罗兰贝格：咨询顾问不是神
首页 · 2019-04-29
在4月上旬结束的嘉宾大学国际课程德国访学中，嘉宾大学创办人吴婷带领学员走进罗兰贝格，除了去寻找以上问题的答案，还一同探究了这家秉承导师制的咨询公司如何看待传统车企和新兴造车势力之间的竞争，如何区别保时捷与宝马在创新上的差别。
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嘉宾大学德国访学团走进罗兰贝格
几乎在4月初的同一时间，欧洲汽车制造商联合协会(European Automobile Manufacturers Association)公布了最新市场数据：今年3月欧洲汽车的注册量下降了3.9％，至172万辆。这已经是欧洲汽车行业指标连续第七个月出现下降。包括宝马、戴姆勒公司（奔驰母公司）在内的德国车企巨头纷纷使出浑身解数，应对由此引发的利润下滑。宝马加速推进原定到2022年节省120亿欧元（约140亿美元）的削减计划，而戴姆勒也正在施行一项成本降低计划。
汽车业是罗兰贝格服务的重点行业，在说德语的国家和地区里，罗兰贝格50%的业务都集中在汽车制造业。欧洲汽车制造商联合协会这份数据的发布似乎印证了罗兰贝格对汽车行业的一个预测：全球汽车业在未来5～10年发生的转变，会比过去30年发生的转变都要大。
自1967年成立以来，50多年后的罗兰贝格已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。在全球拥有2400多名员工，遍布在34个国家和地区。20世纪80年代，罗兰贝格正式进入中国。在最近过去的10年间，罗兰贝格在中国的年复合增长率保持在12%，来自中国国内客户的业务收入已经占到中国业务总收入的80%以上。
人们对于罗兰贝格的好奇在于：如何在50多年的历史上，始终保持竞争力？
罗兰贝格高级合伙人诺伯特·德雷斯勒(Norbert Dressler)与嘉宾大学学员做主题分享
在与嘉宾大学学员交流时，罗兰贝格高级合伙人诺伯特·德雷斯勒(Norbert Dressler)认为，合伙人制和公司的核心价值观或许是问题的答案。自创立以来，罗兰贝格就是一家合伙人制的公司。发展至今，在全球拥有220个合伙人。公司属于每一个合伙人，如此一来，就奠定了一种工作的氛围和目标。德雷斯勒告诉嘉宾大学学员，让公司保持增长是每一位合伙人的使命，因此合伙人需要不断调整产品线，持续进行创新。
在这种工作模式下，罗兰贝格在全球范围内都保持着高速发展。尽管60%的业务在欧洲以外，但公司2018年的整体增幅仍高达30%。
促成全球业绩增长，离不开公司的覆盖范围和全球视野。罗兰贝格目前在全球拥有50家办公室，而且管理团队也是非常国际化的——两位CEO分别来自德国和法国，现任全球首席执行官常博逸(Charles-Edouard Bouée)从2006年起就开始待在中国。
现在，罗兰贝格的战略布局上对中国的看重会比别的国家更多一些。这并不只是说中国对于罗兰贝格而言是一个最大的市场，其实还有更多的个人情结在里面，因为常博逸在中国的时间比较长。他在2006～2009年担任大中华区总裁与执行合伙人，有很深的中国情结。
作为一家咨询公司，赢得一批长期而稳定的合作伙伴是至关重要的。为了维护客户关系和保持良好的客户评价，罗兰贝格非常重视人才招录。德雷斯勒介绍，罗兰贝格选择人才的一个标准是“对于每个行业都要有很清晰认知”。当天参与分享的另一位合伙人此前在戴姆勒工作多年，他的加入为罗兰贝格带来了更多准确的汽车行业认知和观察。另外，他们也会从全球不同的顶级名校进行校招，以满足人才的多样性需求。这就形成了罗兰贝格员工构成的多元化，除了45%来自于经济管理行业，另外还有38%的员工来自科学或者是理工科专业的方向。
