在全球经济一体化的形势下，疫情的肆虐引发了一系列连锁反应。危局之下，企业如何逆境求生？每个人如何找回内心的平静，收获幸福人生？

嘉宾大学创办人，商界“首席提问官”吴婷闪聊曹岫云、陈春花、刘东华、赵君豪等嘉宾，在稻盛和夫的新书发布会上，共同探讨了困境中企业应如何管理策略等话题。

在逆境中提振信心，开辟未来

吴婷：现在已经是5月底了，这半年肯定都是大家人生中非常难忘的半年。每个企业都在充分的思考，当我们面临危机、面临至暗时刻时，我们要怎样去克服困难、冲破危机。嘉宾大学是一所独角兽企业的黄埔军校，我每一年都见证和陪伴很多企业家的成长。在这种非常时期，我也格外关注各个企业的情况。

其实稻盛和夫先生的经营思想在这个时期深深影响着我。比如他常说工作现场有神灵，只要你努力到无能为力，连上帝都会出来帮你的；比如全员营销，我看到身边很多消费界甚至是餐饮界的朋友，用全员营销的方式挽救了自己的企业；比如阿米巴经营独立核算；比如海尔的人单合一模式；比如韩都衣舍、三只松鼠，以及我们做过的洛可可案例中所提到的细胞管理法，其实都是稻盛先生的阿米巴经营模式对大家产生的影响。

首先我想请问中国稻盛哲学传播第一人曹岫云老师，在疫情来临时，稻盛和夫的思想给大家带来了什么启示呢？

曹岫云：我曾经向圆福寺的三位僧人分别提出了同一个问题——心在哪里？有一位年轻的僧人摸着自己的胸口，说这个心脏就是自己的心，我感动、激动的时候，这里跳得很厉害；另外一位年轻的僧人，摸着自己的头，说自己的大脑就是心，用大脑思考问题，脑细胞产生的意识就是心；而圆福寺的方丈从上到下比划了一下，说心在我的全身，我每个细胞里都有心。即每个人都有60万亿个细胞，各部分的细胞都承担不同的功能，但是大家协调配合，才能让我们的生命充满活力，所以他说心在全身。

有一次我就借着一个机会直截了当地问稻盛，心在哪里？稻盛不假思索脱口而出“心是良心”。他说这句话的口气斩钉截铁。我当时心里想，我问你的是心在哪里，你回答心是良心，好像答非所问，但实际上稻盛就抓住了心的本质，稻盛在年轻的时候就意识到或者说已经觉悟到了心的本质就是良心。

“良心”这个词，稻盛经常用“利他心”来替代，有时候又用“真我”来替代。真正的我就是良心，就是利他之心。良心不但是一个客观存在，而且威力巨大。

2010年1月份日航宣布破产，当时的负债是23,000亿日元。这是一个天文数字，是日本战后最大的破产案件。日航作为一个官僚企业，还有8个工会，官僚和工会斗争了几十年。当时有小说、有电影，专门拍日航的。那里是魔鬼的天堂，坏人坏事很多。日航每年都发表改革的计划，每年都失败。

在日本经济史上，从1960年代开始，一共有138家上市企业破产重建，成功的只有9家，93.5%都失败了。因为牌子砸掉了，士气低落，都失败了。所以当日本政府宣布请稻盛出任日航会长时，舆论一片哗然，大家都觉得日本政府选错了人，一个78岁的外行，没有任何经验。

作为一个民营企业家，稻盛和夫可能可以名留青史，但在官僚和工会斗争交接的企业里，好像并没有稻盛先生的用武之地，也没有所谓稻盛哲学发挥作用的前提。所以那个地方可能是稻盛的滑铁卢，稻盛的一世英名也可能会在那里打上句号，它一定会二次破产。但实际上稻盛进去只有5个月，就开始扭亏为盈，一年下来所创造的利润是1884亿日元。这是什么概念？是日航历史上最高利润的两倍，还是全世界航空行业的第一位，且遥遥领先。

