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（注：上图为陈威如教授作为嘉宾派浙江站访学导师，在走近海康威视访学授课时拍摄。以下为陈威如教授的授课内容整理稿，约为原内容二分之一，本文题目及文中小标题为编者所加。）

参访完海康威视后，我主要有三点思考。第一点是有关海康威视的发展战略。海康威视具有很强的战略定力，主要表现在其均衡的发展路径。自2001年创业至今，海康威视所有的创新活动都围绕视频这一业务主轴展开，并且表现出领先行业的前瞻性。2013年，中国的各行各业开始感受到来自互联网的压力，而海康威视已在2012年成立“萤石互联网”。2017年，中国逐渐开始讨论人工智能等问题，而海康威视在智能领域的投资已于一年前开始。

对行业前沿提早一到两年开始关注，对企业来讲是一个比较恰当的时间点。过早的投入，会使得企业面临长时间的不确定性。而过晚的关注，则代表着企业失去战略先手。海康威视对于时点的把握是令人印象深刻的。

第二点，我对海康威视的价值观有一些不确定。从企业的价值观、战略、组织和绩效四个维度来看，海康威视在战略、组织和绩效三者间匹配得很好，价值观则让我有些不确定。

海康威视要做“以视频为核心的物联网解决方案提供商”，这代表着海康威视会走向一条生态圈型企业的发展之路。比如在安防领域，只做到视频预警是不足够的。在大数据和人工智能的背景下，通过与公安部门的数据联结，人脸识别技术可以做到对人脸的识别。但是，技术公司如何解决识别后的问题？从公安局的警力到安保公司的保安，从数据收集到优先级排序，这需要一个生态圈下的综合解决方案，而不是一个公司的单打独斗。

海康威视在软、硬件领域都有所建树，接下来该如何变成一家生态型的公司呢？应该如何与生态圈内的伙伴相处呢？这涉及到海康威视的企业价值观，而这一点我没有看的很清楚。

第三个问题是关于矛盾统合与具体实践。首先是互联网企业toC和toB的思维差异和落地方法的区别。toB的企业进军toC的业务，有哪些问题需要突破？toB的企业与toC的企业展开竞争，是什么层次上的竞争？其次是技术和人文的的关系。

技术是中性的，但是现实是技术的应用深刻地影响着人类的生活——技术监控着所有人。人的位置在哪里？技术的发展是会助力社会进步，还是会带来恐怖的后果？海康威视需要有很清楚的价值观和使命感，才能继续在这个行业发展下去，而现在来看，海康威视急需解决应对这些矛盾的方法和展开价值观的思考。

我参加过很多创业者的分享会，总结了几个来自不同创业者的困恼。有一位背景非常好的年轻创业者，在五年时间内从FinTech做到P2P，又转向区块链，眼看着周围做投机的朋友都赚到了钱，自己的事业却没有起色。另一个创业者与合伙人缺少共通的认知，单方面的持续付出却难以挽回项目最终的失败。一位创业者在企业走入发展正轨后，与合伙人彼此都认识到企业发展存在的问题，但彼此缺少坦诚的交流，问题始终得不到解决。还有一位创业者在取得一系列的成功之后，逐渐失去了“燃烧的感觉”，失去了好奇心。这一系列的困恼，都源自于未对企业的价值观、战略、组织和绩效做有机地融合，最终影响到企业以及创业者个人的发展。

如果一个人将自己定义为“终身创业者”，那他最需要思考的问题就是如何做到价值观、战略、组织和绩效的和谐融合。战略要服务于价值观，因为基于价值观的战略才具有可持续性。战略的制定能够引导组织的架构。举例来说，在企业进行数字化愈发普遍的年代，销售端的权利在很多企业里依旧比较大，因为销售端产生直接价值。数字化是公司的战略，但真正投入到线上团队的资源有多少呢？团队又享有多少权利呢？公司的组织和资源分配不是按照战略目标去架构，势必造成人才的流失。

绩效的设置体现企业现实主义的一面。企业家要认识到愿景可能是指导企业十年发展的，但绩效是每年都要看的——看十年是一个理想主义，让一家企业能够做大事情，做一年的绩效是因为企业要对团队和投资人负责任，企业需要有具体的进步，要让团队看到希望，这是极端的现实主义。

以上这些梳理完成后，很多问题就变得清楚了：企业的组织结构，企业需要什么人和创业者的人生意义。团队也会变得稳定，留下来的都是愿意跟创业者一起完成人生目标的人，再困难他们也不会离开。