“人才的卓越，一方面是他的创造力和知识面，另一方面在于他是否有自觉的企业发展意识。”诺伯特·德雷斯勒认为，要想成为顶尖的咨询公司，罗兰贝格的员工必须要有三大核心价值观：卓越、企业家精神、共情能力。其中，共情能力是最为核心的要素。“只有你足够了解对方，才能产生共情关系。”德雷斯勒表示。
常博逸的观点在此基础上进行了延伸，在接受《哈佛商业评论》采访时，他说：“我们的工作不是把公司的解决方案或是心态强加给客户，而是置身于客户的角度。作为咨询顾问，确保客户在他自己的方向上走得更好，不受外部情绪或外来资源的污染。我们像医生一样，在不改变病人的前提下提供解决方案。”
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拥有应变的能力
在为客户提供知识、经验等能力之前，咨询公司必须要先于市场感知到变化。罗兰贝格也确实格外强调环境的变化。
诺伯特·德雷斯勒表示，30年前，对于欧美的企业来说，未来5年内世界会发生哪些变化都是可预测的，但是现在一切都变化得太快，数字化、无人驾驶、机器人等创新事物不断涌现，基本上每年都要进行预测的重新调整。对于汽车行业来说，未来5～10年会发生的转变，会比过去30年发生的转变都要大。
罗兰贝格的合伙人获取应对变化能力的答案隐藏在公司的机构设置里。根据诺伯特·德雷斯勒介绍，罗兰贝格拥有一家自己的技术公司，相当于是一个初创公司平台，能为罗兰贝格的合伙人提供很多的技术支持等资源。在柏林还有一个数字孵化中心，独立于柏林办公室之外，是另一种办公氛围。“这是为了形成跟其它咨询公司不同的灵活度。”德雷斯勒说。
在多元化的办公体系之外，罗兰贝格还成立了自己的投资机构——罗兰贝格资本。进行一些投资，让咨询加投资的模式产生放大化效应。
据了解，罗兰贝格的合伙人每年要不断地进行训练，尽可能提前地感知到变化，甚至是去预判变化。为此，要从不同的领域去搜集信息。日积月累，公司旗下的研究机构出版了《知与行》系列杂志、《智慧数据》《如何骑一只老虎》等书籍和研究报告，为公司提供了大量的科研成果。
除此之外，罗兰贝格还主张企业通过重视数字化的方式来应对变化。“因为数字化带来了很多颠覆式（特别是在管理上面）的东西”，诺伯特·德雷斯勒认为，数字化对物流、企业运营管理、市场营销与销售、企业服务、人员招聘等各方面的流程都产生了影响。
数字化在欧洲产生了深远影响。在欧洲，消费者之前一直是在经销商那里购买汽车，汽车信息也都是通过经销商来获取的。但是现在有超过90%的信息来自于互联网，甚至有一些品牌直接把销售环节放在线上完成了——比如特斯拉。对于传统的汽车经销商来说，他们已经被颠覆了。类似的案例，在出行领域和银行业都在发生。“如果公司不重视数字化，不及时转型的话，可能在5～10年后就会死掉，或者是变成行业里的孤岛。”诺伯特·德雷斯勒表示。
吴婷与公司创始人罗兰·贝格在其私人办公室。出生于1937年的罗兰·贝格，在80岁之后立志投身公益，集中做一些更有益于社会的事情。
【现场互动】
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传统车企 VS 造车新势力
吴婷（嘉宾大学创办人）：刚刚提到了特斯拉这样的公司，现在有一个广泛讨论的话题，就是造车新势力和传统车企之间谁的赢面更大。罗兰贝格自己就是做研究的，在你看来，未来的五年或者十年，谁的赢面更大？为什么？