全世界有727家有国际航线的航空公司。日航一家的利润就赚了全世界航空公司的51%，而且连续10年一直连续是世界第一。就有人说，稻盛简直是超人，稻盛拯救日航简直是个奇迹。但是稻盛在日航的干部，我跟他们很多人都很熟悉，他们说并没有什么奇迹，日航没有做过任何特别的事情，只是搞了一次改革，把企业经营本来应该做的事情做起来，做彻底就行了。

所谓一次改革实际上就是稻盛用他的良心，用他的利他之心来唤醒全体日航干部员工的良心和利他之心。日航花了两年7个月就重新上市了，取得了成功。

但在这之前，稻盛提出了到日航去的三条大义。第一条是为了保住32,000名日航员工的饭碗；第二条是给日本20年的经济低迷注入新的动力；第三条是为了让乘客有选择航空公司的自由。如果日航真的二次破产了，那么国际航线没有了竞争，价格可能上去，服务可能下来。

这三条大义是他利他之心的具体表现。他一进日航，就首先公开宣布新生日航的企业目的就是要追求日航全体员工物质和精神两方面的幸福。

为了实现这三条大义和企业目的，稻盛言传身教、苦口婆心、呕心沥血。日航的干部员工看到像自己的爷爷、像自己的父亲一样年龄的稻盛和夫，不拿一分钱工资，也没有任何私心，为了他们的幸福奋不顾身的样子，都深深感动了。

所以他们每个人在每个人的岗位上勤奋工作，不断动脑筋，改革改进，日航的业绩也随之急剧攀升。日航的成功用一句话来讲，就是稻盛用他的利他之心，激发了全体员工的利他之心，是大家齐心协力，努力工作的一个结果。

现在同样，突如其来的新冠病毒，世界经济也出现了空前的危机，我们许多企业都碰到了前所未有的困难，怎么对待困难，如何对待危机？稻盛有一条预备策略和五条对策，其中一条预备策略就是要搞水库经营。

要全员营销，领导人带头出去推销、彻底削减成本、开发新产品、新市场，还有保持现场的生产效率，要搞好团结。因为认真地实践了这6条，所以稻盛领导的企业不仅顺利度过了1970年代的石油危机，1980年代的日元升值危机，1990年代的泡沫经济危机，2000年初的IT危机，2008年的金融危机，而且每次危机过后他又大了一圈两圈。

所以我们简单来讲，这6条是稻盛利他之心的产物，我们只要保持纯洁美好的心灵，付出不亚于任何人的努力，正面面对危机和困难，朝思暮想、苦思冥想、千思万想，机会就会来，力量就会来，办法就会来，我们就能克服眼前的困难，我们的企业就能在困难中发展壮大。

吴婷：稻盛先生的确带领整个团队穿越了很多危机。我想到曾国藩的一句话：“凡善弈者，每于棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为攻，善用兵者亦然。”稻盛先生就是这样的人。

刚才您提到了水库式经营，这是什么样的经营理念？

曹岫云：水库经营是松下先生提出的。我们的经济有时候景气、有时候不景气，就跟天气一样，有时晴有时雨。稻盛提到过当你企业好的时候、景气的时候，赚的钱不要乱用，不要乱投资，不要乱发奖金，你要把它储备起来。那么到经济不景气的时候，像这次新冠病毒来了，有储备的企业，搞水库经营的企业就完全不一样，手头有粮，心中就不慌了。

为什么要搞水库经营？有企业家提问松下先生说，松下先生，你讲的水库经营我们都明白了，但是你松下有钱，你造得起水库，我们这些中小企业财务上紧巴巴的，我们造不起水库，你要教我们具体怎么来造水库，教我们造水库的方法，我们才能造得起水库。赚的钱存起来，哪个不会？你如果光讲要造水库，不讲造水库的具体方法，对我们并没有作用。

松下思考了一下，怎么造水库，具体的办法我也不知道，但是我知道你首先必须要有这个想法，必须要有无论如何要造水库这个想法。

人家问的是怎么造水库，他答的是要有强烈的愿望，不是答非所问吗？所以下面哄堂大笑，当时稻盛在下面，他说松下的话像电流一样通过他的全身。怎么造水库就是怎么赚钱，这个不是人家教了就能会的。