阿里就是既在看十年后的愿景，又有每一年在做的事情。1999年阿里创立时，喊出的口号是“让天下没有难做的生意”，愿景是使商家把货卖出去，尤其是卖到国外去。后来eBey登陆中国，C2C、B2C的市场出现了，淘宝应时而生，而支付宝后来的诞生则是为了解决陌生人之间交易的信任问题。2007年，马云提出 “建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”这样一个指引阿里未来十年发展的愿景。马云看到了什么？诚如海康威视在2012年进军互联网，源于从累积的视频数据中，看到了家庭、工厂的需求——互联网的可能来自于对积累的提炼。

在阿里的例子中，“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”统合了整个公司战略的方向、资源的分配以及人才的需求。淘宝做的是平台。相较于美国的亚马逊、京东自营、当当等，淘宝作为一个开放的平台实现了70%～80%的市场占有率。繁荣代表很多事情不一定淘宝自己来做，而要让第三方参与，比如广告业务的阿里妈妈和云服务的阿里云等。通过数据沉淀，进而升级到天猫。菜鸟物流的出现则是为了解决品牌商发展电商的物流短板。阿里巴巴的发展脉络体现了愿景的统合作用，除此之外，梯队发展也很重要。

马云提出要服务二十亿消费者，而中国的线上消费者只有几亿人，要做二十亿代表着一定要全球化，一定要线上线下都兼顾。2018年马云在全世界与三十几个国家的元首都见了面，这是全球化布局的表现，线下要如何发展呢？

阿里巴巴的实践是先从B2B再到B2C，继而从线上到线下，这是一步一步做出来的。阿里巴巴的B2B燃烧着自己，孵化支撑了淘宝，淘宝成熟之后，为天猫的上升提供了燃料，现在“天魔”正在燃烧之中——应对拼多多和实验新零售。天猫燃烧完要给谁接棒呢？大家觉得阿里巴巴下一个主要业务部门是什么？我问这个问题是要把大家带到马老师和逍遥子（张勇，阿里巴巴集团首席执行官）的思维上，如果你是他们俩会怎么规划？一代人接班后，要不要考虑二代、三代？这里涉及到梯队的概念。

在菜鸟刚推出的时候，淘宝和天猫已经实现70%的市场占有率了。基于这样的现实，菜鸟要不要做成一个内部自营的物流？从京东物流发展的经验来看，菜鸟需要五十年的发展才能够消化淘宝与天猫的需求，同时，需要调用的物流人员则要超过一两百万。另一个难题是马老师对菜鸟基于缩短物流时间的KPI要求，单纯地堆积人力和设备资源是无法做到将五天缩短到24小时的运营目标的。所以，菜鸟的发展是基于新的技术和新的商业模式，菜鸟的员工需要利用技术和机制，通过创新解决菜鸟发展的问题。管理者要思考的是如何下达能够激发员工积极性和创造力的KPI，如何寻找切入点。

菜鸟的发展面临的另个一个选择是物流行业的布局难题。先做仓储需要买更多的地，先做运输需要连接更多车，先做配送需要雇佣更多的小件员，要做终端需要装配更多的驿站与自提柜——先做最耗时间的，那简单的被竞争者抢占了先机怎么办？

在实践中，基于土地是稀缺资源，菜鸟最先选择拿地建仓，现在看起来似乎是正确的选择。仓建得多了，进而去做仓的运营，然后再把积累的技术进行输出。终端的部分则是布局各式各样的自提柜、驿站等。这其中还包括横向的技术，比如电子面单。纵向的仓、运、配、端作为应用场景，横向的技术开发作为基础设施，场景通过基础设施实现纵向串联，从而为长期发展做准备。

消费者信息的来源最先实现互联网化，传统的信息来源是纸质的书籍和报刊，而现在消费者接受信息的渠道可能已经实现70%～80%的线上化。从日常生活中来看，微信、钉钉等占用的时间最多，这可能也解释了为什么有很多企业创始人都来自媒体行业——春江水暖鸭先知，他们的老巢是最先被攻破的。

我认为下一个被互联网摧毁的行业是销售。经过这几年的发展，电商渠道平均销售总额已占社会销售总额的20%左右，在少数几个品类中，电商占比超过50%——销售线上化正在发生。

“新零售”的概念强调线上和线下的融合。现在越来越多企业实现了线上线下统一运营，不再采用线上线下同价不同款的策略。企业要处理的只是消费者消费的过程，消费者自己在线上和线下做渠道的选择。

线上化和线上线下融合会不会在整个产业链路中的上游、下游产生？我觉得如果按照这个思路去推想，即使是制造业也不需要去过多地思考要不要做数字化或线上线下融合。因为，这个方向是肯定的，研发、供应链、售后也会走这一条路——这就是产业互联网的思考方式。

