你评估过自己企业的组织能力吗？你企业的干部能够支撑企业的发展吗？马云认为，阿里的竞争力在于组织力，组织的关键在于培养干部。那么，作为管理者，如何提高企业的组织能力？如何才能培养出优秀的干部？

在嘉宾派第六季上海站的访学中，嘉御基金创始人兼董事长卫哲，结合自身在阿里的组织经验，分享了企业组织建设的方法论，从使命愿景价值观对企业的意义，到企业组织建设的三板斧，以及阿里干部的来源。内容非常干货，我相信，一定能对你有所帮助。

▲识别图片二维码，和嘉宾派一起穿越快变时代

马云很早前就说过，阿里唯一的竞争力就是组织力，阿里唯一的产品就是干部。人才很难生产，但是干部能生产。所以今天和大家分享一下，阿里最重要的竞争力——组织力，怎么建组织？如果你也认为干部是你们公司最重要的产品，那么怎样产出干部？ 

使命、愿景、价值观 VS. 赚钱

你拥有的是领导力？还是领导权？

中国文字，有些词讲久了，大家就以为是一个意思。“权利”和“权力”其实两件事，指的是“领导权”和“领导力”。无论你是创始人还是，公司总裁，我希望你问一下自己，你指挥团队，靠的是领导权还是领导力？

《西游记》大家都知道，里面有一位CEO叫唐僧，他带的团队班子都不是自己找的，猪八戒、沙和尚、白龙马，都是领导给安排的，还是领导身边犯了错误的，特别难管。最难管的，当然是孙悟空了。领导也知道，这个队伍孙悟空最难管，所以给了唐僧紧箍咒。

孙悟空刚加入这个团队，不听话怎么办？念紧箍咒，一念，孙悟空就不得不听话，跟着师傅走。这个时候，唐僧只有领导权。

各位公司老大，你们也都会念紧箍咒。年底快考核了，要不要奖金？要不要晋升？还要不要股权？小心降你职，小心被开除。这些都是紧箍咒。

那么，唐僧是不是一路紧箍咒念到西天呢？从什么时候开始，唐僧不念紧箍咒，孙悟空还跟着走的？唐僧从女儿国出来以后。

唐僧也有使命，他的使命是西天取经。使命是要经得起考验的，创始人给团队喊了使命，团队都看着你经得起什么考验？无非两个，威胁和诱惑。

唐僧的威胁是什么？就是妖怪要抓他。唐僧每次被妖怪抓走，孙悟空都救他出来。孙悟空看到唐僧面对威胁，还坚持去西天，他服了吗？没有，因为他觉得这是安排好的，每次他都会把唐僧救出来。

什么时候服了？唐僧在经受诱惑之后。男人所有的梦想都能在女儿国实现，但是唐僧说，我还是要去西天取经。从女儿国出来以后，孙悟空真正服了。看来西天取经这事儿比女儿国还要靠谱，我要跟师傅走。

所以，使命的力量是要经得起考验的。谁来考验你？团队在考验你。怎么考验你？在各种利诱面前，团队看你对名和利在不在意。经住考验的leader，你的领导力就起来了。

但是，我并不是反对紧箍咒，只靠领导力管理，紧箍咒该念还要念。但我希望各位不要只剩下紧箍咒。哪天你离开这个公司以后，你的紧箍咒不灵了，还有多少人愿意跟着你再创业？所以，千万不要忘记打造领导力。

使命、愿景、价值观是一个组织的灵魂，领导力需要经受考验。这些都是内功心法，心法练完了之后，就要扎马步了。接下来，我就讲三招，把马步扎稳。

我刚去阿里的时候，员工流失率挺高的。我问销售，我们工程师流失率多少？他们告诉我10%。我说好低，他们说“对不起，我没有没讲清楚，不是一年10%，是一个月10%。”我说，今天我见的人明年都不见了，是吧？他说差不多。

我问采取什么措施了？他说，他们把员工流失率作为干部考核KPI，员工流失率超过多少就扣分。效果非常不好，结果就是，该走的一个没走，该留的一个没留。能留下，反而是那些不该留下的，那些执意要走的，只靠留存率这个KPI是留不住的。

