作为一名公司创始人、很多企业家的陪跑者，我对高级人才的“选用留”之痛，深有感触：CEO们常常费尽心思或高昂代价请来人才，满心期待TA能力挽狂澜，结果半年不到，人就跑来说，不好意思，我干不下去了。为什么这些职场“空降兵”屡屡阵亡？如何让“空降兵”平稳着陆？

每个企业都会遇到“空降兵”，每个人才都可能有一天成为一名“空降兵”。

但每个故事的结局不尽相同。

郭士纳，空降到IBM后，通过大刀阔斧的变革，带领IBM走出困境，起死回生。

关明生，空降到阿里巴巴，帮助其度过重重难关，成为阿里历史上的大功臣。

他们都是“空降兵”的成功代表。然而，现实中，“空降兵”的“死亡率”非常高。

看惯了某某公司引进高管的新闻，殊不知他们当中的大多数都曾黯然离场。一项调查显示，中国民企在引进高管时，失败率竟高达80%以上。

“空降兵”难以平稳着陆的原因在哪里？正确姿势是什么？怎样帮助大家提高高级人才“选用留”的效率？带着这些困惑，我和嘉宾派第一季学员、BOSS直聘创始人赵鹏聊了聊。

他担任着一家千人企业的CEO，更是一位人力资源和雇主品牌专家。他的毕生事业就是“做招聘”。对于“空降兵”难题，他给出了很多实用的见解。

我们跑马拉松的人知道，各种热身动作必不可少，这是在为我们身体做缓冲。

心肺功能需要慢慢提升、膝盖中需要储备润滑液、脚踝手腕需要活动开来、肌肉需要拉伸。

每一个单点经历迅速突破后，身体才可以扛住量变与质变，进而接受漫长的马拉松挑战。

创业更是从精神到身体的多重马拉松挑战。

当新人到来的时候，作为CEO，万不可急于求成，把所有管理业务都交给他，或者要求他来一场剧烈的变革。

我们需要给予新人的第一件礼物，叫“耐心”。

让他从更小的管理面积做起，一边熟悉环境，一边单点突破。

在新人熟悉了环境、有成绩与成就感后，再扩大管理范围，并开始逐渐为产品、服务、企业文化做迭代。

赵鹏分享了一个“空降兵”A先森的故事。

A先森曾是一家同行业企业的COO，管理销售。

大BOSS赵鹏请来A先森后，直接派他到了某新一线城市的站点，从普通销售人员做起。

A先森身边那些最基层的年轻销售们，甚至不知道他是公司总部派驻来的高管。他们打成一片，什么都聊，也什么困难都一起克服。

一段时间后，A先森熟悉了业务，带动了队伍。

然后，他开始变身站点负责人， 捋流程、树文化、招新人、带团队。

第二份礼物：弱势心态

千万不要以为一个被重金引进的人才，能拯救你羸弱的短板。

虽然所有人都听说过他的辉煌战绩，但那时的天时地利人和，不同今日。

今天，他不过是个弱！势！群！体！

刚加入公司，不熟悉文化，不了解业务，不懂同事，不会黑话，却被报以极高的预期……

作为他的老板或同事，你都需要给予他这份礼物——弱势心态。

比如，对犯错的包容。作为老员工，可能被冠有了“认知的诅咒”，你认为他应该了解你所了解的一切。而事实上，他是一张白纸，需要你们去带领绘制地图。

比如，降低预期。核心团队不是选出来的，而是剩下来的。

他需要经历一个从“选出来”到“剩下来”的过程，时间会给出答案，但没有时间，就没有答案。

刚刚讲到的“空降兵”A先森，后来业绩很好，但过程其实是充满曲折的。

前三个月，他的成绩单惨不忍睹。第四个月，才略有了起色。第六个月时，他的团队惨遭折戟，人员流失率全公司第一。

这个时候，如果你是老大，你会继续容错吗？

赵鹏说，他深知，干部的培养需要时间，这份礼物，使用期还没有结束。

一年后，该站人人业绩优秀，枝繁叶茂。

当然，预期管理、容错机制，都需要有边界。这依靠CEO的管理经验与识人直觉来判断，也是团队的绩效设计和文化氛围决定的。

第三份礼物：新老平衡

当有着卓越的学历背景和工作经历人物，被空降并委以重任时，公司的老员工对他往往有所排斥，甚至背后拆台。这就叫职场中的“立鹤效应”。

如何避免立鹤效应呢？

给“空降兵”的第三个礼物叫做“新老平衡”。

一方面，要让“鹤”提前融入群体。如果一个CEO想引入某位“空降兵”，不要擅自拍板决定。“空降兵”需要在正式加入之前，就开始与管理团队交流。CEO甚至可以询问团队其他人的意见，再决定是否将他引入。

这样做的好处是，空降兵能提前多维度了解公司情况，避免心理落差落差；老员工也有了心理准备，参与了决策，甚至熟悉了“空降兵”的优缺点，对共同的目标更加明确。

另一方面，可以建立合理的薪酬体系，维持生态平衡。

空降兵往往是在公司成熟后高薪引入的人才，薪资水平很有可能高于元老。于是，现有的薪酬体系和生态平衡被打破了。

如何避免生态破坏和人心紊乱？

一方面，老员工的年功价值是可以给予肯定的。公司可以设立“忠诚度奖金”，将在岗年限和薪酬合理挂钩。这笔奖金，是公司与成员之间的“熟知成本”，年限越久，文化熟知度、资源掌控度、业务了解度，就更高。

何况，淘汰制度盛行的今天，能剩下的员工，都不会太差。

一方面，新员工的“高薪”设计中，可能需要埋下更多的绩效要求和项目激励。

毕竟，你是被请来成就大业的。

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