诺伯特·德雷斯勒（罗兰贝格高级合伙人）：未来这一年，在欧洲我们可能会看到有非常大的汽车行业整合动作出来。像菲亚特这样的，你能说这个公司就没有未来了吗？不会。它会完全被一家中国企业吃掉吗？也不见得。
传统汽车行业里面会有很多新兴企业出来。对于这些新兴的造车企业来说，核心问题就是它有多快速度能够“制造”出钱来。不管是对于特斯拉还是蔚来而言，它们的核心就在于企业的开放性，它们是不是能够从传统汽车行业吸纳过来足够多的人才，帮助它们自己进行下一步地发展。
对于汽车行业来说，我认为最重要的还是品牌，这也是新兴造车企业面临的最大挑战。特斯拉其实在汽车品牌上面做了非常好的工作。你能说它是最好的汽车吗？不是。但是它的品牌概念能够给用户带来非常酷炫、绿色的理念，这就是特斯拉品牌的吸引力所在。特斯拉在塑造品牌上已经非常成功了，蔚来汽车可能还刚刚开始。
对于新兴造车企业来说，第一步就是塑造品牌，下一步就是关于企业的运营。现在这些新兴企业烧钱烧得这么多、这么快，核心问题就是在企业运营层面做得并不是特别好，它们下一步要在运营层面上进行更多能力的加强。
在土耳其有一家电动汽车公司，也是瞄准全球市场。就这个案例来看，在全球领域会有很多电动汽车行业的新兴初创企业出来，但是必然会有很多会被拍死在沙滩上。所以，对于新兴造车势力来说很重要的就是找到金主“爸爸”——不管它是有钱的投资人，还是政府的投资机构，拿到这些投资才是最重要的。
吴婷（嘉宾大学创办人）：所以，你最终是看好传统车企，对吗？
诺伯特·德雷斯勒 ：对于我来说，确实对传统车企还是很乐观。对中国的传统车企，我不好说，但欧洲的传统车企确实在转型上做得动作非常大。
所以，我猜测未来可能是3：7（新兴车企：传统车企）的比例。不管是在中国、美国，还是欧洲，传统车企里的员工数量都太大了，所以政府都不会眼看着企业倒下。
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咨询顾问不是神
俞铁成（嘉宾大学德国访学导师、上海交大海外教育学院国际并购研究中心主任）：15年前，中国最大的民营企业德隆花费巨资请麦肯锡、罗兰贝格等全球顶尖的咨询公司对自己的重点行业做了深入的战略咨询报告。我看了罗兰贝格给德隆水泥行业做的咨询报告，看完后很震惊，研究得非常透彻。报告认为，中国水泥行业有很好的整合机会，所以要扩张。然后德隆就拼命借钱去扩张，最后德隆垮掉了。再说蔚来汽车，你们肯定也给他描绘了很美好的前景，但是去年蔚来亏了100个亿。
你们从战略咨询的角度给企业描绘了很好前景，但是对于企业来说，它是否有能力、资金、整体思维来实施这些战略？你们是怎么考虑和解决这些问题的？
诺伯特·德雷斯勒 ：我非常理解你刚才说的情况。对于企业管理层来说，他们要对企业负责，需要做最终的决策。对于咨询顾问来说，提出了一个建议，可能被采纳，也可能不被采纳，核心是企业自己需要量力而行，因为只有企业对自己的情况更了解。这也是我们比较看重的事情。
在我来看，咨询公司给出的报告是非常专业的。但如果企业不幸走入清算、破产的地步，我觉得它的管理层要负很大的责任。
在整个电动汽车行业刚刚起来的时候，我们也建议欧洲的一些车企对电池行业进行渗透，欧洲传统的车企说这个（做电池）很贵。结果，中国、韩国的很多车企在这个行业发展得非常快。现在他们把电池价格提高了，占整个新能源汽车25%的成本，欧洲企业这时就变得很被动了。所以，很多时候并不是咨询公司本身的问题或者是报告本身的问题，而是公司的管理层到底能不能对公司的未来做出决策和判断。毕竟，咨询顾问也不是神。
（以下为嘉宾大学访学学员提问互动部分）
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保时捷 VS 宝马