不要轻易下放招聘权

所以，我反思问题出在哪？公司人员流失了，问题不在最后，而是在源头。可能一开始就招错了。太多公司，太多创始人，在源头上犯了很大的错误，就是轻易下放招聘权。

其中最容易犯的，就是让刚招来的新干部马上招人。

即便是同行，不同公司的招人标准能一样吗？当然不一样，更不用说跨行业。同行业可能技能一样，但是他就能招人了吗？公司的文化和管理怎么被稀释的？就是这样一层一层加水，刚来的新干部不断招新人，特别是高速发展的时候，最容易出问题。

很多老板招人的时候，认为“我们有人力资源，让他们先看，看完再说。”阿里在300-400人的时候，每个人马云都要亲自面。不是出了很多成功的故事吗？阿里当年的前台军嫂童文红，后来成为合伙人，现在是资深副总裁。马云招到的前台有可能当副总裁，一个行政经理招到的前台，他最好的结局就是行政经理。

阿里巴巴副总裁童文红

阿里当年对人重视到这个程度，简单的说是制度。大部分跨国公司坚持跨两级招人。那时候，阿里人员流失率这么大，怎么办？很简单，源头抓起。所以，那时候用了“跨四级招聘”。

以广东大区为例，销售、主管、城市经理、大区总经理1500个人。整个大区，任何一个销售，大区总经理必须亲自面。我当时要面到总监这一级，200多个总监的进出我都要看，总监以上级别的我还得看。助理曾经帮我统计，我一年花在招聘的时间有50个工作日。

很多老板说我忙，我没空面试。你知道为什么这么忙吗？没招对人，你在降级使用。你的销售副总不好，所以你要去打单，你的销售总监也不好，你要替几个总监打单。因为你整天去打单，整天替下面的人做事情，然后恶性循环。因为你很忙，所以没空面试。下面的人去招的人很烂。于是，你变得更忙，公司恶性循环。

所以，不要轻易下放招聘群，新干部没受过你培训，没变成你的人，更不能招人。

不要只关注专业能力

第二个容易犯错误是，只关注业务能力。谷歌面试要六个人面一个人。招一个IT工程师，三个工程师看写代码能力，还有三个人是非IT人员，他们根本不懂技术。我们当时看他的面试很好奇，你们为什么要这样做？为什么需要另外三个不懂技术的人？

他们说，另外三个是老谷歌人，他们在谷歌呆了三五年以上，只是去看一看新招的人，有没有谷歌人的味道。从谷歌回来，我们就让老大扮演“闻味官”的角色，他没有决定权，但有否决权。进不进人是业务部门判断，但是他能否掉，就是看这个人身上有没有阿里的味道。

什么是阿里味道？我认为，每个公司都要回到价值观思考，除了能力以外，你想要什么样的人？比如，阿里要找特别能吃苦的人，为了团队合作，我们还特别喜欢愿意吃点亏的人，不那么斤斤计较的人。

人才地极差，平凡的人成就非凡的事

第三个，是薪酬设计，阿里的薪酬设计很有讲究。比如，招一个月薪1万块的人，多数公司从月薪8000左右的人里挑。但是，很多人离职的原因是，他跳一次槽加2000，他觉得这是应该的，有人再给2000他就又走了。

阿里怎么做的？要给一万的收入，就在月薪3000-4000的人里挑，让他通过努力，收入能够翻两番、翻三番，这叫公司成就了他。拿8000的人到你这拿1万，他觉得是他成就了公司。你要哪种人？

当然，这么做很辛苦。因为面试3-4个挣8000的人，能挑一个值得挣1万的。我们相信，总有人被埋没，就在20-30个月薪3000的人里，才能挑出一个挣1万的人。所以，面试很累。

马云说，作为领导，你的任务就是把被埋没的人，从那20-30个里挑出来，他感恩公司，他不会走，你把他训练出来，他值得挣1万。所以，我们要见好多人，才能把这个人挑出来。

这是对初级员工，对高管正好相反。

当年，我在500强的基本收入是100万美元，那时美元和人民币汇率是1:8.3。我05年去阿里，收入直接变成100万人民币，这不是对折，我的收入直接被打成骨折。

本来我以为阿里那时候比较穷，付不起我工资。去了后一看，公司的盈亏现金流，他付得起，为什么不付？其实，阿里对所有高管都一样，级别越高，对原来收入打折力度越大，这是考验你，但是会给股份。当时,我哪想得到，阿里巴巴股票今天1万亿。

