出品 | 我有嘉宾 (ID:wetalkTV)

2019年是AI回归理性，从梦想走向实用主义的一年。一方面，那些曾让人们仅凭想象就兴奋且忧虑的颠覆并未发生。躁动的资本与热血的创业者们渐趋冷静。另一方面，AI应用红利开始兑现。

“人工智能四巨头”之一的科大讯飞把握住了红利期，在2019年前三季度实现了净利润3.74亿元，同比增长71%，其中消费者业务全面爆发。这一增长得益于科大讯飞三年前的战略抉择。

三年前，Google DeepMind开发的人工智能围棋软件AlphaGo战胜了韩国围棋九段选手李世石，举世震惊，人工智能元年开启。

而诞生于1999年底的“人工智能第一股”科大讯飞却在那时遭遇了自己的“中年危机”。局限的技术能力与应用场景让科大讯飞长期耕耘于B端与G端业务，高昂的研发投入将大量的营收迅速消耗，营利性难题是摆在科大讯飞面前的一道“坎”。同期，亚马逊、谷歌、百度等C端用户广泛的公司开始在AI应用领域攻城略地。尽管在B端、G端的业务优势明显，单纯的行业市场已不足以支撑科大讯飞长远的发展，扩大C端的想象空间是科大讯飞的必走之路。

于是，作为科大讯飞创始人之一的胡郁扛起了构建科大讯飞消费者商业生态的重任，卸任执掌数年的讯飞研究院院长职务，出任消费者事业群总裁。

三年过去了，科大讯飞C端的商业化探索已显成效。不过，新的问题接踵而至，5G＋AIoT时代来临，科大讯飞未来增长的动力源在哪里？

此前，我与胡郁在《我有嘉宾》节目上进行了对话。我们探讨了技术性企业的商业化路径选择，胡郁的答案已透露了科大讯飞今日C端业务崛起的成功之道；也讨论了AIoT时代的战略终局设计，在胡郁眼里，未来的商业版图是清晰的，这也暗示了接下来科大讯飞将走向何方。

科大讯飞执行总裁胡郁在嘉宾大学年度峰会上做主题演讲

消费级产品的模式探索

婷姐：早在2010年科大讯飞就开始做面向消费者的业务，发布了世界第一款中文的语音输入法和第一个中文语音云平台。但高昂的成本让那些项目并没有盈利。之后的6年，你们开始探索什么样的To C产品适合科大讯飞，比如做软件还是硬件，做工具型产品还是做内容服务性产品，以及平台型产品该怎么做。通过这些探索你们得出了哪些适合你们的定论？ 

胡郁：在2016年我们成立消费者BG以后，基本上形成了一个完整的思路和套路。第一、科大讯飞做硬件，因为硬件的商业模式就是卖给用户最终获取收益，就像科大讯飞的翻译机，一台可以卖2999元，一年卖几十万台，我们就能够得到其中的利润。并且这其中还包括阿尔法蛋等各种各样的硬件产品。第二、我们需要与合作伙伴一起做服务。比如为中国移动、中国电信、中国联通、中国广电等合作伙伴提供机顶盒或者遥控器的硬件支持。第三、做互联网广告业务。我们认为互联网广告是任何一种硬件将来都必须使用的一种商业模式。

婷姐：当很多友商都推出类似的产品时，科大讯飞如何让没有体验过我们产品的消费者了解到科大讯飞的技术有多强，甚至愿意付出多几倍的价格来购买？

胡郁：科大讯飞的产品经理对市场上的竞品会有专门的分析，而且分析中有两个重点，一是核心技术的好坏，二是用户体验上的差异。科大讯飞原来擅长的是源头性核心技术系统的创新，但是我们现在在产品创新、应用创新和微创新上，也培养了自己的人员，所以我对科大讯飞将来能把两种类型的技术创新都做好，抱有很大的信心。

无论是“当前刚需”，还是“未雨绸缪”的一系列布局，科大讯飞的赚钱能力似乎在逐渐显现。2018年2月被中国广告协会评选为数字营销类一级广告企业，成为数字广告的第一集团军，逐步肯定了科大讯飞平台的变现能力。并且，科大讯飞2018年第三季财报中显示，前三季度，C端业务的整体营收达到了18亿，同比翻了一番多，增长了118%。讯飞听见、讯飞翻译机成为今年科大讯飞的“拳头”型产品。

