阿里的价值观体系受到了挑战。P9级别资深专家找下属代考，阿里决定扣除这位P9一年的股票和年终奖，但普通员工认为这碰到阿里价值观红线，应该直接开除。

阿里前任CEO卫哲，曾在嘉宾派的课堂里，曾分享过三个故事，都指向一个结论：阿里能为了价值观，开除任何人。今天，很多阿里员工在激辩：阿里是不是在双标？阿里是不是变了？这种讨论，恰恰也应证了，价值观在阿里之重。隐秘的价值观，在阿里是要被晾出来绩效考核的，这或许也是阿里能冲破危机、穿越竞争的解药。

那么，阿里到底奉行什么样的价值观？经历了怎样的演变？价值观如何落地？边界在哪里？以下，我用阿里的案例，来带你一一复盘拆解，如何让隐秘的价值观拯救你的企业。

“百将一心，三军同力，人人欲战，则所向无前矣。”这是南宋学者张预，对孙子兵法中“上下同欲者胜”做出的注释。

不管是古代将领带兵打仗，还是现代企业带队竞争，其实，每一个管理者都希望自己的队伍能够具有超强的凝聚力，做到上下同心，目标一致。

但是，我们面临的现状往往是，许多员工不担责、不履责，工作懈怠，没有工作激情，更有甚者拉帮结派。

说到底，要么是没有很好的总结和思考自己的价值观，要么是你的价值挂只是挂在墙上的漂亮口号，没有很好的落地和践行。

讲个故事。有一家公司，有两个明星销售，业绩非常好，能占到所属大区的50%以上，非常厉害吧。但是这么高的业绩，他们却被开除了。原来，他们在与客户业务来往中，收了回扣，这严重违背了公司价值观“诚信”，公司毫不犹豫的将这两名员工裁掉了。这家毫不手软，开除明星销售，对价值观坚决落地执行的公司，就是阿里巴巴。

马云曾说过，“使命，是做正确的事；价值观，是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有准则。”

重点来了。价值观不是虚无缥缈的口号，是需要考核的。

要想考核价值观，就要先明确价值观。价值观是一个企业的灵魂，是凝聚公司员工最核心的力量。它会影响到一家公司在关键时刻的业务决策，如何落实到每位员工的日常考核中。

那么这种标准从哪里来呢？要如何树立呢？以阿里为例，给你几个方法。

第一，价值观要从教训中提取。

阿里巴巴创业初期，团队不到20人。当时，他们整个团队坐到一起，集思广益，把从创业所有的感受、教训、血泪，写在纸条上，贴满一面墙，然后大家一起来讨论。最终，从中精简出9条，从此有了“独孤九剑”。

独孤九剑就是就是从教训中提取出来的价值观，是阿里巴巴价值观的第一个正式版本，它不但成为阿里巴巴员工的行为准则，而且一出台就进入了阿里的绩效考核当中。

第二，价值观要从业务中凝练。

2005年，阿里团队已经有了300名员工，当时淘宝业务开始起步，正要与巨头eBay殊死一战，支付宝也刚诞生一年，阿里巴巴的业务开始多元化发展了，需要更加以客户为核心，需要更强的合作精神，才能够创造更多新商业机会。这个时候，阿里又把价值观重新浓缩，变成六条，每一项都是服务于业务的，叫做“六脉神剑”。

第三，价值观要从行为中升华。

作为管理者，我们要观察到，员工哪些行为是好的，哪些行为是值得我们提倡的。我们要表彰这些行为，然后，把这些行为升华成价值观，再落地到每个人的实践当中去。

2018年，阿里巴巴就把“六脉神剑”升级成“新六脉神剑”。其中每一项价值观都取材于“阿里土话”。在整个价值观提炼的过程中，经过了5轮合伙人专题会议，海内外9场沟通会，467名组织部成员激烈讨论。阿里全球不同岗位、不同层级的员工都参与了调研，给出了2000条建议反馈，历经了400多个小时的专题讨论，才最终拍板决策。

阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）曾经在内部讲话上说，“这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。”

拆解价值观，形成员工行为准则

我们有了顶层价值观构架，仍然还是挂在墙上空洞的口号和标语。那么如何落地呢？

一个字，拆。

第一，要对价值观做出诠释，我们要告诉员工为什么要遵守这条价值观。我们来看看阿里的“新六脉神剑”，每一条下面，阿里都有详细的诠释。比如，“客户第一、员工第二、股东第三”中解释了这条价值观的重要性和原因：只有持续为客户创造价值，员工能成长、股东才能获得更长远的利益”。这样，与我们公司相关的每个人都能明白，这条价值观的意义，让我们都能更主动地去遵守它。

第二，要将价值观细化为行为准则。我们看到，在“新六脉神剑”中，除了最后一条“认真生活、快乐工作”不做考核外，前面5条价值观各自都列出4条行为描述的细项。

这样，高高在上的价值观，就被拆解成为一条一条的行为准则，员工知道如何去做，为何要做，公司也知道考核什么。

我们嘉宾大学的价值观，是王者精神、作品如人品、拥抱变化、爱嘉宾就像爱生命。在进行价值观考核时，我也把价值观进行了拆解。4条基本价值观，背后都有对它的诠释，每一条也都拆解成了可执行的5项行为准则。也是为了让我们每个人清楚地知道，该做什么，如何做，而我们的考核也正是基于这些行为准则。

其实，不仅是价值观，在目标管理过程汇总，我们都可以用“拆”字解决很多问题。

公司一个宏伟目标，需要不断拆解，成为一个个可执行的动作，才能分配给员工，最终通过完成动作达成目标。

拆完价值观，我们有了行动标准了，接下来就需要进行量化。

量化价值观，确定考核打分标准

要想进行考核，就必须把价值观量化。

刚刚我们看到，阿里的“新六脉神剑”已经被细化成20项，针对每一项都进行0或者1的打分，员工做到得1分，没做到是0分。最后20项相加，得出员工的价值观分数。

0-1评分法非常广泛的应用在建设工程领域。

除此之外，还有分档打分法，阿里巴巴过去的价值观考核就是分档打分，把价值观分了5个档打分，最后按ABC分3个等级。

但是，这样的问题是，模棱两可，含糊不清。每个人在打分的时候尽量给自己打最中间的分数，尽量保证自己是等级B，这样就不会影响奖金和绩效，员工和领导不会对此有更多沟通，价值观考核逐渐流于形式。

为了让价值观更加的客观公正，阿里的价值观考核还分为自评和他评。在他评中，员工不能仅仅只是主观判断，他价值观合格或不合格，还需要提供具体的时间、地点、细节和点评。

明确考核打分标准，定期检查员工的价值观是否和我们企业匹配，彻底将企业的价值观与员工的价值观统一起来，真正的做到“上下同欲”，最终组成一个超强凝聚力的团队。

这样，我们就有了一套可量化的价值观考核标准，价值观不再是挂在墙上，喊出来的口号，而是可以直接打分的考核体系。

考核本身不是最终目的，而是促进管理者和员工进行对话，沟通和共识的过程，是为了促进每个人更好的成长，让员工和企业越来越匹配，最终形成合力。

所以再总结回顾一下，阿里的价值观考核，分为以下三个步骤。