他想加入你创业团队做合伙人，他带着以前的工资、以前的奖金、以前的医疗保险、以前的休假，再加上股权，来你公司创业。这么好的事，谁不愿意来？我们是希望你在阿里干10年，股份比你在外面干10年总收入要多10倍20倍。不过，眼下你愿不愿意吃点亏？他如果真相信公司能做到，他就愿意来。

但是，对一般的员工，千万不要这么做。因为，无论公司的市值到100亿、1000亿还是1万亿，对他们没有影响。所以我们有两个反向，高层至少降两级，低层员工至少让他很快能升两级。我们叫人才地级差，这是我们从大部分公司招聘常犯错误中，总结提炼出来的。 

首先，是新人的培训。我们说，“新人第一课，老板来洗脑。”刚刚，我跟大家讲的就是洗脑，价值观很重要的。很多人说，我请人力资源做行不行？不行，你的初心、你的文化、你的价值观，每一个新人一定要听创始人、或者至少是CEO嘴里说出来。

新人来了，排前一坐我都会问，同学，请问你的梦想是什么？ 

我们特别希望每个人带着各自的梦想来，我们反而怕员工没有梦想，梦想跟理想的差别是什么？每个人各自的梦想是梦想，一群人一起做一样的事情叫理想。价值观是什么？价值观是梦想跟理想有冲突的时候才派上用场。

阿里巴巴去实现让天下没有难做生意的使命理想，你顺手把钱赚了，你的梦想也实现了。但是，当员工破坏“客户第一”的规则，收了20万不该收的钱，他在实现梦想的路上，跟我们的理想有冲突了，这个时候价值观就开始起作用了。价值观不是无时不在，也不是要修正你的梦想。

举个例子，你去任何一个寺庙，门口没有一个人问，“失主，你真的信佛吗？你真信的话，你背段《金刚经》再进去好不好？”没有,都可以进，进去以后你求什么都行，没人管你。但是，你在寺庙里掏出一盒肯德基，啃鸡骨头，一定会有个小和尚跟你说，“失主您要吃鸡，请到外面去。”

这就是价值观，我们在这一起修行，一起做一件事情，你带着什么梦想来都很好，但是我们就那么一点点清规戒律，如果你要吃肯德基，出了庙去吃。

什么时候忘了价值观是什么，想想我的故事就好了。价值观是一群人形成的理想，梦想和理想没冲突的时候，价值观是看不见的。冲突了，就把价值观拿出来用一用。所以，新人第一课就是价值观的养成。

其次，是干部的培训。一般公司只有两种新干部，第一种是“空降兵”，那就是阿里的新干部，必须培训。第二种，就是一般员工升为公司基层主管。

一个人从被管理到管别人，是人生重大的一个台阶。没有人天生会做领导，大部分人摸索着做得也还行。但是，你为什么要付出巨大的代价来摸索呢？为什么不能训练？于是，我们把一个普通员工和干部的区别，概梳理出来，做成一个个模块。

举几个例子，干部得开会对吧？没有人天生会开会，阿里就训练班长怎么开会。经理得把上面给的任务，进行分配和分解，但这也不是所有人都会，也需要培训。干部当然是优秀员工，否则不会成为干部，但是，如果你的组出了问题员工，好同学是不知道坏同学怎么想的，我们要教他怎么和问题员工谈话，怎么去考核。你成为干部，可能要参与招人了，但是你以前是被面试，你现在面试人，你也不会。

我们列了几个模块，对底层即将当经理的优秀员工，扎扎实实的培训这几个动作。那么M1到M2，M2到M3还培训吗？不用了。M2、M3更高一级的干部还是在开会，还是在分解任务，还是在招人，还是在和问题员工、问题干部谈话，为什么不用培训了？因为我们当时把马步扎在M1，后面反而轻松了。