问 ：你觉得保时捷和宝马在创新转型过程中，谁做得会更好？
诺伯特·德雷斯勒 ：两家都差不多，但是他们也有各自不同的专注领域。
问 ：那他们跟中国企业的创新比呢？
诺伯特·德雷斯勒 ：是用保时捷自己这个品牌来比吗？因为它只是大公司里面的一个品牌。
问 ：对。
诺伯特·德雷斯勒 ：你看宝马，它过去其实在电动汽车行业也做了很多事情。但是它的一个问题在于过去几年的市场表现并不是那么强劲，所以它已经不是这个行业最强劲的领导者了。
在技术领域来说，可能欧洲暂时比中国还稍微靠前一点儿，但是中国现在追赶得也非常快。现在，这些车企在实际的工作中也有很多不一样。
问 ：宝马和保时捷在创新管理上，哪一个能够应对得更快？
诺伯特·德雷斯勒 ：保时捷更快。
问 ：理由呢？
诺伯特·德雷斯勒 ：因为对于保时捷来说，它毕竟还是一个大集团里面的小公司，只有250亿，它只是一个小公司，所以好做转型。保时捷在电动化领域里面现在做得比宝马更快，因为宝马毕竟是一个大公司，没有办法所有东西都做得那么快。
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中国企业“买买买”
问 ：现在很多中国大的公司在通过资本的方式，来到德国去展开合作，比如说吉利占了很多沃尔沃的股份。对于这样的合作，德国车企现在的普遍心态是什么样的？
诺伯特·德雷斯勒 ：在我们看来，吉利非常聪明，先收购了沃尔沃，有了很多经验，现在又对戴姆勒进行了投资。我认为戴姆勒不会是它在全球层面的最后一步棋，还会有更多的事情要做，它现在是在把自己打造成一个全球性的汽车企业。
问 ：德国的企业怎么看待中国公司的买买买？德国企业的心态是什么样的？
诺伯特·德雷斯勒 ：其实在我来看可分作两个维度来看。在行业本身上，中国和德国在汽车行业或者是在整个欧洲的汽车行业中，双向投资的产业融合程度已经非常深入了，这是毋庸置疑的，而且这也是一个非常积极、正面的方向。“买买买”会引起一些大规模的讨论，比如，欧洲是不是在中国买买买的过程中丧失了自己的核心竞争力，确实有这样的讨论。
问 ：支持哪一派的比较多？
诺伯特·德雷斯勒 ：平衡。
问 ：你自己呢？
诺伯特·德雷斯勒 ：在我来看，中国和德国他们相互都更加开放这个市场，这是毋庸置疑的事情。在这个过程中，不管是欧洲还是中国，其实都会把自己真正的东西（实力）给表现出来。所以，在中国买买买的过程中，其实也是把欧洲自己的潜能更加发挥出来了。
中国不仅是在汽车行业，在自动化行业、工程机械行业也有很多买买买，包括对于库卡机器人（被美的收购）、“大象”——普茨迈斯特（被三一重工收购）。在这个过程中，欧洲会说有哪些是他们的核心，是中国企业不能碰的。
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合伙人制与导师制
问 ：看到罗兰贝格有220个合伙人，能不能介绍一下这个合伙人机制是怎么做的？这么多合伙人之间的分配、合作机制是怎么样的？
诺伯特·德雷斯勒 ：我们是一个全球运行的公司，在全球的220个合伙人是一个矩阵式的。这个矩阵有三个维度，其中，国家的维度之外，另外两个就是行业、能力维度。我们的合伙人要么会被分到某一个行业去，这个行业里面专门有他的知识、经验各方面的背景，另一方面就是他的主要工作方向和领域。220个合伙人在这三个维度上进行分工和合作。
在国家这个维度上，以在中国市场做汽车行业为例，在中国我们有专门的合伙人，在德国这边也是。这样一来，在一个项目上不管是“精神”上还是“肉体”上，可能会在一个地区进行工作。比如说，我们的客户一汽大众，在这个项目上，中国的合伙人、我，以及另外一位合伙人，我们一起在长春给他们进行服务。因为合伙人都是比较扁平化的，没有上下层级这么一说。