全链路数字化是将研发、制造、物流、分销、营销、客户互动全部连在一起，实现端到端的全部数字化、互联化。

定制家具门店的设计师就是销售员，根据消费者的需求用SaaS（Software as a Service，软件即服务）软件在现场出具设计稿至工厂端实现个性化生产，并且，工厂能够按照交付日期智能排产以减少库存，物流体系也完全精准化——交付当天送达，工人当场施工，晚上全部装配完毕。服装、食品领域会不会变成这样？比如，在食配行业，有没有可能消费者早上下单，后台仓库为之匹配所需要的食材和调味品，然后当天利用冷柜物流运送到户？

良品铺子的创始人杨红春说过，零食的口感与生产时间的关系密切。如何让所有的消费者都能买到当天或者前一天生产的产品，这需要精准的预测和全链路的数字化。精准的预测强调对品牌店周围消费者特性的掌握，要深刻了解消费者的购物频次、口味、选择偏好等。全链路的数字化是从产能和原料的调配，到仓储的安排、货品的运输都实现数字化，最终做到“车即是仓”的零库存模式。

大家可能觉得距离上面的例子成为现实的一天还很遥远。五年或者十年前，马云知不知道数据是比石油更好的东西？他为什么说“要相信相信的力量”？源于不确定，不知道。

右边是客户旅程的闭环，左边是产品旅程的闭环，后者关注研发、制造和供应链。目前，右边的轮子是大家关注的，因为直接产生收益，左边的轮子是大家还没有意识到、没有去投资的，所以“双轮驱动”暂时无法实现。

市场上的很多产品没有实现差异化，全部都在做价格竞争。销售增长依赖流量，解决的办法唯有投入左边的闭环，才可以产生多元的竞争。在产品、供应链等层面产生差异，虽然最终的价格会增加，但是市场存在需求。在没有“产业互联网”这一概念的时候，大家理解的新零售就是像每年的“双十一”一样，线上发红包、补贴——撒钱。用产业互联网再来看待新零售的话，就会看到企业怎么样能够透过整个价值链的数字化和闭环的建立，来产生差异化的价值。

大众点评是基于引流实现流量经济，其存在的问题是无法确定消费者是否接收到广告，以及无法记录消费者具体的消费信息。二维火作为餐厅点餐的二维码服务提供商，从另一个角度切入消费市场。

二维火通过收集分析消费者的点餐数据呈现出智能排序的电子菜单，减少消费者浏览菜单的时间，同时保证推荐的菜品符合消费者的口味。二维火能通过点单系统进而整合餐厅的ERP系统、供应链、厨房系统和支付系统，实现餐厅内部信息的全打通。那么，投资者是否看好这样的商业模式呢？看法各异，投资者习惯了过去的速度感，不敢投细水长流的东西。

具有正向网络效应的生意可以快速地铺开，用户会因为彼此价值的增加自然地留下来，但是餐厅之间互联，不具有明显的网络效应，这个时候需要对市场精耕细作、慢慢培育。因为这个市场在最后不会是赢家痛吃，而会是一个只要做好就一定可以有钱赚的市场——一个四分五裂的市场。

能不能把一个没有网络效应的市场做成有网络效应的市场？在餐厅实现彼此互联之后，通过集体采购的模式，会不会使得食材的价格优惠和质量都有所提升？所以，供应链采购平台是不是带来了网络效应？

网络效应主要分为两种。第一种，跨边网络效应，商家吸引买家，买家吸引商家。第二种，同边网络效应，商家和商家是敌对的竞争，带来负面网络效应。用户和用户之间互相吸引，带来正面网络效应。

如果跨边网络效应和同边网络效应都是正的，在转换成本比较高的市场条件下，会造就赢者通吃的市场结局。从网约车平台市场来看，司机会去签约乘客量比较大的平台，而乘客也会去找车源丰富的平台——司机吸引乘客，乘客吸引司机，跨边网络效应很强。另一方面，司机和司机间存在抢单，是竞争关系；乘客和乘客之间在用车高峰期也是竞争关系——同边网络效应是负的。同时，司机和乘客转换平台的成本很低，这种行业的市场结构在本质上没有赢家痛吃的可能性。现实的例子证明，打车平台始终处于烧钱、合并、再烧钱的市场竞争之中。外卖平台也是一样，外卖的跨边网络效应很强，负面的同边网络效应也很明显，消费者和商家的平台转换成本也不高——主导型的平台企业很难出现。

未来的世界里，员工与员工的关系会改变，老板与员工的关系会改变，高管与老板的关系会改变——单纯的行政关系中会融入同志关系、兄弟关系或者共创关系。若除去利益的相同，可能要包括更多共情的部分。因为90后、00后出来工作第一是为了开心，第二是为了理想和学习——这两个概念下，如果不产生共情，只是多给钱可能是没用的。