阿里现在有十几万人，一年能生产1万多个M1的干部，有1万个M1，才有一两千M2，才会有几百个总监，几十个副总裁。金字塔没有底座，高层干部是培养不出来的。

第三，你舍不舍得把最好的业务干部抽出来当教官？不是偶尔出来上课当校长，是要三到六个月甚至一年，不做业务，就在阿里学院、淘宝大学做培训。阿里舍得。

当年，毛泽东也舍得。解放军谁最能打？林彪，抗日军政大学校长。第二能打的是谁？刘伯承，解放后第一任军事学院，院长谁来做？毛泽东不会让一个政委去干这事的，必须挑最厉害的，能打仗的人来做教官。

对业务有没有影响？当然有。但是，一流的教官可能培养出二流干部。但是，很多公司的培训是下岗再就业，最差的干部去当培训，那就完了。

那么，怎么培训？贴近实战。我们有句话叫，有培训，必有考核，有考核必有淘汰。解放军有句话叫“平时多流汗，战时少流血”。我不同意，好像平时流汗了，战时就不流血了。

美军一年演习死两三百人，打伊拉克才死一百多人。为什么？平时多流血，打仗不死人，或者打仗少死人。很多国外的军事电影，新兵在新兵营都受虐,他们不是喜欢虐新兵，而是希望新兵上战场的时候别死。

因此，阿里巴巴对新人培训很简单，前面讲故事很开心，结束语一定是杀气腾腾的。“各位新同学，阿里的规矩，入职培训后淘汰率不会低于30%。今天100个同学，有30位是跟我最后一次见面，拜拜，下次开会你见不到我的。”

新人上班第一天讲这话，然后进入魔鬼训练。什么是魔鬼训练？难度和强度是正常工作的两到三倍。

工程师在培训期间，有一个“88小时，不间断魔鬼写代码和找bug修复”。挑的bug，是真实发生过最难的bug。什么叫连续88小时？旁边支张行军床，困了让你睡一会，一个小时左右把你踢醒，起来，继续干。

88小时，三天半的时间，为什么？为了对付你们双11剁手。双11，那些工程师可是48小时不睡觉，靠阿里三四千张行军床扛过来的。为什么都扛得过来？魔鬼训练是88小时，是48小时将近两倍，强度是正常两倍。

很多人问，你们残酷不残酷？有一点，但是残酷是最大的仁慈。为什么要让员工过了一年才发现，他不适合阿里巴巴？早点发现，珍惜他的生命，也对组织的伤害小一点。

我们希望的效果是什么？员工走出培训教室上岗第一天，长舒一口气，“原来上班没那么难。”很多公司培训的时候，开开心心的团建、吃饭、喊喊口号，上班却发现不是这么回事，上班比培训累这么多。于是，很多员工就不想干了。

培训期间生不如死，度日如年，上班以后感到松一口气。这样的培训对员工、对公司才是最有利的。 

马步第三招：考核

有一句话叫，“你要什么，你考什么，你考什么，你就会得到什么。”如果你考错了，得到的东西不是你想要的，大部分问题出在考核上。

首先，我们讨论一下频率。考核的频率有标准答案吗？没有，但有标准错误答案，一年只考核一次肯定是错的。考核的目的，不是考核后发个奖金或者干掉他。考核目的是早点发现问题，共同努力解决问题。你到年底再考核，黄花菜都凉了，一年一次完全没有意义。

一年几次呢？随意，但是公司发展越快，考核频率就要越大。很多人说这不是矛盾吗？我公司发展快，我做业务都来不及，你反而让我抽很多时间出来考核？是的。

阿里曾经在最高速发展的时候，做到了极致，一年考核12次。越是发展快，越要强考核密度，保证动作不走形。越是发展快，越需要干部，通过考核能够快速发现干部。

解放军打仗的时候，两个仗打完，战士变排长了，不打仗得熬半天。你要打仗的时候，要快速考核，把干部发现出来。

那么，如何能发现干部呢？

考官很重要。阿里的这套体系，是通用电气的。阿里的考官是One Over One Plus HR，就是应聘者的上级和上级的上级加人力资源，三个人考一个，你去阿里的标准经理总监的办公室，一个小圆桌4把椅子干嘛的？考核用的。

为什么要这么复杂？

一是保证考核的公正性，你只被上级两个人考核，如果黑箱操作，上级欺负你，谁能知道？二是为了发现干部，很多干部对自己优秀员工藏着掖着，其实他很能干，就是怕被领导挖走了。通过这种招聘方式能够挖掘干部。三是上级可以观察考核他的下级，本质上在观察他的领导力和管理水平。