我们再看蔚来汽车这个案例，在中国的合伙人可能是对这个客户比较了解、更加熟悉一点儿，在欧洲这边的合伙人可能是对汽车这个行业更熟悉，或者是对于他们进行市场战略、品牌战略的战略本身更加熟悉。所以，这样的话，在蔚来汽车这个项目上，这几个合伙人一起来进行合作。
所以，要是想在一个行业里做一个领先状态的咨询公司，就需要有一个比较强大的团队，他们能够有非常大的灵活性，能够随时为客户进行服务。基于此，其实有个维度非常重要：对于这个行业本身的专业性，这是我和我的欧洲同事能够解决的问题。如果说你对于这个组织本身不了解——比如说对于蔚来汽车，我们如果在中国没有同事，对这个组织内部没有了解的话，没有对这个行业、企业的洞见、想法，就没有办法说服企业的管理层，这也是无效的。
所以，这样就会使得中国的团队和德国的团队把这两方优势结合在一起。我们把有行业能力的各方面同事都结合在一起，给客户提供最好的服务。
问 ：基于你这样的合作模式，你说了很多对未来有一个很强的掌控，并且对未来有一个很强的预测。但在前几年，罗兰贝格有没有预测过中国会出现阿里巴巴、移动支付，或者是对于未来若干年移动支付在欧洲多长时间内能够出现大规模的应用、推广？
诺伯特·德雷斯勒 ：整个世界都是在变化的，应对这种变化的核心在于我们能够对它进行分析，能够进行决策，以及最终的实施能力。
对于我们来说，行业里面谁是未来之星，我们肯定会对他们有很多的分析洞见。但是，你是否对它有那么深入的了解，那肯定是不会的。如果我有很强的预测，我就不会在这个行业接着干了。因为毕竟我没有一个水晶球，没有办法对未来进行预测。
如果我们看蔚来汽车这样的公司，它很多的管理、理念和想法，和传统的汽车公司是完全不一样的，我们就认为它对未来会更有希望一点儿。
在汽车行业，我们现在看到中国的发展——说实话，很多时候已经走在了欧洲的前面。中国企业有一个很大的不一样，在于灵活性，这是欧洲企业所不具备的。对于我们来说，在整个汽车行业，传统的车企在2025年之前的日子都会非常非常难过。
我们现在看到的电动汽车，在生产效率上就有30%的能效提升，这对于人来说意味着什么？包括我们刚才讲到在网上进行线上销售，对于传统的经销商模式体系来说又意味着什么？所以，在我来看，特斯拉可能未来五年也会有一些问题，因为现在传统的车企都在向电动汽车转型。在未来，他们会在同一个平台上进行竞争，特斯拉也不会是独善其身的状态了。
问 ：像你们这样的咨询公司，对人的要求是非常高的，你们合伙人的能力都非常强，因为你们做得每一个案例的个性化需求是非常重的。人的能力一旦强了以后，他就自己出去干了，你们有什么具体的方法解决这个问题呢？所谓合伙人，他也会自己出去干，你们有什么具体的方法来解决这个问题？
诺伯特·德雷斯勒 ：对于我来说，如果我自己单干了，我的一个核心问题就是我没有一个团队的支持。所以，对于咨询顾问来说，确实会很强调每个人自己的能力。但是对于我个人来说，我更看重的一点就是如何能够调动公司的资源为我所用，最后给客户进行服务交付。如果是我自己去进行单干的话，我怎么样能够打造我自己的这么一个小的生态，就是一个很大的问题。所以，我们会强调人的能力和整个公司的价值观，这个都是非常重要的。
在我工作的过程中，还有一部分是我和我后台的服务团队的赋能能力，这些东西都会展现在我的公司里面去的。所以，每年我们都会有晋升、奖金各方面的评估，我们都会有一个非常强的评估体系，包括客户满意度、团队员工对于咨询顾问的满意度，这些在最后都会影响到咨询顾问的工资。如果我是一个特别自负、骄傲的人，很可能我的团队都会对我是负评，我的工资最后肯定不会高。
