稻盛和夫有着 “经营之圣”之称，他先后创立了京瓷和KDDI，这两家企业都进入了世界500强。他还在78岁高龄之时，出任日本航空公司会长，仅用一年时间就让破产重组的日航扭亏为盈，重回世界500强，并创造了日航历史上的最高利润记录，同时也是当年全世界航空企业中的最高利润。

稻盛和夫不仅创造了一个又一个经营奇迹，还通过传授自己的经营思想和知识，培养、影响了无数企业家和管理者。很多取得卓越成就的人，包括孙正义、马云、任正非、张瑞敏等，对他都推崇备至。

嘉宾商学创办人吴婷也是一位稻盛和夫迷，曾拜读了稻盛和夫所有的著作，还主持了稻盛和夫收官之作《心：稻盛和夫的一生嘱托》新书的发布会。

让我们一起解锁稻盛和夫的领导力秘诀，同时谨以此文致敬大师。

以下，enjoy~

就算是一头雄狮，也不能带领一群绵羊获得胜利。作为领导者，你能否成为一名好教练、好老师，让员工不断成长、不断进步，至关重要。教导力，也是领导者的重要能力。

那么，稻盛和夫有什么秘诀呢？我从三个方面，来为你解读。

输出内容上

首先，从输出内容上看，稻盛和夫构建了一套系统的、完整的，而且具有普世意义的经营哲学体系。

稻盛和夫的经营哲学源于京瓷、KDDI两家世界500强企业的实践，既有站在哲学高度、教人们应该坚持什么的“活法”，又有贴近现实、教人们应该怎么做的“干法”。

在活法上，稻盛和夫坚持人的动机要至纯至善，他提出了一条基本的判断基准，那就是：作为人，何谓正确？投射在经营上，稻盛和夫的答案就是两个字：利他。

动机越纯粹、高尚，就越有号召力，越能经受住考验。

举个例子。或许很多人还不知道，大名鼎鼎的稻盛和夫，即使已经取得了巨大的成功，也曾被人们取笑是“挑战风车的堂·吉诃德”，这源于上世纪80年代的一场电信巨变。

面对电信私有化的浪潮，稻盛和夫宣布进军通信行业，挑战当时的垄断巨头电电公社。当时，电电公社的规模是京瓷的20倍，而且，京瓷一直在陶瓷行业深耕细作，很难与电信产生协同效应，跨界的风险很大。

面对巨大争议，稻盛和夫在反复的追问中得到了答案。掌舵京瓷多年，他更加坚定，事业成功的关键，就在于有没有以“纯粹之心”倾听市场的声音，以了无私心的态度做正确的事。

经过反复自省自问，稻盛和夫确定，他的动机就是为了降低日本多年居高不下的通信费，这是为民众谋福利。于是，他做出决断，一定要干。而且，在他的反复游说下，也获得了很多的支持，由此拉开了创建KDDI的帷幕，成就了一个世界500强。

解决了“活法”，“干法”就水到渠成了，干法都是从活法上延伸出来的。以高尚的哲学思想为基础，稻盛和夫强调人的主观能动性，并创造出经营12条、会计7原则，阿米巴，等经营方法。这些都成为他培育员工的丰富养料。

例如，稻盛和夫在经营十二条中告诉大家，要明确事业的目的和意义，设定具体的目标，追求销售最大化和经费最小化，定价决定经营等。

听了这些，或许有人说，这些都是稀松平常的道理，并没有什么过人之处。不要小瞧，恰恰就是这些简单朴素的方法，让稻盛和夫取得了成功，还给他的员工带来了平安和幸福。

当然，稻盛和夫只有一个，大部分人都无法像稻盛和夫一样总结出一套系统、完整的哲学体系。不过，只要你善于总结，同样可以拥有属于自己的思想和方法。

输出方式上

讲了输出内容，我们再讲讲输出方式。从输出方式上看，稻盛和夫打造了一个平等、简单和透明的“布道场景”。

稻盛和夫的话语体系没有高深莫测的表达，他习惯用朴实无华的语言、简单易懂的故事和直白的公式，这样容易口口相传，增强了教导的效果和广度。

比如，他有个简单的公式，人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力，道出成功的秘诀。从这个公式，我们可以看出，能力只是成功的一个要素，需要思维方式和热情相乘才能发生蜕变，这道出了后天努力的重要性。