技术型公司的商业化梦想

婷姐：科大讯飞在源头性核心技术系统的创新上勤恳耕耘了18年，技术性质让你们在B端和G端获得了广泛的认可。但你们似乎并不甘于此，讯飞的消费者事业群的品牌部和市场部已经开始发力。2016年10月18日，与罗永浩携手的一场发布会给讯飞输入法带来了近2000万次的下载量。在C端获得影响力和大额收入是所有技术型公司的梦想吗？

胡郁：恰恰相反，一家技术型公司在一开始需要自我造血的过程中，做C端是最危险的，因为消费者端需要大量的品牌积累。而刚开始做技术创新的公司，并不具备做品牌运营和商业模式创新的能力，无法获得品牌的巨大溢价。所以我认为做技术创新的公司，一开始还要从B端或G端发力，真正落地解决一些实际的问题。

我们在做C端的时候发现，有很多技术不是在解决刚需问题，而是在解决卖点的问题。但能不能真正挣来钱，很难讲。我们1999年刚开始创业的时候，做的第一款产品就是To C的产品，我们当时有个产品叫讯飞统一输入法，跟讯飞输入法听起来非常相近，只不过那时候是软件时代，我们想通过软件授权的方式向用户收取费用，后来证明这种模式是非常失败的。

婷姐：模式失败的原因是什么？是因为市场上用户的付费习惯需要教育吗？

胡郁：我觉得这跟中国整个软件市场有关。中国的To C软件市场没有做商业化做成功的。

婷姐：“不赚钱”、“总是被政府补贴”一直是外界对科大讯飞最大的质疑。你们是否会因为这些言论而希望成为一家非常赚钱的公司？你们的愿景是什么？

胡郁：我给技术型公司定了三个标准。第一、技术要最先进，而且这个技术不是单项技术，是系统技术；第二、要有竞争力的产品和商业模式，要能够赚到巨额的利润。因为没有赚到利润，再好的技术也很难获得下一步发展的动力；第三、真正的技术型公司会把巨额利润的大部分重新投入到新技术的研发中去，这才是一个标志性的特征。但是中国这样的公司确实太少。赚钱是必须的，赚钱的方式和花钱的方式决定了一家公司的基因。

婷姐：科大讯飞作为一个商业体，按照你的设想，未来五年最大盈利点会落在哪里？

胡郁：行业用户、消费者用户各占一半。但我觉得以这样高速增长的态势是不会改变的。

AIoT时代的战略终局设计

婷姐：战略的本质是终局思维，而不是机会主义或随波逐流。在科大讯飞的战略规划里，你们会做几年的战略终局设计？

胡郁：应该讲我们现在的战略终局设计，不是说做几年的。一般的战略终局的设计与你这个企业无关，是这个行业再过3到5年能变成一个什么稳定的状态。

如果不能判断整个行业会往哪些地方发展，你就不知道你的战略怎么做。比如2000年互联网泡沫的时候要想2005年互联网会发展到什么程度？2005年要想2010年会发展到什么程度？2010年移动互联网起来了，2015年又会发生什么？战略终局的思考能力是考验你团队的最大的能力。如果连这个都设想错了，就意味着你一直朝错误的方向走。

婷姐：但现在越来越难判断五年以后的事情。

胡郁：不，我并不认为它难。我认为需要一些特别的思考方法。现在大家都讲变化快，在我们这个领域确实是这样，但是注意到整个行业的发展历程，我们的环境变化其实并不是越来越快。比如在互联网时代，所有产品都是软件、都是轻资产。但到了移动互联网时代就都跟手机有关。到了物联网时代，就跟各种智能终端有关，变成了软硬件一体化的。

在AIoT时代，你要回答三个问题，第一、用户通过什么样的设备访问新的信息？第二、原来做网站、APP的人现在在做什么？现在通过手机、PC和电话还可以访问很多信息，但将来硬件载体一定会扩充到更多的列表，比如智能音箱、智能家电、机器人等不同的智能硬件。化妆品、食品、服装等每个品牌都会建一个自己的人工智能系统。

婷姐：那时候智能系统的呈现形式将是什么样？

胡郁：有可能是品牌的虚拟代言人。比如格力空调的一个人工智能系统，它掌握了格力的理念、价值观、内容和服务。