问 ：我想问得是，怎么去管理特别厉害的那帮人？比如说像我在你的公司干，有可能我学了一两年就会出去单干，有没有具体的方法来杜绝这种情况的发生呢？因为你说完以后，只是说了一个概念，没有具体的方法，你们内部肯定有一个具体的方法，怎么去解决这样的问题？这个问题在中国最容易出现，而且在中国出现的概率肯定是远远大于在欧洲出现的概率。
诺伯特·德雷斯勒 ：你在一个组织内部，相当于调动整个组织的资源为你所用。我们在全球层面，比如说在德法高层论坛，不管是在默克尔还是在马克龙政府，我们都有很大的影响力。这个东西不是我来做的事情，是团队帮助全球总裁一起在德国、法国做得事情，包括在中国、日本都是一样的。我们可以调动这些资源，不需要跟马克龙政府进行任何沟通，就可以在这个行业里有很多的能力和支持，甚至是高层的资源。
这个核心能力是在于专业的东西，最后的交付离不开整个大环境，这个东西是我们整个团队来做得事情——这就是我不会轻易跳槽的原因。
另外一个层面，最后还是一个人和一个人之间的关系，比如说你和上下左右的关系合不合拍，你在一个公司里面待很长的时间，怎么去适应一个公司内部的文化，大家怎么合拍，怎么工作更舒服，大家都已经知道了。你到一个新的公司，很可能看起来很美好，去了之后也许不会很开心，这也是一个原因。坦率讲，我们没有强绑定的关系。
问 ：实际上平台赋能更多？
诺伯特·德雷斯勒 ：对，我们的核心就在于整个平台里作为一个纽带，把他们绑在我们身上。
问 ：罗兰贝格怎么考虑作为一家咨询公司，能够持续地成长，变为一个非常大的公司？在商业模式上有哪些深度思考？
诺伯特·德雷斯勒 ：对于咨询公司来说，人员的培训是非常重要的。怎么样能够通过培训机制把他们提到一个最高的维度，这个很重要。
你如何激励你的咨询师？他们有更多的想法，能够有更多的客户、更多的市场，这个时候他们也能挣更多的钱。你要确定这个公司核心的企业文化、企业DNA是什么，这样子的话，就能够让这些咨询顾问不会离开公司了。
所以，这里面一个很大的点，就是在于你的开放性。比如说我们有很多的平台合作伙伴，你如何能够有更多的平台、更多的开放性，这些都决定了如何才能够把你的业务维度拓展。
问 ：咨询公司和投资公司都一样，都是一个非常典型的基于人机合伙的方式。刚才您讲得非常关键，就是人+价值观=成功。价值观里最重要的刚才说了：企业家精神、共情。你们如何保持罗兰贝格的价值观能够传递和不衰竭？有哪些相对体系以及一些具体的人能够感知到的细节？
诺伯特·德雷斯勒 ：企业家精神就意味着这个公司需要给合伙人很大的自由度，不是说什么东西都被公司管着。这个时候，你也会根据做什么事情会对你更有价值来进行一个判断。所以，我们在招人的时候，就会很强调人员的多元化。一方面是说你专有的技能，另一方面就是你的共情能力。
罗兰贝格的咨询顾问，都有相对应的导师。我们公司没有所谓的领导、上级一说，我们就叫导师，这是非常德国文化的东西。德国不管是手工工匠还是大学教育，都非常强调师徒传承的关系。导师对于我们来说，他主要的赋能在于一年会评估我两次，评估的时候可能会看有哪些能力需要进一步发展，或者说职业规划下一步该怎么走，以及各方面能力该怎么样进行增强。当他发现我需要弥补的领域或者是短板之后，会给我再进行更多培训和机会。这种一年两次的导师评估，是很典型的德国方式。
问 ：一般一个导师带多少个学生？
诺伯特·德雷斯勒 ：这个完全是看不同的情况，基本上5～10个。
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