还有，稻盛和夫以“螃蟹只会比着自己的壳打洞”，来阐述企业规模完全取决于经营者的器量。为了让干部和员工切身体会“定价即经营”，他反复讲述一个开乌冬面摊的例子，用什么样的鲣鱼干和海带熬制高汤，材料费一共多少钱，相对于成本，又该如何定价。

在语言上，稻盛和夫追求通俗易懂。在教育场景上，稻盛和夫也不拘一格。京瓷公司是一个很爱喝酒的公司，工作之余，大家很喜欢喝酒聚餐，被稻盛和夫命名为“空巴”。

正如稻盛和夫强调的，“离开工作场合，大家就不要有上下等级的分别，相互推杯换盏”。在狭窄的空间里，热热闹闹，肩膀碰着肩膀，膝盖碰着膝盖，一起喝着酒，涮着火锅，诉着衷肠。时间久了，潜移默化，大家越来越熟悉，并越来越认同稻盛和夫的经营哲学。

理论践行上

讲完输出内容和方式，我们再看看输出的应用。在应用上，稻盛和夫坚持以身作则，创造了一个“实践哲学的道场”。

有人问稻盛和夫，怎样才能把自己的想法渗透给全体员工？稻盛和夫给出了这样的答案：您必须达到值得员工尊敬的水平。

有句俗语叫“破锅配破盖”，什么锅配什么盖，一只破锅配不上一只漂亮的盖。如果自身品行不高尚，实力不过硬，能力不够强，与大家一起喝再多的酒，也不能传达自己的思想感情，更谈不上赢得员工的尊敬。

经常为稻盛和夫撰书的日本作家北康利，这样评价稻盛和夫：“他必须依靠自身高精度的决断维持领导力，部下就像追随常胜将军一样追随他。稻盛依靠敏锐的‘嗅觉’在商场上不断取胜 ，这也是他向心力的来源 。”

稻盛和夫用实际行动告诉大家，他取得的成绩，都是拼命干出来的。他这一生勤勉努力，坚持用百米的速度跑马拉松，成为了努力工作的一面镜子。

稻盛和夫日日反省，做事公正，不为私利。之前提到，他力排众议成立KDDI。因为工作太累，患上了痛苦不堪的三叉神经痛，但他却并未持有KDDI的任何股票。78岁掌舵风雨飘摇的日航，也是殚精竭虑，同样以“我每周只有两三天在日航工作”为由不收取报酬。他的发心，感动了员工，也得到了员工的尊敬。

不过，仅凭个人魅力，还不足以让员工真正与企业血肉相连、荣辱与共。

先请大家思考一个问题，员工到企业工作的目的是什么？基本的需求是挣钱养家糊口，境界再高一些，就是要实现个人价值。

稻盛和夫做到了两手抓，两手都要硬，他坚持企业的使命应立足于“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，这恰恰是能引起员工共鸣，并使他们愿意追求的东西。

企业经营状况好时，稻盛和夫会给员工加薪发奖金，经济形势不好时，他也绝不裁员。上世纪70年代，石油危机爆发，经济低迷，大量企业为求自保，纷纷裁员。其实，稻盛和夫也考虑到如果订单减少、人员过剩，不但会提高企业成本，还会降低士气。但他坚持不裁员，而是让部分员工继续在一线工作，部分员工从事辅助工作并参加培训。通过这种方式，保留了所有员工。

好了，做一下总结。在教导力上，稻盛和夫的秘诀是：