那么，怎么考？

招聘要关注非能力以外的因素，考核要关注非业绩以外的因素。阿里的业绩因素和非业绩因素各占50%。很多人有误解，以为我拿10万块钱奖金，5万块是业绩，5万块是非业绩。

实际上是，你的奖金池100%来自你的业绩，但是，这个奖金池发多少？由非业绩因素的系数决定，而这个系数正负可以调节50%。

假如，根据业绩，年底你可以拿10万奖金，但是你的非业绩因素扣的七零八落的，只能拿5万。但是，如果你非业绩因素出乎意常的好，10万可就变成了15万。所以，非业绩因素让你同一笔奖金高低差了三倍。

那么，是不是业绩不重要呢？业绩当然重要，否则你10万的基础都没有。但是，这么大的调节系数就是想说，光做好业绩，非业绩没做好是不够的。简单而科学的平衡，符合起码的基本人性和管理科学。

我经常问很多老板，今年你们业绩很好，你满意吗？他说我不满意。其实，就是因为考核都是通过业绩拿到的，每个创始人心里总有一点不舒服的地方。什么地方呢？今年战略没实施到位，今年团队没有成长。如果你担心这些事情，为什么不把这些事让所有干部都担心？这就是为什么要加非业绩因素。

最后考核结果，271排序，绩效排序。10个区域经理最优秀的20%是未来干部的来源，这20%能够拿到整个奖金的40-50%。这批人最后的10%，末位淘汰，如果两个考核周期，你都是末位，那么就降职走人。

如果12个月每个月考核的话，你两个月保持头部20%，就会纳入晋升名单，打仗打得快，反过来那时候淘汰是不是也快？压力是不是也大？快速发展的时候，每个月度考核，你如果连续两个月考核末名，就被淘汰。

这就是组织根基三板斧，三个都重要，次序不能错，一般是先抓招聘在抓培训再做考核。

再分析一下，三个干部来源，我们把所有岗位都打了个标签。

第一类，坚定不移自己培养。横着竖着都要看。横着什么意思？M1级别，阿里巴巴是全公司禁止外部招聘的，必须自己培养。

蒙古军队打仗特别厉害。他们没有名将，没有兵书，连文字都没有，结果把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样，凭什么？十夫长、百夫长厉害。罗马五长、十长厉害，解放军班长、排长厉害。

千万不要小看最底层。你的每个最小作战单位，你最小的组织，像人体的细胞一样，你每个细胞健康，你就不会得癌症，什么是癌症？一个一个细胞变坏。

很多员工为什么离职？其实，大部分人离职，是因为对直接主管不满意。那么，谁管着你公司最大的员工群呢？一线主管，阿里的M1管着最大的员工群。

所以，一线主管千万不能外部招聘。这个岗位上，阿里人力资源系统的招聘功能直接封杀掉。为什么？第一，你作为一个员工，如果看到我上面主管这个级别，公司都不给我机会，还要外面挖一个人过来，我觉得还有希望吗？第二，你公司大到一定程度，你得需要多少班长？这还靠猎头挖？

第三，你不是要培养干部，生产干部吗？你千万不要告诉我，你们公司培养班长不行，可以直接培养团长，可以培养副总裁。你连一个经理都培养不出来，不可能能够培训总监和副总裁。阿里恰恰是强制生产班长的，阿里对自己生产新干部有巨大信心。

竖着是某些岗位自己培养。比如，阿里的铁军、客服就全体系，不允许外部招聘。这类叫坚定不移自己培养。

第二类，坚定不移外部引进。一个财大的同学培养10年，不见得培养出一个CFO、法务总监，这些自己培养不出来的。他可能就得律所干过，在别的公司干过法务再来做，才能做好这种岗位。所以，坚定不移外部引进。

第三种，阶段性外部引进，最终自己培养。这个比较难。

什么时候这么做呢？比如，阿里刚开始做云计算的时候，只有两个人懂云计算，带兵的种子都没有，怎么办？阶段性外部引进。什么叫阶段？电脑系统开了两年的权限，两年内允许外部引进，最多给你三年。三年后，云计算人才几乎不需要引进了，自己已经带出来了。今天，云计算算最牛的几个人才，都是自己培养的。但是，阶段性是需要引进的。 

