江汽集团是一家拥有六十余年造车积淀的综合性汽车企业。从安徽省第一辆汽车，到累计向全球用户交付超过1200万辆汽车，江汽集团曾长期扎根商用车、乘用车与国际化市场。而在智能新能源时代，这家传统车企正在经历一场深刻的自我重塑。

一年前，嘉宾商学首次走进江汽集团。彼时，尊界S800刚上市不久，同学们站在产线旁惊叹于国产百万豪车“上市即走红”。那一次，江汽集团董事长项兴初以“中国汽车的时代叙事”为题授课，讲述了江汽集团如何“站在巨人的肩膀上，与巨人同行”。

一年后，我们再次来到尊界智慧工厂，围绕「驾乘革命：以科技生态定义产业新纪元」展开深度访学。这期间，尊界S800累计交付已超过1.9万辆，连续9个月位居70万元以上超豪华轿车榜首。就在访学前一天，尊界S800典藏大观正式发布，首款MPV V800、V680同步开启预售，一小时订单突破3200台。从一款车到一个覆盖轿车、MPV、SUV的高端产品矩阵，尊界用一年时间完成了从“爆款”到“品牌体系”的跨越。

在问答环节，项兴初直面企业家学员的提问——关于组织变革的真实成效、与华为合作的利益博弈、尊界的产品节奏与资本市场关切。问题具体，回答坦诚。

以下为嘉宾派企业家学员与项兴初的问答精编版。

1、借尊界重塑江汽

嘉宾商学：去年您提出“对标华为，重塑江淮”。一年过去了，江汽有哪些真正的变化？

项兴初：对标华为，最重要的不是学一句口号，而是改组织、改流程、改机制、改文化。

第一，组织阵型变了。过去江淮做项目，是从各部门抽调人成立跨部门团队。但华为不是这样，人来了，责任还在原来的院和部，还在中台。这个组织阵型是三维的，理解它花了很长时间。

我举两个例子。华为内部有一个人专门管全车所有的水管理，无论是塑料件还是钣金件，水路问题都归他一个人端到端负责。但我们呢，内饰归内饰管，外饰归外饰管，钣金归钣金管。华为问我们“谁能对全车水路最终负责”，我们找不着这个人。

低压也一样。喇叭、大屏、灯各归各的团队，但华为有一个人专门管全车所有低压部件。你说你找不着就配一个？不是那么简单，你必须改变整个组织阵型。

第二，建立了流程化组织。把组织结构建立在流程上，而不是先定组织再捋流程。全公司13个一级流程，按L1到L6层层往下捋。

第三，运营机制改了。预算不再拨给职能部门，而是给到前线作战部队。华为说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，怎么呼唤？把钱给一线，他去买后端的资源。后端拿不到钱，就得听一线的。考核权、激励权、晋升权也都在前线。

第四，文化重塑。我们提出来打造“自动自发、追求卓越”的企业文化。

这些变化带来了实际结果。产品开发周期从过去36到40个月，缩短到24到27个月，效率提升36%左右。

更大的成果是精神面貌的变化。MPV项目中，我们整建制派了50多人长期驻点供应商，跟华为一起啃最硬的骨头，这在以前绝无可能。华为在手机行业一直坚持与供应链协同攻关，遇到难题就一起解决。如今，我们也把这种协同理念带到了汽车研发过程中，希望与合作伙伴共同把问题解决好、把产品做好。

对我来说，尊界成功很重要，但更重要的是借尊界改造江淮。只有一流团队，才可能持续打造一流产品。

2、与华为合作，到底学到了什么

嘉宾商学：江淮如何看待与华为的合作？如何避免沦为代工厂？

项兴初：首先，借助华为合作快速提升能力。集成产品开发能力，你懂但不一定自己做，但你要比别人更会挑、更会选。应用层软件开发，MPV上已有相当一部分是我们江淮在主导，S800时大部分是华为做的。

如何避免沦为代工厂？中长期战略分三步，第一步把尊界做好，第二步把江淮品牌高端化做好，30到50万区间的车已立项。第三步积累能力，看准新赛道快速集结资源。

地方政府也担心，万一哪天华为有战略选择，江淮怎么办？所以还是那句话，用最短的时间把一流的团队锻炼出来。离开华为终端赋能，只用它的技术，你能不能有立足之地？这是更难的事，但必须去做。

嘉宾商学：您怎么看待赛力斯和阿维塔各投150亿占引望10%？江淮对引望的持股比例和出资金额是什么量级？

项兴初：引望非常值得投资。投资引望的事我们正在做，已经披露了，剩下来的节奏节拍还需要一个过程。对江淮来说这是值得做的事，也得到了国资委的大力支持。

3、未来整车厂真正的核心能力

嘉宾商学：以终为始看2035年，整车厂存在的核心价值会收敛到哪几项能力？江汽会不会在港口、矿山等封闭场景做L4商业化运营？

项兴初：我们重点聚焦四个方面：集成产品开发能力、应用层软件开发能力、关键技术升级能力、绿色低碳敏捷制造能力。

集成产品开发能力非常关键，你懂，但不一定自己做，但你不能不懂。传统车企供应商搞不定了就躺平，那不行。

什么是集成？MPV上我们把座椅气囊按摩和空簧的气路整合成一套集中供气系统。SUV上要把空调压缩机和车载冰箱压缩机合二为一。未来还要把电机放到轮边去。四个轮子加一台电脑，可能才是真正的智能汽车。