企业的情况千差万别，你的企业情况我不知道，你怎么造水库我当然不能教你，但是你首先要这么想，要有强烈的愿望，无论如何要造水库这个强烈的愿望，那么你就会千方百计、千思万想，你就会去动脑筋想办法，把这个水库造起来。只要你这么做的时候，这么努力的时候，办法就会来，机会就会来。

吴婷：很多企业家是很想要方法，不想要道理，但其实道理都是从方法当中得出来的。

曹岫云：方法各个时代不一样，各个企业都不一样，各个企业阶段也都不一样，不是人教的。

吴婷：对，首先我们得有这个意愿和意识，如果创始人连求生的意识都没有，那这个企业实际上已经破产了。意识优先，然后再说方法。

提高心性，突破困境

吴婷：我很喜欢稻盛的一句理念：动机至善，了无私心。请问赵君豪老师，在疫情来临之时，企业家应该如何提高心性，突破困境？

赵君豪：最近听到太多人的口头禅就是“太难了”，真的是这么难吗？到底是什么让我们如此无力和艰难？到底我们是被什么所困？

面对当下疫情所带来的企业经营上所遭遇的各种各样的困难，我们该用一颗什么样的心去对待它？是积极的乐观的对待它，把它当作我们企业再次成长和飞跃台？把它当做一个我们磨练心性，提升我们意志的行修场？还是把它当做一个绕不过去的坎，克服不了的困难？你如何看待这个世界，这个世界就会如何看待你。

面对疫情，不同的企业为何有如此大的差距？在盛和塾内，我们发现但凡这样的企业，大致都有一些共同的特点。

第一，就是都找到了自己经营企业的大名分，都能够把员工的物质和精神幸福放在首位。试想一个企业的经营者时刻把员工的幸福，员工的安危放在第一位的时候，那么员工自然会把企业的发展和客户放在自己的心里。企业的经营者能够做到和每一位员工有福同享的时候，那么每个员工自然就能够做到和企业、和经营者有难同当，同舟共济，共同分享。

第二，我们看到通过持续地学习稻盛哲学，这些企业家们真正明白了钱是从哪里来？做到了稻盛先生谆谆教诲我们的不投机，不挣额头上不流汗的钱，专注于自己的主业。因为不投机，因为不乱投资，所以企业的积累相对比较丰厚，都有了自己的蓄水池，做到了稻盛先生所说的水库式经营。因此面对困境，面对困难，我们有足够的底气可以度过危机。

第三，遭遇困难时，我们这些优秀的学员企业大多能够做到全员营销，全员控制成本和费用，苦练内功，反而让企业的肌肉更加结实，让企业的赘肉越来越少。就像稻盛先生2016年在沈阳报告会上发表的演讲内容，把萧条当做企业再次发展的飞跃，就像竹子长结一样。

在这样的疫情时期，我们看到很多盛和塾的企业，反而长出了许多坚实的竹节，为企业的下一步发展打下了坚实的基础。有的企业家朋友可能会说，之前我们的企业经营确实走过了一些弯路，面对当下的疫情，企业雪上加霜。那么我们如何渡过眼前的困难？我想说只要我们提高心性，就一定能够突破困境。

越是面对当下的困境，我们越唯有一颗更加慷慨大度的心去爱我们员工，爱我们的客户，回报社会，才是我们摆脱困境的根本方法，越慷慨越幸运。我的老师曾经跟我说过这样一句话，爱的能力决定了你运营的能力。

稻盛先生当年就是因为心怀对员工的爱，担心企业倒闭，担心员工损失，心怀对客户的爱，感恩客户给你成长的机会，由此才倒逼出无数的创意和创新，把一个小小的街道工厂迅速发展成为世界500强的企业。

一个内心充满自私的人，是不可能有任何的创新和创意。当我们内心的爱足够的时候，就能够像稻盛先生所讲的，只要我们心怀善念，拼命努力，那么对于这样的人，神明就可以给予他火炬，照亮他前进之路，就会从智慧的宝库中授予他一束光明，让他走向成功。

吴婷：其实我也观察和对话了很多企业家，我觉得人才大抵分两类，一类是眼里有目标的，这种人才有企业家精神，适合创业；还有一种是眼里有更多困难的，这种人才可能更多是审计师、律师，不同的人适合不同的岗位。但是一旦你今天成为了一个经营者、管理者，你一定是要成为只有目标、不顾一切去克服困难的这类人。

