打造高绩效团队，让高潜人才不断涌现，是很多企业家和管理者梦寐以求的。优秀团队的构成要素什么？与团队高效沟通的方法是什么？打造高潜人才的发展路径是什么？

优秀团队的构成要素

第一部分，愿景。任何一个团队在做事情的时候，首先得有愿景，我们到底要做一个什么样的事情？如果这个愿景不够清晰，就没有办法建立一个稳定的团队。

第二部分，战略举措。有了愿景之后，下一步要做的事情就是把愿景分解成战略举措。要形成愿景，用10年规划、5年规划还是3年规划？在这个规划中，什么样的战略举措能够使愿景实现？这个要做详细的拆分。

第三部分，组织建设。要重点考虑三个方向：第一，公司目标是什么？第二，怎么考核？第三，怎么激励？

任何公司都会有主要的流程和业务模式。主要流程往往会形成一个Timeline，对齐目标执行做一个时间线拆分，流程越通顺，循环越快，公司的发展就越好，业务模式就越清晰。

业务模式跟流程很多企业都有，也都会去摸索，去迭代。但大多数企业对目标的强化还不够。经过调研，发现大概有46.2%的公司，在主要流程的业务模式上没有清晰的目标。

接下来，要看组织构架和研发。我们知道，公司的目标在不断地变化，每年的规划其实都在变，在变的同时，公司的组织、框架也需要相应的演化。在公司内部，要强调考核，有了考核标准之后，才可能知道组织和框架的好坏，能不能向公司的目标靠拢。

企业有组织和团队后，就会有角色和人员。有了角色和人员，就要想到一个问题—激励。如果没有激励，仅仅是靠价值观，靠所谓文化上墙，是不足以团结员工的。

价值观和文化也许可以团结很多企业合伙人、VP，但是一个比较大的企业组织，很多人加入公司，只是当做一份工作，或者就是人生中的一个小小的历程。这个时候，如果没有相应的激励措施，下面执行起来很困难。有很多公司，过于强调自己的价值观和文化，而忽略了激励对个人能动性的作用。

第四部分，企业文化。刚才讲到了企业文化有局限性，但并不是说企业文化没有用，相反，跟大家认知一致的是，企业文化是最有用的一部分。企业文化，决定了企业的基础构架到底牢不牢靠。

企业文化起到的作用是什么呢？它其实并不能起到激励的作用，很多公司把企业文化作为了一种激励，这个显然不对。对公司来讲，企业文化只起到一个作用，就是决定了公司久不久，而不能决定你业务好不好，公司组织强不强。

如何进行团队的高效沟通

我们可以把团队沟通分成三层。

企业：科学管理提升整体工作效率

企业效率保证了协同性效率，如果从人力组织上看，比如招聘流程怎样变成有效渠道？怎样去识别人的画像？能不能把靠谱的面试官组织起来？这些人来到公司之后，他们的学习、转折、发展以及薪酬体系，有没有清晰的流程？

大部分公司这些流程不完整，使得组织中有些人处于迷茫的状态，处于不断观望的状态，以及他对公司有好的建议，也不知道怎么做才能得到公司的认同。

所以在这一层我们要梳理，包括不限于人力资源的流程和其他的业务流程。企业效率可以提高劳动效率。

组织：经验策略提升组织效率

组织效率沟通的方向是:组织和个人有没有相关的经验传承？这要看一个新人到一个组织中，他从新手变成老手的速度有多快。这种沟通不是点对点的，它往往是体系化的，或者是有组织、有目标、有计划地进行的。比如新人培养计划、创想计划、接手计划等，目的是提升效率。

个体：激发活力提升人的价值效率

到个体这一层的时候，沟通的就是一个问题：个人的价值效率怎么来提升？

什么叫价值效率？一个人在一个组织里，有没有把他自己的核心价值发挥出来？核心价值发挥了多少？这个比例就叫价值效率。

其实，很多人在公司里干着自己并不太感兴趣的事情，或者并不擅长的事情。需要经过公司的调整或者沟通，把他不擅长的点提升上来，适合这个网络。要么就是把他的岗位进行变动，使他更擅长。这里要反复地进行沟通，叫成长性沟通。

所以总体来讲，怎么去沟通？怎么去跟团队进行有效的组织？就分成三个层面：企业层面、组织层面、员工层面。分别考虑他的劳动效率、组织效率和架构效率，并进行有效的协同性沟通，组织的进化性沟通，以及对个人价值的成长性沟通。

打造高潜的人才发展路径

对于一个企业来讲，怎么寻找工程化、系统化的培养路径，这是难点。能不能使人才像雨后春笋般纷纷涌现，一层过去之后，还有另外一层涌现，在提出更高的业务目标之后，这些人还能不断地向上去涨，最后完成组织的使命和要求，甚至超预期完成。往往有很多企业做不到。

这是难点同时也是重点，如果认为难就不去做了，总有一天要回过头来补团队的课。当企业发现无人可用，没有足够的优秀人才可用，或者用了这个人之后，最后跳槽了，把人培养起来后，他却走了。所以，寻找一个工程化、系统化的培养路径是组织的核心重点。

在当前时代，尤其是近几年，有些行业里面，组织的瘫痪率是非常高的，有的甚至达到了30%-40%。年度计划就显示，有30%的人离开，有30%多的人进来。这个瘫痪率如果推到十年前，或者二十年前，是不可想象的。十年前、二十几年前如果有这么高的瘫痪率，这个企业可能就死掉了，但是现在它不仅没死掉，有些淘汰率很高的企业反而做得越来越好。这是为什么呢？

