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从1999年5月，“携程四君子”创建携程旅行网，至今已走过22年。期间经历了两次换帅，两次疫情，以及系列资本运作和大刀阔斧的组织变革。如今，携程仍保持行业领军地位，焕发新的组织活力。

2021年6月，嘉宾派上海站访学走进携程，深度学习携程案例。本文作者常兴龙，是嘉宾派第七季学员、薪人薪事创始人。他将从三组数据来看携程的不同能力。

由于红杉是薪人薪事的重要股东，沈南鹏总又是携程的创始合伙人，我很早之前就听过携程的创业史，这次有机会通过嘉宾派的组织近距离听到孙茂华总的干货和“内幕”，感觉场景再现，受益颇丰。巧合的是，我次日离开上海到杭州出差，在全季酒店的房间桌子上有一本季琦总的创业手记，躺在床上听着音乐一口气读完，感觉又对携程又有了另外一个角度的深入理解。

本文作者、薪人薪事创始人常兴龙

我们看携程三组数据折射的携程不同的能力，并结合茂华总的分享分析起背后的原因，可以感受携程给人启发的一些特性。

强大的应变能力

第一组数据是关于携程疫情的应对，每次疫情（编者注：2003年非典和2020年新冠疫情）不久就上一次市：

（1）2003年12月9日，携程首次上市，首日交易收盘涨88.56%至33.94美元。彼时携程在纳斯达克市场初始发行价为18美元，开盘价为24.01美元；截至收盘，该只股票成交量达5,602,472股；其股价较发行价上涨15.94美元，较开盘价上涨9.93美元。成绩当时看来非常好。

（2）2021年4月19日，携程高开281港元/股，最新市值约为1772.9亿港元。

这组数据说明携程应变能力让人吃惊，远超同类公司，就拿第一次疫情时表现说明，绝大多数同类公司裁员断臂，只有携程没有这么做，做了一系列动作，如上半天班发60%工资，内部邮件激励团队坚持搞内训让大家忙起来，让客服团队做招商银行开卡业务拉升现金流，这些动作后验是无比正确的，当业务报复性的回弹时，只有没有裁员的携程获得了超高速的发展。

携程在这一点上极其有独特性，经历了两次疫情，相信这是各位绝大多数公司没有经历过的，每次疫情都能做出正确决策的，在中国企业发展史上尤为难得，如果再加上一个每次疫情后都能上市一次的，携程就是绝无仅有了。

第一个问题聚焦在过去的发展历史上，携程团队有什么样的基因密码，使得出现外部剧变的时候，能通过内部组织的变革，来轻松正确应对？

茂华总在分享时给出了自己的答案，做战略要充分尊重企业生命周期，分析企业的生长环境，搞清楚“depends on”的依赖条件。

携程荣誉合伙人孙茂华在嘉宾派授课

她举了两个例子，一个是自己投资的教育公司，本身发展的比较好，但是所依赖的大环境发生了很大变化后，公司只能在这个基础上去做自己能做的事情，这是一个极端情况。更多的是在发展过程中，不会这么明显，所以更要小心判断，比如在滴滴崛起的过程中，有另外一家公司发展也不错，甚至有不错的利润，但创始人没有完整分析依赖项，没有把资本补贴促进品牌占领用户习惯这件事情充分意识到，导致很快整个牌面翻了过来。

反过来也就是说，如果把依赖的环境和条件分析得足够充分和详细，就能极大程度地未雨绸缪，长期分析依赖项的能力有利于在环境发生变化时做出正确的决策。

与时俱进的组织

第二组数据是：2014年到2019年，携程GMV（成交总额）年均增速47%，其中，年轻用户每年的消费水平都在上扬。易观千帆的调查数据显示，携程平台上，95后-80后的用户占比为77.7%，中等及以上消费水平的用户占比超过8成。

另外一点，携程从未落伍，梁总在疫情时，“扮曹操，唱越剧”。从梁建章不停地“换装”直播开始，截至2020年底，携程直播共进行了118场，有2亿消费者在携程的直播间预订了旅行，撬动携程预售总GMV超过50亿元，相比之下，一线的顶级网红也不过是年GMV在20亿。

携程在年轻消费人群的与时俱进的能力让人吃惊。我们做人力资源，非常知道不同人群、不同年纪的思想代沟有时是无法轻松逾越的，有很多公司在应对更新的客户群体做判断，做组织调整时出现了较大问题，但发现携程并不存在这个问题并高速发展着。

第二个问题是在发展和保持与时俱进上，我们知道企业发展战略和客群目标变化是个系统工程，携程能使得一个庞大的公司准确的判断时代趋势和定位客户群体，内部组织变革并统一认知的底层的方法论是什么？

给出的答案是，了解并敢于启用年轻人，搞内部创业，搞了很多创业单位，进行组织的变革和建设，尤其要关注Social Capital，就是人与人之间的社交资本，除了基本资源到位外，对于负责人要反复沟通，说服他们真心为这件事情投入，并一层层传递这种工作方法和信任，一次不行就两次，直到沟通达到目标为止。在组织建设中，确实不能令任何一个人找到适合自己的位置，要记录为组织大局牺牲小我的人，一旦有机会做新的领域或机会，第一时间优先把机会给这些人。

数字化的核心竞争力

我们研究公司，发现长线来看5年一个周期，对一个生存10年以上的公司，今天的表现在5年前是被“决定了的”，我们拉出5年前也就是2016年的数据作为第三组数据，发现携程一直保持非常高的研发投入比。

给出的答案是，研发投入就是为了使得管理更加系统化，一个企业长期发展要研究核心竞争力的数字化方法。2010年前后，携程有很多有实力的竞品，比如青旅在线，融了很多的钱，Expedia也投资了艺龙，携程一度处于不利的地位。在资源有限的情况下，要抓自己的战略方向，不仅仅要坚决定下战略方向，梁总还大力推进核心竞争力的数字化方法，认为数字化核心竞争力是赢的关键。

针对孙总负责的客服来讲，也细分建立了一套评估方法并用数字化表述出来，这些数字年度初清零，不断监测并与竞品进行对比，年底的时候，客服的分值是艺龙的两倍，发现收入也成为了艺龙的两倍，把所有行为和工作，都用数字化表达，这样很容易分析不足，定出短期和长期指标，持续增强自己的竞争力。

除上述几个方面之外，还有一个观念给我留下了很深的印象：企业组织建设不要今天学学阿里，明天学学头条，最后变成了邯郸学步，要意识到每家企业都有自己的风格，在充分体系化、科学化的系统管理下，沉淀自己的数据体系和策略体系，不断迭代沉淀，竞争力才会越来越强。

作者介绍：

常兴龙（嘉宾派第七季学员、薪人薪事创始人）

北京青年人力资源服务商会副会长，曾在百度、人民搜索等企业担任高管职务，在互联网和企业服务行业有着资深的从业经验及管理经验。薪人薪事是企家有道网络技术（北京）有限公司旗下的一款专业数据化人力资源 SaaS 产品，旨在帮助企业提升人力资源管理能力，激发组织员工和工作活力，全面提升人才管理效能。

（校友作业仅代表校友观点，不代表嘉宾商学及对方企业立场)