组织建设的成果就是出干部

组织建设的成果，就是出干部，怎么出干部？

第一，新干部培训，从M0走向M1。很多公司培训总监跟我讲，我们今天花了多少小时，培训了多少人，上了多少课。每个人都培训等于都没培训，因为没有重点。阿里所有培训在新人新干部上，然后就押到组织部去了。我年轻的时候第一次做干部，如果有人教我开会，教我面试，我可以少走很多弯路。所以，干部培训的重点在培训班长。

第二，出干部，团队分是很重要。团队分只有一个标准，你能不能向外输出干部？要让所有人背上这个任务的，而且干部必须输出，不是内部提拔，他内部提拔这个人M2、M3没用的，不算你的团队分，你有本事贡献出来。每个级别都有的，你输出了什么干部？别把末位淘汰的人输出，别人不要不行的，你输出的得是别人想要的，这叫出干部。

第三，轮岗制。什么叫轮岗？横着轮竖着轮。为什么阿里能出这么多优秀的创业CEO？阿里是几把干部当作迷你总经理来培养。所以，阿里出来的人多少都当过家，管过不同的事儿。

在阿里，同一个区域成功不能晋升的，有些区域、有些业务谁去都能管好，换一个领域再次证明成功，才能晋升你。核心就是三个：一是援藏，干部回来晋升两级。每个公司总有困难地区、困难业务，谁敢去挑业务，做好了就晋升。

二是当教官，回总部做一年教官，也可以让你晋升，因为我们当教官的收入是肯定下降的，但很多人说我又不愿意去西藏，我回杭州当教官吧？可以。

三是原地转岗当政委，外面把阿里的政委制度吹得神乎其神的，我说你们学不了，你都没有这个决心学。阿里的政委全是业务干部，工程师的政委就是工程师出身，销售政委就是销售出身，客服就是客服出身的。这样来招聘，他来培训，他来考核，难不住他。做HR的不懂业务，工程师一谈那些话，天文数字，听都听不懂，像黑话一样。

阿里让大量的业务干部在晋升之前当政委，目的是什么？做业务多少会比较关注事，我们希望他抽出来关注一下人。一个好的领导一定是既能关注事能关注人，创造个机会。 

作为CEO你要关注三张表。第一张表，公司管理财务报表，不用多说了。

阿里不是三句话吗？客户第一，员工第二，股东第三。财务报表是给股东看的，但是我经常问，请问你们公司，既然你们这么提倡客户第一，有一张客户健康报表吗？

每个公司无论是2C、2B你都得问，我的业务、客户健康吗？如果你是2C的，你消费者的退货率怎么样？投诉率怎么样？复购率怎么样？这些都叫客户健康指标。所以，如果你提客户第一，你有没有建立一张客户健康度报表。

第三张表，人力资源报表。刚刚说，阿里唯一的竞争力是组织力，阿里唯一出品的产品叫干部。既然你已经把干部当作是流水线上的产品，那你能不能也制造一张生产报表。

阿里有非常清晰的干部生产报表，不止干部生产，还有薪酬政策。我们一定要看，一个周期下来，多少人收入高了，多少人收入低了，高了的那些人符不符合方向？你的储备干部在哪？这个月培训怎么样？这个月招的人淘汰率怎么样？下个季度下一年度我们M1需要多少？这是盘点的出来的。

所以，阿里清晰的知道明年需要多少M1、M2和M3？生产过程怎么样？淘汰流失怎么样？都在这张报表上反映。

很多人问，出这三张表的节奏频率是什么？跟财务报表同步。如果你一个月看一次财务报表，请你至少一个月看一次客户健康报表，以及你的人力资源报表。我不是要淡化财务报表。但是，如果你只看财务报表，一定不是个好的CEO。

公司有标有本，今天讲的价值观组织建设，这套其实优秀的西方公司也在采用。刚才我举的例子里边，明明是阿里这么一个非常本土化的公司，我们中有谷歌的做法，有通用电气的做法。优秀的公司都是先修内功，再练外功。