提到星巴克，我们第一时间想到的就是咖啡，但是，星巴克成功的原因却与咖啡无关。从“小美人鱼”进化成连锁遍布全球的“绿巨人”，世界上的咖啡店很多，凭什么人们只记得星巴克？

本篇文章以星巴克高级主管霍华德·毕哈的视角，以他自身的经历为基础，分享了他在领导星巴克期间发现、实践和学习到的经验。希望这些原则和经验能帮助你找到属于你自己的成功之路，并把它付诸实践。

以下，enjoy~

在星巴克，有一本绿色的小册子，叫《绿围裙手册》（The Green Apron Book），它为所有的伙伴制定了指导原则。这只是一本简单的小册子，但从没有人抱怨过它的简单。这些指导方针在反复提醒我们，星巴克到底支持哪些原则（也就是说，哪些是我们“能做的”），但它并没有讲哪些是我们“一定要做的”或者是我们“根本就不能做的”。

 

随着我们从一个小企业成长为跨国集团，《绿围裙手册》记录了企业成长历程中的很多细节，比如“我们的目标是什么”和“我们想创造的是怎样一个企业”等。我所提倡的领导之道同样是我自己体悟来的，因为它们，我给人们留下了讲信用、思路清晰的好印象。

现在，我将同读者们分享这些法则，我相信它们适用于每一个人。在我领导星巴克期间，这些法则都经过了实践检验，它们已经完全渗透进我们的行事方式中：包括制定决策、处理问题、表达关心、持续奋斗以及积极为未来创造机遇等各个方面。这些法则都是值得你信赖的航标，它们将在汹涌的商业、社会和人生大潮中帮助你确定航向。

了解你自己：“只戴一顶帽子”

“只戴一顶帽子”是优秀领导者的典型特征。在一生探索“我是谁”和“我支持什么”的征程中，这是一切的起点——可能也是终点。当你“只戴一顶帽子”的时候：你会了解到什么会让你活力四射。你会感到自己很出色。你不再需要隐瞒什么秘密，也不需要矫揉造作。你能够指引自己和其他人从正直与坦率做起。

当你“只戴一顶帽子”时，你会优先考虑“我是谁”。你绝不愿意只做一个无名鼠辈。同时，你也会重视自身的价值，重视自己所从事的工作。因此，当有哪里不对劲儿时，你马上就能反应过来，工作上的难题一点儿也难不倒你。当你清楚“我是谁”时，其他所有的问题都会变得简单——即使是那些最困难的事情也会变得轻松起来。

像变戏法一样在不同角色间疲于奔命，会使我们变得神经质、效率低下，很容易感到沮丧，也很难真正成熟起来。事业刚起步的企业家往往身兼秘书、首席财务官、销售主管，甚至是董事会主席等多重身份，在超负荷的工作中，他们早已不堪重负。但如果所有这些“帽子”都能服务于同一个目标和价值理念，那么这些企业家的才干就会大大增强，也将为企业发展寻求到各种支持。

爱德华·德·博诺在《六顶思考帽》（Six Hat Thinking）这本书里讨论了我们思考问题的不同方式，他把它们表述成“帽子”是为了更平等地称呼它们而不带有任何倾向性。白帽子代表的是中立、客观的思路，黑帽子代表的是某种更倾向于否定的消极思维，而绿帽子代表的则是多产的、创造性思维。

 

他认为，用这些富含象征意味的帽子来代表不同的看法，可以帮助团队和个人营造诚恳而公平的对话氛围。我一直在说的那顶“帽子”，在我的生命中起过很大作用，它对曾与我共事的同事们来说也一样重要，因为它可以帮助我们发现更深层次的自我，并为我们的价值理念提供支持。

我们每个人都有一顶属于自己的“帽子”，这也是每个人应该戴着的那顶“帽子”，当然，这只是一个隐喻，它想说的是，我们每个人都应该保持自己的本色。所谓“所见即所得”，你的思维方式决定你将取得怎样的成就。“只戴一顶帽子”意味着坦诚、公正、富有激情，也意味着你在忙碌的时候仍然能保持无限的活力。

对团队而言，情况也是一样的，因为团队是“人”的集合。“只戴一顶帽子”的团队清楚它自己支持什么、追求什么，因此，它有能力也有坚决的意志去取得成功。在这个团队里没有秘密可言，也没有什么掩饰和夸张，只有一种真诚的精神动力——实现团队和员工个人的梦想与目标。

忠于理想：只做正确的事

人并不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作在拓展生意的时候，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正应该着力经营的事业。

具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新、销售供应、收购及其他商业活动常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了“人”的存在，其实，正是有了他们的激情、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。

只有像我这样的领导者知道自己为什么要来星巴克，我们的伙伴知道他们为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅然决然的信念，我们才能做好各自分内的事。因为，人们总是希望能为自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，他们才会找到金子。

另一方面，当我们的努力没有获得回报时（比如利润较低、精神萎靡、没有顺利完成计划），问题常常会比我们想象的更严重，因为这个时候，我们常常会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加重要。但不幸的是，这个时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。

这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些核心要素才能保证我们获得成功。的确，我们每天都要做很多决策，而生产率不断增长也确实是件好事。但是，决策并不能实现梦想，只有“人”才是实现梦想的重要力量。