江淮做纯电动车起步很早，2009年就开始，但起了个大早、赶了个晚集。很大一个教训就是没有打造专有平台，用油改电的思路去做电动车，思维被原来的跑道束缚住了。智能汽车也一样，绝不是把某些部件智能化就叫智能汽车，必须回到全新架构重新思考。

关于封闭场景的L4运营，我们一直在观察。跟亿航成立了专业制造公司做低空经济。具身智能也在观察，但不会去做表演用的机器人。对江淮来说，还是要沉下心，把自己真正要做什么想清楚。

嘉宾商学：您怎么看智能驾驶未来的竞争？

项兴初：有人说现在各家的智驾都差不多，我不认可。我认为，随着L3、L4逐步落地，更高标准的检验也会到来。就像考试一样，当前大家面对的是同一张考卷，未来随着难度提升，各家的能力特点也会更加清晰。余总说过，纯视觉方案是让车跟人的眼睛一样，但融合感知是希望超过人的眼睛，那才是智能汽车该追求的。

4、为什么坚持做百万豪车

嘉宾商学：S800典藏版变化不大，销量怎么看？MPV有没有四座规划？SUV的节奏？玛莎拉蒂合作怎么推进？什么时候扭亏为盈？

项兴初：尊界跟华为是平台级合作，不是车型合作。专属途灵龙行平台覆盖轿车、MPV、SUV，是全新智能架构，设计风格从商务向运动、年轻化拓展。

MPV四座规划你们提得很好，我们会研究。V800车长近5米5、轴距超3米4，是全球超豪华MPV里内部空间最大的，能做到7人舒适乘坐还能放下7人行李，而且七座车能实现舱内隐私隔断。

SUV明年一季度左右上市。尊界出海已在做，S800已有出口。

关于扭亏为盈，随着尊界放量、高端化推进，盈利会逐步改善。但我们更看重的是打造一支一流团队。

嘉宾商学：车市太卷了，尊界的定价和差异化怎么坚持？怎么保证有足够用户？

项兴初：一方面要在人群细分上下功夫，商务是一块，运动豪华是另一块。另一方面，尊界不会去25万、30万的市场，当下重中之重还是把高端豪华车牢牢做好。

高端品牌打造非常艰难，这一轮转型中会有众多品牌被整合。每一家企业都不容易，我们要集中精力在高端上继续用力，不要分心。现在产品线还不够丰富，布局完整了之后再看。

嘉宾商学：很多“界”的人脸皮比我们厚，去华为那里要资源，江淮是不是脸皮太薄了？

项兴初：很中肯的意见。华为侧最领先的技术，尊界率先使用、最早交付，这本身就体现了尊界的优先级。

关于“脸皮薄”，我们更愿意用产品说话、用交付说话。你看V800预定占比84%，V680只占16%，市场对高端MPV的认可非常明确。

5、江汽的下一步

嘉宾商学：传统业务会不会拖累公司？市值低迷怎么办？“一切为了尊界”是不是真的一切为了尊界？

项兴初：传统业务方面，十五五规划已经做了“战略聚焦、战略整合”的安排，长期有亏无望、不是优势的，该收缩就收缩。但轻卡、皮卡还在行业前列，海外一年20到25万辆、200多亿营收，不能马上丢掉。

关于市值，从4月份开始我们释放了一系列利好，深化合作2.0、跟华为数字能源成立联合研究院，这是五个界里唯一一家。投资引望的披露、MPV上市的节奏推进。回答谣言最好的方法就是用行动证明。

“一切为了尊界，为了尊界的一切”，首先是对江淮内部的要求，把80%左右的优质资源赋能到尊界。尊界成功之后带来的是整个组织力的锻造和重塑。

这句话也是对整个价值链的要求。华为要把最领先的技术在尊界率先使用、最早交付。零部件企业把尊界当“头号工程”，因为尊界能拿下来，国内一线品牌都会来找你合作。光江淮一个人重视不管用，得整个价值链都重视。

370亿的五年研发投入，80%投在尊界。传统业务中轻卡、皮卡有优势，海外有规模，不能一刀切砍掉，但十五五规划已做了战略整合，该收缩的收缩。

嘉宾商学：江淮能不能像赛力斯那样改名“尊界汽车”？一切为了尊界，其他能砍则砍。

项兴初：资本市场希望更专注，这个我们理解。但尊界成功了，也要把江淮品牌带到高端化去，30到50万的车已经在开发了。

关于改名，离开华为终端赋能，只用它的技术，你能不能有立足之地？这是更难的事，但必须去做。江淮有江淮的风格，但该争取的一定会争取。

嘉宾商学：嘉宾同学能否有团购权益和专场交车？江汽在其他领域有没有投资布局？如何跟蔚来做更多连接？

项兴初：团购和专场交车仪式，这个事我们带给余总一起商量。

关于投资布局，我们跟蔚来从2015、2016年开始合作，累计制造了50万辆，这是很好的连接。其他方面，跟亿航成立了专业制造公司做低空经济，具身智能在观察。

* 感谢第五季校友鲁小旭、第15季校友朱越洋、第16季校友倪宇航、袁兵、李蕴洲、孙冠群的深度提问，以及项兴初董事长极具启发的悉心解答。

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