您刚刚的分享中也提到稻盛先生的一个理念，叫员工第一，这个很有意思。在1980年代杰克·韦尔奇制造通用电气之后，他就提出了要股东利益至上，所以在员工、客户、股东当中，他把股东放在第一位。

在今天这个数字化时代，我们能抓取到更多用户信息的时候，我们看到很多中国的一代企业家，像任正非也好、马云也好，华为跟阿里提的都是客户价值第一或者用户价值第一，稻盛先生始终强调的是员工第一，这样不同结论的背后，所投射的文化和价值观有什么不同吗？

赵君豪：其实德鲁克先生曾经说过，企业的目的就是创造顾客。而企业中创造顾客的英雄到底是谁？我的理解是，创造顾客的真正英雄不仅仅是老板，更是我们企业的全体员工。在我们企业发展遇到困难、遇到瓶颈，企业需要不断创造创新的时候，全体员工的智慧和力量更是企业发展的源头活水和不竭的动力。

作为企业经营者，当我们能够转变自己的内心，从只为自己挣钱，提升到要把全体员工的幸福放在第一位的时候，作为企业的经营者，我们就会堂堂正正，我们的内心就会充满力量。

同样，作为员工，感受到了经营者发自内心的关爱和温暖的时候，自然也会全力以赴，竭尽全力。而当经营者把对员工的爱，对员工的物质和精神幸福放在第一位时，像稻盛先生说的，这样的一个真善美的心灵，就会像是纯粹而美好的风帆一样，一定会迎来宇宙中流淌着的利他之风，乘风破浪，达到彼岸。

这也就是稻盛先生告诉我们的，企业经营者你必须要具备的三种力量，自力、他力，以及宇宙力。也就是说当我们的内心时时刻刻把员工放在第一位的时候，作为我们企业经营的过程中，我们就会获得自力、他力、宇宙力的推动。

第一次“心”的认知

吴婷：特别好，自力、他力和宇宙的力量。正和岛的创始人刘东华先生，也是一位始终在为企业家思考、为企业家搭建桥梁、搭建平台的导师。今天我们聊了很多稻盛和夫的思想，对于心的认知，您是从什么时候开始的？

刘东华：我对自己这颗心最早的印象，一个是我父亲说我，这小子有野心，从小就想做点不同反响的事；一个就是十一二岁时，突然有的念头：我所有的东西都可以跟别人换，但是只有自己的这颗心，自己对这个世界的感受、自己的内心世界跟谁都不换。后来接触稻盛哲学，接触阳明心学，开始逐渐知道，其实每个人最大的宝藏就是这颗心。这个心田也是福田。

将近30年前，我在《经济日报》评论部接手了一个在当时特别烂的一个烂摊子，《中国企业家杂志》。当时我自己也是无知之勇、无知无畏，但是充满自信。

我现在还记得当时有一个非常成功的企业家老大哥，因为知道我是一个理想主义者，专门找到我给我善意的提醒。他说东华，现在虽然你是办杂志，但是也是吃的市场饭，吃市场饭就不能那么理想化。当真理和利益发生冲突的时候，立即把真理扔掉，当贞操和生存发生冲突的时候，立即把贞操扔掉。

因为办杂志就是追求真理、真相，不拿自己的判断做交易，但当时那位朋友给我的提醒让我很震惊。在震惊之余，当时那颗心内心深处的执着就出来了。

我说老兄，我相信没有多少人是因为利益达到了，没法抗拒诱惑才放弃真理的，可能也没有多少人因为声明受到了致命的威胁才放弃贞操的。我说我相信我们不放弃真理，照样能够赢取利益；不失去贞操，照样能活下去，可能还能活得更好。

吴婷：稻盛先生也对在创业阶段的企业提了很多建议，比如说全员营销、打造最强产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建好的人际关系等等。那东华老师你陪伴和帮助了这么多的企业成长，有没有什么具体的建议给大家？

