章，在社会上引发了很大反响。

文章称，2012年年初零售商爱家之人（BedBath＆Beyond）对30种代表性商品的定价比亚马逊线上对应商品的价格高9%，而在2013年8月，其价格却已经比亚马逊低6.5%。其他传统零售商（如百思买）也承诺提供和亚马逊相当的价格。

线上、线下零售商之间的竞争更加激烈，有良好利润率的传统商家多采取降价策略，它们比线上零售商有更大的回旋余地。

换言之，与实体零售商相比，亚马逊曾经的巨大的价格优势正在消退。如何应对这一激烈的竞争，是亚马逊未来面临的一个重大问题。

选品

从一开始，贝索斯的目标就是让顾客可以在亚马逊买到任何东西，从各种图书开始，扩展到几乎无限多的商品品类。当然，要想成为“有求必应商店”［布拉德·斯通（BradStone）在2013年出版的《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》（TheEverythingStore:JeffBezosandtheAgeofAmazon）中如此描述］并不容易。

当贝索斯还没想出如何顺理成章地将亚马逊的规模扩大到他所设想的程度时，开拓第三方卖家市场的点子就冒出来了。

当时，到处都是卖东西的零售商。贝索斯曾找我想办法和这些中小型零售商合作，希望它们能够在亚马逊品牌的背书下，在亚马逊的网站上卖东西。最终，我们弄明白了亚马逊如何才能在不承受大量库存风险的情况下出售商品。

如今，亚马逊的经营规模非常大，可以为客户提供丰富多样的商品、无与伦比的消费体验，但这在几年前，似乎是不可能的。

“你在找什么？稀有金属吗？”

“你们有吗？”

“有的。”

“能在你们这里买到一只活的兔子吗？”

“可以。”

“你们卖培根形状的创可贴吗？”

“卖！”

只要是你能想到的，在亚马逊的网店里就能买到。而且，用户在浏览亚马逊网站时，发现不同寻常的产品的次数越多，就越能将其作为以后购物的专属网站，从而使亚马逊的“飞轮”旋转得更快。

更快捷的交付

每当消费者下单时，亚马逊都会“承诺”包裹的预计到货时间。为什么要用“承诺”这么郑重的词语？

这是因为贝索斯知道，在商业世界里，缺货或不能迅速地把东西送到客户手中的人会很惨，那些不尊重零售业本质的人最终是会付出代价的。

有一年圣诞节前，我们在苹果公司订购了4000个粉色平板电脑。11月中旬，苹果公司的一位负责人突然联系我们，他说：“不能在节前送货了。”

这是因为平板电脑中的磁盘驱动器升级为硬盘存储器，苹果公司不想再用旧技术生产产品了，相关人员回复：“一旦我们做出了新产品就给你发货。但绝对赶不上圣诞节了。”

碰到这种没法按时交货的情况，有的零售商可能只是向客户道歉了事。但这在亚马逊可行不通。我们可不是那种因为缺货而让客户过不了节的公司。

于是，我们去商店买了4000个粉色的平板电脑，运到办公室。然后，大家一起手工分类，重新包装，再将它们运到订单中心，发送给客户。

显然，这让亚马逊在这笔交易中没赚到什么钱，却让我们实现了对客户的承诺。在随后的例行周会上，我们向贝索斯坦白了这件事情。他听后赞许地点点头，说：“去联系苹果公司，想办法把我们的钱要回来。”

最终，苹果公司勉强补偿了我们的损失。但即便苹果公司没这样做，对亚马逊来说，这仍然是一件正确的事。

出自：《亚马逊方法：平台型公司如何实现爆发式增长》

作者：约翰·罗斯曼