回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们——什么举措才是正确的，什么举措才真正忠实于我们的宏大目标。

第一个决策是由零售运营主管吉姆·奥林做出的，他曾说过：“我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司的业绩。”实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识——削减劳动力成本——背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大调整的部分，很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆·奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。

另一个决策更加富有争议，直到现在还依然如此。具体来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。

 

但总裁霍华德·舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损于我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了“3年10万美元”的共同目标，参考了星巴克的核心价值——“一个提供咖啡的以人为本的企业”后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：

1.我们已经有很多伙伴患上了“腕管综合征”，我们不能让他们继续受到伤害。

2.客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。

3.我们的饮品质量常常参差不齐。实行自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。

我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。

那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的“3年10万美元”的目标，而且不可思议地实现了“3年15万美元”！在提出那个目标后不久，吉姆·唐纳德就领导北美地区的星巴克不断前进和奋斗，在他的领导下，每家门店的平均收入都能在3年里增长15万美元。

独立思考：要做到知人善任，人尽其才

所有人都渴望在工作和生活中体验到满足感。对企业而言，没有员工的参与和创造力，它就不会取得成功。

然而企业也可能会扼杀员工的创造力，把他们边缘化，并总是告诉他们应该做哪些事情。与满足员工真正的需求相比，按照规章手册办事总是显得太过简单。

在星巴克，我们努力营造出一种独立的文化氛围。在这里，任何级别的伙伴都能根据他们的岗位做出决定。我们的目标是，每个人都能把他的独特看法和技能带到工作中去。我们希望每一个伙伴都能承担责任，而不是盲目地遵从规章手册里的“金科玉律”。

 

但是，当一个公司迅速成长的时候，总会制定许许多多的规则，希望员工们能够尽快赶上它的成长速度。与此类似的是，当一个团队试图控制成本，应对低增长率，或者处理一些还不够明朗的问题时，似乎越来越多的规则已经成为一种解决之道。

规则、制度以及手续都是企业常常采取的自然而然的应对策略，而且它们确实也常常能够保证获得预期的好结果。

不幸的是，在很多情况下，规章手册会适得其反——它只是告诉员工们应该如何去做，却没有解释他们应该努力实现什么。规章手册并没有赋予员工什么能力，相反却使他们丧失了能力。

因此，我们需要的是“配方”，它能够告诉我们应该追求怎样的效果，而不是那些死板的规章。在星巴克剧烈变动和扩张的时期，它更关注企业业绩，这种“自我文化”在导致同店销售额增长缓慢的同时，也在运作中建立了一种讲究规则的文化，意在应对变化和挑战带来的压力，这一点并不令人感到讶异。

员工们都认为自己做的事情正确无误。从表面上看，他们似乎的确如此，因为针对每一个岗位似乎都有合理的制度和组织体系以保证他们不出差错。但是，我却不这么看。有一天，当我走出办公室实地考察时，我来到一家星巴克门店的里屋，看到一个标语牌上写着“周到、迅速、清洁”，我不无讽刺地说：“真够鼓舞人心的！那为什么不直接挂上‘好好做人’呢？”

从理论上讲，企业不应该告诉员工如何去做某件事情，也不应该告诉他们要体验到什么。如果员工的每个行为都受制于这些准则，他们就丧失了自己的尊严，而这家企业也失去了自己的灵魂。

 

规章常常让我不知所措。当被规则束缚的时候，员工们就再也不能愉快地工作，再也不能让你感到惊喜；更加糟糕的是，他们再也不会相信自己。根本原因在于，企业不可能将每一种不确定的工作（或状况）分解开来，再组合成精确的指导步骤，也就不可能通过这些步骤来培训每一个员工。显然，这是一项得不偿失的投资。

与其编写那些工作指南来强迫员工们去机械地工作，我们不如关心自己一直追求的目标和它真正需要的支持。在星巴克，并不是任何一本规章手册都能传达我们的目标——“要热心地让我们的顾客感到满意”。

“在人性化方面，并没有什么规章手册可言”，这一观念并不只适用于日常工作，实际上它蕴含着无穷的价值。任何一个企业里的员工在一起工作时都可以参照这一点。

就我的亲身经历而言，当你们为实现某个目标达成一致时，团队里的员工一定能找到最好的方法。特别是谈到“人”的时候（或是涉及人与人之间关系的时候，比如服务、商讨、计划以及与同事相处，等等），这一观念就显得尤为正确。

所以，我们应该编写行动指南，而不是什么规章手册，只有这样，才能培育“人”的精神，才能使我们成为更有创造力的企业。就像社会史学家、劳工哲学家斯特兹·特克尔引用接受他采访的受访者的话：“我们大多数人枉有充沛的工作热情，却没有充分的施展机会。”

为了企业的利益，为了个体日臻完善，领导者有责任去培育员工的精神。换句简单但同样有说服力的话来说：“水罐只想盛水；而人，只想要一份真正的工作。”

这些法则培训过数以百计的各层级领导者。当然，也许不是每条法则都很有意义，因为每条法则的激励作用不尽相同。但是，如果用这些法则来指导自己和你的管理工作，你定会有所收获。

出自：《星巴克：一切与咖啡无关》

作者：霍华德·毕哈