刘东华：我为什么那么看重意义升级？实际上我认为意义对外是方向，对内是动力。我前几天刚刚分享一个话题是对于能力的一个定义。所谓能力，是因为需要而产生的，如果我们有一个大的利他之心，这个大的利他之心，就会对我们的能力有一个非常大的拉动。

不管是做企业还是做人，当你知道大的利他之心对你的盈利有非常大的拉动时，其实你更大的能力就会被释放出来。

之前我也举过一个例子说我们要能够善于用利他和心中的爱来激发和调动自己的肾上腺素。像一个母亲对孩子的爱，一个企业家对顾客、对员工的爱。当你的爱被激发和唤醒的时候，像刚刚提到的心生万法，这点困难就不叫事了。

危机中领导者的责任

吴婷：疫情来临后，我也关注到春花老师在不停提出一些很好的建议。我想请问春花老师，您如何看待危机中领导者的责任？

陈春花：在疫情危机来之后，我比较快地为整个中国的企业写了一本书叫《危机自救》，其实就是因为在过去的研究当中，我特别深刻地感受到，在任何一场危机当中都有企业崛起，都有企业找到自己的发展模式。这个研究其实给了我很大的帮助，这也是我在疫情危机早期时写《危机自救》这本书的原因。

我给大家看这几个小的案例。

1978年底，第二次石油危机爆发，因为时间特别长，波及范围特别广，所以整个汽车业十分萧条。一些大的、著名的汽车公司都在轮番创造亏损的记录，可是恰恰就有人在这个时候起来，也正是第二次石油危机的原因，日本的企业才崛起。

到了1980年代的时候，丰田就已经成为全球排第一的汽车品牌。我想在没有这个危机之前，欧美的汽车行业是绝对想不到会有亚洲的汽车能够起来。但是恰恰经历这个危机之后，我们看到了这个结果。也正因为1997年的金融危机，才有了我们看到的三星。它挑战极限式的降低成本后，反而因危机崛起，成为世界全球排第一的品牌。因为2003年非典带来的商机，反而诞生了阿里巴巴这样全球最具影响力的一个电商平台。

所以在做这些研究时我很深刻地感受到，在面对危机时，你的选择是什么，可能你的结果就会是什么。在今天我们都很清楚的看得到华为的努力、华为遇到的挑战、华为遇到的巨大的冲击，但是任正非还是很笃定地跟华为人去讲，他们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事情不是他们能左右的。这就是华为为什么从2018年2019年到2020年的第一季度，依然能看到他强劲的增长，稳定持续的发展，这其实就是因为任正非自己有非常明确的选择和定力。

稻盛先生其实也是同样，无论是在他自己经营的企业中，还是他去日航，去拯救日航，其实他都非常明确的告诉了你他是怎么去面对困难，怎么面对危机。比如他认为当你遇上难以克服的困难时，你认为已经不行了的时候，其实并不是终点，而恰恰是你重新开始的起点。所以人生的道路其实都是由你的心来描绘的，无论你自己处于多么严酷的境遇之中，心头都不应该被悲观的思想所围绕。

当我们遇到危机时，我们并没有地图可以依靠，没有经验可以依赖，所有都在动荡和模糊之中。这时整个组织需要有一个自己的指南针，这个指南针是谁？坦白讲，就是组织中的领导者。

领导者是组织的指南针，其实也就是要求你自己在危机当中要成为那个指南针。也是我为什么说大家要看稻盛先生这本新书，以及看他所经历的这些过程，以及我们看这次危机中，那些能够真正面对危机做出增长、做出很好应对的企业家，他们所表现出来的这些特质。所以我在新书中讲应对危机，逆境生存之道当中，第一除了要求你要调整认知之外，第二个就是建议你要成为真正的领导者。

如何成为真正的领导者？成为组织的指南针。我认为你大概要做到以下四点。

首先，真正的领导者并不在于你的职位，而在于你的尽责。也就是说你职位是什么样子，也许是一个外在的尺度，但是如果你能够发挥领导的职责，能够去担当，那你实际上已经是危机中的指南针了。