以前我们评价一个企业好不好，是看这个厂子有多大？占地规模有多大？车队有多少？有多少人？但是近几年我们评价一个企业的好坏，已经不是这样的标准了，现在一个好企业的标准是：企业有很少的人，但它创造的产值非常大。比如说一个企业有20亿产值，10亿估值，60亿美金，但是员工只有10个人，这个企业就是好企业。

 

单看这一层，可能没什么矛盾，但去看员工跟个体的时候，就会发现矛盾。因为很多牛人不愿意在一个组织中长期发展，越牛的人越想在外面独立干一些事情，所以在过去提双创的时候，特别是在双创期间，甚至有基金或者资本去鼓励的时候，这种情况就多如牛毛。

所以这其实是一个趋势，个体的转变也由原来打一份工赚一份工资，变成了追求自我实现、自我价值体现。

 
单看这个其实也没什么问题，每个人都会有追求，但是这两个同时存在，问题就来了，企业的发展需要高端人才，高端人才加速独立，这就是组织发展的主要矛盾。

这个矛盾会导致推动效应：越好的企业可能越来越好，大部分人可能都会跑到这些企业中；越不好的企业，它的流血速度，失去人才的速度，其实也是加速的。

所以，每个企业、每个高管都要考虑一个事情：这个核心矛盾的解决方案到底是什么？我给出的一个词叫“进化速度”，就是组织进化速度高于个人，才有可能吸引人进来。

个人的成长速度，如果高于一个企业的进化速度，他就会找到速度更快的企业，去配合他的发展，或者去独立创业。

所以，如果想把核心的团队留存下来，要做的事情其实就是加快组织进化速度。

怎么去加快，要看公司的现状。人力资源部大部分时间其实只做了招聘，或者只做了组织的自我迭代，并没有去了解业务。或者了解业务的时候，没有深入思考业务下一步需要什么样的人，所谓大战在即，粮草先行。

如果在人才上面，粮草没有准备，下一个业务就顶不上去，这个预判往往有很多公司做不到。怎么去解决这个问题呢？很简单，在做这件事情的时候，要想办法采取数据化的方式。可以将数据分成三个部分，并抽象出五十一个维度。

第一个部分，是公司指标。

既然要人效，要组织的方法论，要最后产出结果，没有公司的指标是不行的，所以在第一部分，会发现有些东西可能就没有关注，把这些指标联合起来往往能看到组织中有一些问题，这些问题对应的就是组织方案和解决方案。

第二部分，是人效指标。

人效指标包括：人效、全职人效、人均利润、全职人均利润、人均加班时间、人工成本、本职人工成本、人工成本收入比、人工成本支出比、空勤率、经理/部门空勤率、加班支出、人均培训费、培训效能、自愿流失率、开除率、人才流失率、流失率、单位流失率、旷工成本、总营业额成本、全员工时比、人力资源费用比、晋升时长、升职比。

第三部分，是组织的拆换指标，就是招聘指标、翻新指标。

招聘指标包括：岗位满足时长、岗位雇佣时长、平均雇佣成本、雇佣来源、首年离职率、首年离职雇佣比、首月离职率、首月离职雇佣比、良人率、雇佣满意率、岗位吸力度、人才翻新率、单人成本、总职位接受比、职位空缺比、申请空缺比、招聘漏斗、渠道使用率、广告成效比。

拿其中一个指标来进行举例，比如人才翻新率。

有的公司，人才翻新率非常高，有的公司却非常低，人才翻新率过高和过低都不好，当人才翻新率过低的时候，反映出公司吸引人的能力不够，当指标过高的时候，有可能反映的是公司在留人或者稳定发展的组织能力是不够的。

人才翻新率到底在多少之间是合理的？这也是一个难题。在不同的时间内、不同的行业内、不同的公司内，可能它的定义都不一样。

所以在系统里面，把它细化成五十一个维度，并且把行业中、把市场上常见到的这些数据，做了这种大数据的分析。这样做，对企业有很强的指导力。

有很多企业在发展组织的时候，靠的还是望闻问切。市场的经验什么样的？老板的经验是什么样的？这种思维在市场竞争中越来越不靠谱，特别是在面对新鲜事物或者从来没有出现过的行业的时候。

比如人工智能、区块链，以及超规模经济的发展，包括新基建、新制造、新医疗，还有一些在线教育。没有太多的经验可以借鉴，那望闻问切就不再有效，这时就应该深度洞察。

我们要用科学的方法取消望闻问切，用科学的、数据化的方法保持组织的健康。

第一，采集。用科学的、数据化的方法，用一段时间去收集材料，收集完这些数据之后，要和日常的模型，或者是行业中的优秀模型，以及平均模型，包括自己之前的一些统计模型来进行对比。

第二，诊断。对比的时候，你会发现，刚才提到的51个维度里面，肯定有些维度偏高或者偏低，或者是变高、变低。可能单方面无法定义到底什么地方出了问题，但是组合起来往往能洞察，组织里面到底出了什么样的事情。

第三，方案。这个时候针对性地提出一些方案，这个方案就变得非常有效，可以配套长期方案和短期方案，过一段时间，再去看数据有没有良性的变化。

第四，价值。把这套流程都做完，目的就是让高潜力人才脱颖而出。