这是「案例酷」为您呈现的第22个视频案例

近两年，有一个观点得到了越来越多人的认同，叫做“人人都是产品经理”。因为虽然不是每个人都从事“产品经理”岗位，但每个人都在工作中经营着有形或无形的产品与服务。

因此，学习产品思维，并运用产品思维解决企业中的问题，是每个职场人的必修课。这篇文章为你带来了产品“大神”苏杰老师总结的三个产品思维，非常经典，落地性也很强。

以下，enjoy~

如果你是CEO，你首先需要思考的问题，就是企业解决了用户的什么痛点、最终的经营目标是什么，这其实就是产品经理的基本功——理解用户需求，设定产品目标。可以说，CEO就是公司最核心的产品经理。

如果你是一场营销活动的负责人，你需要思考设计什么类型的活动、通过什么渠道触达用户，这其实就是产品设计和运营中需要考虑的要素——定义产品功能，进行产品推广。

所以，产品经理这个Title不重要，它其中蕴含的产品思维才重要，值得每一个人学习。

那么，我们该如何运用产品思维，解决组织或业务中的问题呢？嘉宾大学「案例酷」有幸邀请到了《人人都是产品经理》系列图书作者，产品界公认的“大神”苏杰老师，来传授他的独门秘笈。

挖掘需求的路径：需求→目标→心智

产品设计的原点，是精准地采集和理解用户需求，可这并不容易。

有时候，用户说不出自己想要什么，或者说出的需求并不能反应真实的想法。比如在汽车发明之前，如果你问用户最想要什么交通工具，他们只会说“我想要更快的马。”

有时候，我们没有条件记录用户在真实环境中的反应，让需求从我们眼前溜走。

这就需要我们掌握多种采集需求的方法，灵活搭配运用。对此，苏杰老师给我们传授了五大需求采集方式，并辨析了每种采集方式的利弊。

（1）直接采集VS间接采集

直接采集就是直接接触公司用户，获得一手信息。这种采集方式，避免了二次加工信息带来的需求变形，但是效率比较低。间接采集指从客服或者调研团队提供的反馈中提炼需求。这种方式利用了专业团队的智慧，节省了采集和梳理需求的时间，但由于没有和用户直接接触，用户的诉求可能被遗漏或曲解。

因此，这两种方式要搭配使用。另外，直接采集的方式必不可少，我们必须直接面对用户，才能保持对用户需求的敏感，从而为用户创造价值。

（2）让用户“说”VS观察用户如何“做”

让用户说，就是采取访谈的形式，听取用户的观点；观察用户如何做，就是观察用户的行为，从行为中提炼用户的痛点。听取用户观点时，要小心“耳听为虚”，用户自认为的需求和痛点，未必是真的，要用他们的实际行动来验证。

而观察用户行为虽然能得到更真实的信息，其行为背后的动机，还需要深挖。所以观察行为后，还是需要带着问号听用户怎么说。

（3） 定性调查VS定量调查

定性调查是对少量用户的深入研究，最容易碰到的问题是以偏概全，几个用户的问题可能无法反映全体用户的需求，这就需要用定量调查的方式补充。通过定量的问题，可以发现普遍现象，但是不知道原因，还得用定性的方式深入探究。因此，两种调查方法是相辅相成的。

（4）用户跟产品交互VS用户跟产品不交互

用户跟产品交互的方式，适用于对现有产品做改进，用户可以在体验产品功能后，提出具体和真实的改进建议；而用户跟产品不交互，可以让用户天马行空地设想产品功能，我们更容易从中发现颠覆现有产品的新方向，比较适合用于产品创新。

（5）在真实环境下调研VS在实验室环境下调研

让用户在真实的环境下使用产品，可以获得最真实的数据，但操作难度比较高，而且会得到大量无关数据；而实验室环境会让用户按照我们设定的主题行动，效率较高，也便于录像、录屏等记录。

运用以上五大方式，相信大家可以采集到真实可靠的用户需求。但如果不知如何挖掘需求的本质，照样无法精准地提供解决方案。在这里，苏杰老师提供了一个深入理解需求的实用模型，叫做“Y模型”。

Y模型的左侧，提供了深入挖掘需求的路径：用户需求→用户目标→用户心智。

首先，理解用户需求是什么，即弄清用户是谁（who）、说了什么做了什么（what）、在什么场景下（where、when），但这只是从言行层面了解了需求。第二步要深挖用户的目标与动机，即用户为什么这么做？而最终，我们要挖掘出隐藏在目标与动机背后的人性与心智。

比如说，工地都有需求，要让工人带安全帽，它可能会挂一个标语：“进入工地请戴安全帽”，这仅是从言行的层面来完成自己的目标；如果它的标语是“人人讲安全，安全为人人”就是让用户明白，戴安全帽是为了什么，这就是在目标与动机的角度解决问题。

而百世快递仓库的标语就更高一筹了：事故就是两改一归——如果不戴安全帽，老婆改嫁，孩子改姓，财产归别人。

这就是站在人性的角度，利用人对亲情和财富的需求，达成目标。

Y模型的右侧，提供了我们将需求转化为功能的路径。在透彻了解用户需求后，我们再针对性地用产品功能满足。在这里，我们需要思考的问题是：我们做哪几个功能？优先级是什么？（which），成本多高？（How much），我们做到什么程度？（how many）我们可以小步快跑，也可以憋大招，要看实际情况而定。