企业内部组织结构也会随着雇佣关系的改变而改变，传统的垂直三角形组织肯定会被淘汰，会出现新型的组织，像是变形虫组织、中台组织、阿米巴组织等。技术的发展使得细节能够被全部记录下来，高管不再是管理者，而是赋能者。在可以实时了解员工表现的条件下，要改变基于绩效的管理方式，要从管理者变成服务的角色。

过去，公司的文化就是创始人个人的文化。我认为未来的公司创始人将是员工共同理想的承载体，创始人的职责是将大家想做的事连接在一起，如果不能让大家保有激情共同去做某件事情的时候，员工不离开，创始人就应该离开。

只有对未来的趋势有清楚的判断，设定的理想才更容易执行。我认为这个未来趋势很大的可能就是全场景、全链路、数字化、智能化跟物联化。在这样的情况下，创业者、企业家和投资人要思考如何在战略上实现匹配。先分阶段开始做起，然后再落实全串联。商业模式跟企业家的心态也要做相应的改变——从博弈走向共创、共赢。这样才能够创造机会，实现指数型的增长，从而不辜负这个链接时代。

思维也改变组织形式，直线型的命令变成一个网络型的方式。新时代的绩效管理，不是事后反馈，而是实时中的陪伴。科技时代更需要人性发挥影响，作为一个领导需要具有共情的能力，赋能帮助别人的能力。

最后，我觉得婷姐做的这个事情特别有意义，大家一起来面对变革中的数字化时代，能够互相地砥砺，共同进步。

嘉宾派学员：教授您好，新技术的研发会涉及到技术人才的培养，现在我们企业的痛点是人才流失严重，面对技术型的头部企业，我们更像是一家学校，成熟的技术人才会一批一批的跳槽。我的问题是，有没有可能不需要自建研发团队而又能进军技术行业的细分市场？

陈威如：研发型的平台是存在的，包括海尔的平台，美国的Kickstarter，还有几个开放平台——这些平台可以解决一些小企业没有办法组建高效研发团队、工程师团队的痛点，但是平台也有平台的问题。

研发所创造的价值变现性不高。专利或者解决方案如果没有透过真正的制造环节使之产品化，或者通过商业化变现，或者研发在前端实现交易，那么，最终获取的价格相对整个价值链是低的。所以，药品研发公司，体量都很小，而真正赚钱都是制药公司。

如果有一个平台提供光学系统的研发——基础的研发，可以供给照相机、物流行业或者其它相关行业，我认为这样的平台比较容易产生。企业要进入太细分的市场，做出来就只有一家公司可以用，或者说目标行业很窄。我觉得这种情况适合自己投入，而不适合做成平台。

这些平台难生存的根本原因在于，企业不愿意为技术或解决方案付费。如果所在的企业需要的是细分的解决方案，定制化的的要求必然很高。企业常常希望买断专利，不希望与他人共享，但愿意支付的价格又是很低的。没有产品实现商业化的小公司，是拿不出多少钱的。如果考虑商业化后采取分成模式，企业愿意与平台分享的比例是多少呢？被平台抽成后，真正做研发的技术人员最终能得到多少？

嘉宾派学员：教授您好，一个公司的文化建设进行的好，依然还是会垮。有时候是遇到大环境的改变，比如说P2P的问题、区块链的问题，有一些P2P企业在今天不一定会做得很糟糕。从国家提倡发展普惠金融，扶持相关企业到后来的强监管，很多企业因为这种环境变化而走向终结。希望您能结合这一部分讲讲文化，包括阿里的文化。

陈威如：首先我觉得对于大多数人，第一个应该还是先看大势。在中国，商业环境受政策影响很大，这可能是中国特有的。但有些是世界共通的，比如科技带来的改变——比如数字化——这是共通的。企业的使命、愿景、价值观也应该是共通的，除非创业者、企业家真得很独特，团结了一群独特的人。作为承载着创业团队集体理想的领导者，如果要把成功的概率最大化，那最好做一个符合大势的事情。所以，从大势里抽离出使命、愿景、价值观，这是比较现实的一点。

阿里和华为可能是中国现在最成功、执行力最强的公司。在很多方面两家公司是各有千秋，但我觉得二者有一点是共通的——他们共同参考了党和解放军的组织方式。这个时代的商业领导者看到了一个成功的案例，因此复制到各自群体里面来。

我在思考到底10年、20年后的年轻人是不是还用这种方式来组织？目前看起来，这种方式是符合趋势的、符合场景的。如果把这种组织模式应用到美国，还能工作吗？所以，价值观的设定还是要首先符合大势。过去整个社会的大势是博弈和完全利己，所以中国企业家活得很辛苦，牺牲了自己的家庭，彼此之间没有信任感。但是，现在新的一代人进来了，老的一代也开始讲利他，大家就比较能理解了。不管从阿里的案例中，还是其它的企业，都可以看到利他而产生出来的回报。

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