“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨？但是，你的企业真的做到了吗？是不是也像大多数企业一样，只是挂在墙上的口号？这很可能是因为，你与用户的距离太远了。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离。

为了实现“与用户零距离”这一目标，海尔打造了“人单合一”的组织机制，几乎完全颠覆了传统公司的组织结构。在这一组织机制下，海尔开发新品的速度提升了一倍，也让海尔十几年的业绩稳步增长。

那么，海尔是如何做到与用户“零距离”的？“人单合一”的机制到底是什么？

以下，enjoy~

管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。

我们知道，顾客是存在于企业之外的。所以，他还有一句名言，叫做“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。

也就是说，我们必须通过为用户创造价值，来获取收益。这其实是再浅显不过的道理了。

但是，很多企业，把“为用户创造价值”喊来喊去，都只是一句口号而已。在实际行动中，很多人并没有把用户放在心里。别说大企业了，就连小企业也存在这个问题。

那么，我们如何才能拥抱和贴近用户呢？海尔这个案例，给出我们一个非常值得借鉴的答案，叫做“人单合一”。

今天，我就和大家说一说，什么是“人单合一”。

“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标，这个目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，指的就是让员工和用户能够融为一体。

为了实现“人单合一”，海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构，并且还探索了一些新的管理方法。

这些方法让海尔集团十几年来的业绩一直稳步增长。2018年，海尔集团的营业收入突破了2600亿元。

通过研究，我提炼了海尔和用户零距离的三个机制。

改变组织：让每个人都围着用户转

第一个机制叫改变组织，让每个人都围着用户转

2005年开始，海尔开始推行“人单合一”。那时候，海尔已经是一个全球巨无霸了，全球营收超过了400亿元。

为了实现“人单合一”，海尔进行了大刀阔斧的改革。这场持续多年的改革可以分为两个阶段。

第一个阶段，叫做“倒三角”阶段。大家知道，传统的组织结构是个“正三角”，顶端站的是最高决策者。接下来是高层、中层、基层。在组织中，位置越高，权力越大。

但是，海尔是颠倒过来的。它把8万多名员工，拆分成了2000多个小组织。在海尔，这些小组织叫“自主经营体”，在后来又叫“小微”。它就像一个小微企业，人不一定多，但可以独立运作，拥有高度的自治权。

这些自主经营体，一般分为三个级别。

一级经营体，它站在组织结构的顶端，也就是倒三角的最上面，他们离用户最近。

对于是否选择开发某项产品或服务，他们拥有决策权。当他们决定开发某项产品或服务时，可以倒逼二级经营体为他们提供资源和服务。

二级经营体，它有点像公司的职能部门，包括人力资源、财务、质量体系、供应链等。

有人可能会问，二级经营体为什会愿意提供服务呢？

原因很简单，他们在机制设计的时候说了，二级经营体的收入是一级经营体支付的。如果不提供服务，就拿不到钱。同样，二级经营体也会倒逼三级经营体。

在“倒三角”阶段，海尔实现了一个目的：谁离市场最近，谁离用户最近，谁就拥有话语权。

随着“倒三角”的成熟，海尔又进入了第二个阶段：网状组织。也就是说，不再有“级”的概念了。每一个自主经营体都是一个节点，节点之间通过合作建立错综复杂的关系，变成了一个有疏有密的网络。

这么说可能有点抽象，接下来，讲个小故事，你可能就理解了。

在2011 年以前，中国三四级市场用户都非常喜欢“三天一度电”的两门冰箱，不喜欢三门。

C处于一级的某研发经营体X，他们发现，这种喜好的差异，主要原因在于耗电量有差别，而不是门的多少。

那这个研发经营体x，他为了打开这个市场，在2011年2月的时候，找了一个销售经营体，他们商定并且达成了共识，然后和销售经营体签订了一个包销合同，相当于销售经营体迈入了这个产品。

然后，这个研发经营体X又去找人力资源经营体，请求他们支持，整合专家资源。

四月底，两个月的时间，就开发出了“三天一度电”的三门冰箱，然后这款冰箱又交给了制造经营体。

同样，他们之间签订了一个服务合同，为了保证及时交付，制造经营体在新产品策划之初，就把以前碰到过的，以及未来可能碰到的一些问题，提前梳理出来。

这样，保证我们在这一次的项目推进当中，不会出太多的闪失。

然后，这个制造经营体在青岛、合肥、贵州规划出了三条生产线来承接这个项目，并且锁定四月中旬，我们就生产交付的目标。

在几个经营体的协同在之下，新产品上市只用了三个月的时间，远远低于过去八个月上市一款新产品的周期。

在人力资源经营体的支持下，研发经营体X整合专家资源，在 4 月底就开发出了“三天一度电”的三门冰箱。在产品上市的当月，“三天一度电”的三门冰箱，销售业绩是5.9万台，七个月后销售接近50万台。

海尔的模式把企业分成了很多小的团体，他们之间的交易合作确实有一点复杂。但是，这个模式能给我们的借鉴是话语权的设置，你不妨想一想，在你的公司当中，哪个部门的权力最大呢？

如果我们去做一张权力地图，离客户最近的人，他处在哪个位置呢？离客户最近的人，他是有权力去“倒逼”后续的流程，为客户提供服务吗？

估计你思考下这几个问题，你会品出不少结论出来。

当然，改变了组织方式，我们还需要改变激励方式，否则组织还是转不起来。

改变薪酬：让每个人都能分享增值

在海尔，每个自主经营体都要明确自己的用户，以及要实现的目标。根据目标的完成情况，获得相应的收益。与此对应，每个人也是一样，为用户创造的价值越多，获得的收入就越多。

说到这儿，你可能会说：“我的公司也一样啊，也是有薪酬阶梯的，也是按照绩效来，业绩高了，挣得就多了。海尔到底有什么不一样呢？”

接下来，我给大家介绍一下海尔的创新之处，这也是每个企业都能借鉴的。

在海尔，每一个自主经营体，都要制定自己的“三预”，分别叫：预案、预算、预酬。

“预案”就是完成目标的方案，“预算”就是完成目标所需要的资源，“预酬”就是完成目标后，可以得到的报酬。

这个“目标”不是简单的目标，而是“第一竞争力目标”。也就是说，在制定目标的时候，我要对标国内外的竞争对手，制定出在全球有竞争力的目标。

用海尔人的话来说，“第一竞争力”就是解决用户难题的能力。

释放人性：让每个人都成为自己的CEO

人性是复杂的，对于人性，也有不同的假设。例如，美国著名行为科学家道格拉斯·麦格雷戈，他对人的基本假设作了区分，一个叫X理论，一个叫Y理论。

X理论认为，人类本性懒惰，是厌恶工作的，会尽可能地逃避工作；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。

但是，Y理论就不同，他认为人的本性并不厌恶工作，如果给予适当机会，人们都会爱上工作，并且渴望发挥自己的才能；多数人愿意对工作负责。并且，始终都在寻求发挥能力的机会。

在我看来，“人单合一”的本质就是激发了人性当中善的一面，只要你愿意承担责任，你就会有机会。

海尔CEO张瑞敏，曾经说过这样一句话，我觉得这是描述人单合一非常好的诠释。

 “组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“纵横连线”。这样，沙子能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。”

从这个意义上说，每个人都是自己的CEO。

好了，做一下总结。为了实现“与用户零距离”，海尔主要采取了以下三个机制：

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