我过去在做组织研究中，对领导人、企业家给予极高的关注的原因就在于只有领导者能够承担三个功能。第一是能决定组织的高效运转，第二就是能够指引方向、鼓舞人心、重振希望。第三就是摆脱危机。我以前在看很多稻盛先生的书、文章，看这种在危机当中引领大家突破迷雾，能够摆脱危机的这些领导者，就会发现他们非常强的部分就是我现在给你描述的这三个功能。不是因为你的职位高还是低，而是因为你能不能够去承担最重要的这些功能。

第二点，你必须要有非常高效的行动力，来彰显你的担当。我们有时会发现，我们也会告诉别人，我是愿意去担当的，但是我们不是通过你的理念或者你的观点去看这件事情，而是看你是不是有非常高效的行动力。

一个企业在面对变化时，其实就是看你的回应速度。如果你能够高效的回应，那我相信你一定能够在危机当中比别人更快的找到你自己的方向，调整你自己。

一个企业能够高效的去响应变化，其实是源于这几点。第一，你整个组织的执行力。第二，你运营的基础水平。第三，整合资源的能力。第四，你有没有承担社会责任的意愿。第五，你的价值观。

很多企业家也跟我说，非常想在应对危机当中快速调整过来，但是如果说你没有具备一定的运营基础，可能就没办法调整过来。

所以我常常跟很多企业家说，在整个的组织管理当中，你一定要夯实你的运营基础。比如说你要有比较好的、比较坚实的财务基础，要有一个在行业当中非常具有竞争力的成本水平，要有一个上下同欲的团队，你应该能够去理解顾客等等。之后你就有能力打开边界，去跟别人共生，整合你的资源，寻求到彼此合作的可能性。

而作为企业家来讲，在面对危机当中，你要怎么去应对它？怎么能够克服困难？怎么去体现企业家精神和创新精神？这些其实都是我们来彰显你能够担当的高效行动力。

第三点，经营的意志力，这也是我经常强调的。也就是说当你在面对这个变化的环境时，一定是看你自己怎么样去面对它，这自我成长的问题。也就是说环境肯定是变的，但是为什么你跟不上？就说明你成长的变化速度不够。这时你应该考虑从一个规模转到另一种规模的问题。换个角度说，如果你的规模的体量是够的，那么在我们这一次的危机当中，你就有一定的能力去面对它。

所以我很快写文章跟大家说，我们可能要比较快的在疫情防控的同时，打好保护中小企业的防控战，其实就是因为中小企业的规模不够。那调过来，如果你本人是这个企业的领导人，那我就告诉大家说，我们应该不断的要求自己，要从一种规模转换到另一种规模，才能不断去面对这种变化。

第三个实际上就是你要从一种发展模式转换到另一种发展模式，你不能沿用我们过去的这种发展模式，我前面提到很多行业都发生了本质的变化，那如果你还在沿用你对行业的认识，还在沿用你的原有的发展模式，那就肯定会出问题。

所以我常常会跟大家讨论说，其实企业成长问题的实质是管理者态度的问题，是你愿不愿意主动带领大家去做这种变化。你是否停留在惯性的优势、惯性的模式中、惯性的取得成绩当中。如果你没有一个非常强的意志力，要求自己总是要不断的变，让你的成长超过我们讲的这种环境的变化，让你能够用一种新的模式去解决遇到的新的问题。

最后一点，我们一定要要求自己学会或者勇于去承担企业社会责任。在危机当中，你会发现整个社会遇到的挑战非常大。如果在这种情形下，我们作为一个领导者，我们有能力去承担企业社会责任，其实他带来的这个帮助会非常明显。因为当你能够承担社会责任的时候，其实你整个组织成员的向心力和认同感是非常高的。就像我们这次看到无论是阿里、腾讯还是华为，这些企业都在用各种方式不断去承担。

我们会看到非常多的企业家，都在出钱出力，想尽办法在全球去整合防疫物资，来帮助我们克服这场战疫，这些其实会给他的组织成员带来非常大的向心力和认同感，也同样会带来公众社会认同感和美誉度。