识别竞品的方法：问题和方案的异同

深入理解了用户，也不代表我们就可以在市场中取胜。每家公司都处在竞争之中，我们只有比竞争对手更好地满足用户需求，才能抢占市场。但是，你真的知道你的竞争对手是谁吗？

很多公司的竞品分析，会列一个表格，横轴是竞品名称，纵轴是功能点，然后通过打钩画叉，比较具体功能点的差异。不得不说，这种分析竞品的方式，是很狭隘的。

例如，奔驰、宝马的竞争对手不只有奥迪，还有滴滴、甚至更方便的公共交通。如果还局限在眼前的竞品，不仅容易被隐藏的对手超越，还容易局限自己的业务发展。

为了帮助我们更全面地认清竞争对手，苏杰老师教授了一个经典的竞品分析模型——全域竞品模型。

全域竞品模型，利用企业「解决的问题」和「提供的方案」两个角度做组合，将竞品分为四种类型，接下来我为你一一拆解。

（1）竞品类型一：问题同，方案同

比如，说起肯德基，马上想到麦当劳；说起蒙牛，马上想到伊利；甚至说起蒙牛的特仑苏，立马可以对应伊利的金典。这类竞品解决的问题、提供的方案与主品非常类似，是最直接和明显的竞品。

（2）竞品类型二：问题同，方案异

比如某品牌的牛奶，它解决的是早餐喝什么的问题，咖啡、豆浆跟它解决的问题是一致的，都是它的竞品；再比如说新浪微博，它虽然在跟腾讯微博的战役中胜利了，但是腾讯的微信却给了它很大的冲击，因为微信与新浪微博虽然产品特性不同，但都解决了用户信息获取和社交的需求。

（3）竞品类型三：问题异，方案同

有的人可能会困惑了，解决的问题都不一样，也能成为竞品吗？答案是，能！比如说早年的当当与京东，当当卖书，京东主营3C数码，两者解决的问题不同，但是他们的解决方案相似，都是通过电商的方式提高零售的效率。两家在扩张的过程中，经营业务越发相似，最终都变成了百货商店，成了直接竞争对手。所以，在企业业务越发多元的今天，我们一定要提防跨界打劫的现象。

（4）竞品类型四：问题异，方案异

这种类型的竞品就更奇怪了，问题和方案都不同，也能成为竞争对手？其实，如果两方都在争夺同一种不可再生资源，是很有可能的。目前，大多数领域，已经是存量市场而不是增量市场了，所以用户是不可再生资源，用户的时间、精力，一次只能投入在一个产品上。看起来八竿子打不着的产品，也可能正面竞争。

比如，上班族在上下班路上，有1-2小时的注意力，他可以将注意力放在嘉宾大学App来学习知识，也可以使用网易云音乐听歌。这两个App解决的问题和提供方案都不同，却在这个场景下成为了竞争对手。

总结一下，在全域竞品的概念下，只要你们服务的用户是同一拨人，你们都有可能形成竞争关系。当然,在今天，我们可以用更宽容的态度理解竞争关系，其实，竞争本质上是竞合。竞争无法避免，怎么寻求竞争中的合作，或者从竞争对手学到经验与教训，才是我们对待竞争正确的态度。

评价产品的三个层次：有用、好用、爱用

理清了需求，识别了竞争对手，下一步就是打造产品了。而打造产品的第一步，就是设定产品目标，让团队的努力有方向。可是，什么样的产品叫真正的好产品呢？苏杰老师为我们列举了好产品的三大要点，就是让用户觉得有用、好用、爱用。

（1）有用

让用户觉得有用，就是在功能层面上满足了用户需求，这是比较基础的目标。只要前期做好用户分析，在产品设计中不出错，这个目标是比较容易达成的。如果你处在蓝海市场，有用的产品就能帮你抢占一定的市场份额。

（2）好用

但是，所有竞争对手都会迅速达成有用这一目标，要想在竞争中突出重围，就得让用户用的“爽“，也就需要我们做好用户体验。不仅能满足基本需求，而且使用流畅、便捷，甚至还有超预期的“甜点”。

（3）爱用

爱用是与用户达成了情感层面的共鸣。这需要我们深刻地理解人性，与用户建立情感连接，让用户对你的品牌产生依恋。这个指标往往很难把握，于是，苏杰老师传授了一个自己总结的“私货”，就是观察用户与用户之间有没有自发地形成社区，特别是，有没有产生互相沟通的黑话。

比如，B站的用户在沟通的时候，会说“一键三连”“弹幕护体”“前方高能”，这都是他们的黑话；再比如，别人向你请教问题，你回答“谢邀”，那你一定是知乎资深用户了，因为“谢邀”就是知乎的黑话。能促使用户自发产生黑话的产品，就达到了让用户“爱用”的级别。

讲到这里，相信你对怎么运用产品思维解决问题，有了初步认识。但是，苏杰老师的干货，远远不止这些。从把握需求到产品设计，再到产品运营、产品矩阵，这门课程会给你一整套的产品思维方法。