更重要的是这可以激励更多的企业加入，共同去面对这种挑战。所以当你愿意去承担社会责任的时候，其实你就帮助了人们在危机当中看到希望，感受温度，并鼓舞人心。

以上这四点其实是想告诉各位，如果要在危机中真正能去面对危机，我就希望大家能够成为真正的领导者。你要清楚地知道，你的责任是什么。

吴婷：春花老师娓娓道来，让人如沐春风，告诉我们领导者是一个什么样的担当，什么样的人。那春花老师她理解的这个领导者，尤其在危机当中的领导者应该具备什么样的特质？当中屡屡提到责任，其实责任也是彼得·德鲁克所有著作中非常高频出现的一个词，所以特别感谢“中国的彼得·德鲁克”——春花老师给我们的特别好的一个思考。

刚才我们就有探讨，杰克韦尔奇时代强调股东价值优先，股东第一；在今天的中国数字化时代，任正非也好，马云也好，以及春花老师都在说顾客价值优先。但是，稻盛先生一直说员工第一。不知道春花老师怎么看这一点，以及我们东西方管理范式有什么样的异同？

陈春花：其实这个问题可能要放在一个具体的经营的环境之下探讨。商业发展早期，整个的企业价值其实是用股东价值去衡量。如果你作为一个职业经理人，那你就必须对股东去负责，所以叫股东价值最大化，那是一个企业价值衡量的这个概念。

但是随着社会的进步，社会的发展，尤其是我们看到今天的整个技术的影响，你会发现企业不仅仅是一个经济单元，其实已经是一个社会单元。整个企业的所有动作，无论是产品到服务到技术，其实已经深深的影响到我们的环境。社会生活，人类的福祉，每个人的进步，整个社会的发展，影响的关联度已经越来越深。所以在这种情况下，企业就不能够仅仅去讨论股东价值最大化，而必须去讨论怎么让这个社会变得更美好。所以这就是我们在不断的讨论这个过程当中我们要关注的话题。

而从经营本身的角度来讲，真正要做的事情，是要把企业做好，那就必须去创造顾客的价值。所以德鲁克才会给企业下了一个定义，就是创造顾客。

因为走到了互联网这个时代，我就发现说今天的顾客是很独立的，那不是我们去创造的问题，是顾客已经有能力参与到整个经济活动当中，已经跟企业没有边界，也就是企业跟顾客之间他变成一体的了。那这种一体的时候，我就强调说，如果我们今天讨论企业要有一个定义的话，那我认为它就应该是创造顾客价值，所以这个逻辑就是这么推过来。

我们在整个经营当中，一方面会讨论价值的来源，另外一方面还要去讨论另外一个主体的这个概念，就是员工。也就是说你怎么通过员工价值的创造，然后回归到我们跟顾客价值的创造之间的关系。

那我看稻盛的整个哲学当中，很重要的一个部分其实就是把员工的积极性或者员工的价值释放出来。那这种员工的价值释放的时候，就能够回到他说的这个利他的哲学，也能够回到他的敬天爱人的这样的一种价值观当中。这是他对于整个经营哲学当中很重要的一个构成部分，所以他会非常强调我们讲员工的价值。

所以我们讲中西方的这个区别，其实它实际上是在企业发展的过程当中，怎么能够让整个企业不断地、持续地创造价值当中的一些最重要的关键要素，它的价值都是要被释放出来。所以我没有从中西方文化的角度去理解它。我认为从价值这个概念上来讲，形成企业持续的价值当中，顾客价值、股东价值、员工价值都是最重要的构成要素。那就必须把这些价值都创造出来。

如果你为了推进整个社会的进步，然后能够付出这个价值的创造，但是你没有真正地去为员工提供更好的成长环境，然后让他持续的进步。那我认为我们讨论社会进步这件事情应该是没有成立，因为社会里面很大一块其实是员工。

所以在这次疫情当中，很多人说我如果要让自己活下来，我就裁员。那我就跟他说，这不是一个我认为要做的事情。其实在越难的时候，反而要依靠你的员工，因为他是离顾客最近的。你释放他的能量，激活他，跟他形成命运共同体，你可能反而有机会走出危机。从这个角度，我可能更认同稻盛先生说员工的价值被释放出来的时候，产生的这种力量。

吴婷：利他，我们首先利身边的员工，才能创造更多的顾客价值。今天大家讨论了很多的故事和案例，让人感动。