在过去的20多年里，中国企业在全球化浪潮中，实现了从“引进来”到“走出去”的巨大转变，并在此过程中积累了宝贵经验。面对当下复杂多变的国际市场，中国企业如何才能更好的发展？新加坡国立大学兼任教授周宏骐，在近期由嘉宾商学主办的中国企业全球化元年峰会上，为我们详细解读了《中国企业全球化的战略与战术》，Enjoy~

大家好！很荣幸分享《中国企业全球化的战略与战术》主题。我除了研究企业出海战略方向，更研究细颗粒战术打法。在新加坡住了29年，并且在我的职业生涯中，有幸服务过包括礼来制药、通用汽车、惠普科技在内的6家财富全球500强企业。这些经历丰富了我对全球化商务的布局和操作。

在跨国企业担任职业经理的22年里，我深入参与了国际商务各种维度的活动（包括制定市场进入策略；进入前对各种政策，汇率，财税，工会，购买行为等风险程度的评估；在各个国家和不同属性的合作伙伴讨论合作及设计交易，操作商务的落地…），并在过去12年致力于教授《中国企业的国际化战略，国际企业的中国化战略》。很荣幸能够陪伴许多企业在海外不断地成长。

回顾中国企业出海，在公元2000年初，多半是将国外的资金、商品和技术“引进来”。然而，到2017年前后，开始显著出现将自己的资金、商品和技术“走出去”的趋势，能向国际市场输出，迎来了中国企业全球化的时代。

不过我想强调的是，无论是我们输出，还是我们引进，这两者实际上是相辅相成的。我们的目标是寻求合作，与海外合作方共同发展，互换各自所需的资源。

过去每年，我都会拜访200至250家企业。但从今年开始有所不同。今年上半年侧重拜访出海日本的中国企业，年中侧重拜访经由新加坡出海到全球的企业，年底侧重拜访出海海湾国家的中国企业。这三种出海属性明显不同。

今年春节期间，我在新加坡分别邀请了约25家出海新加坡的中国企业资深高管，进行了深入的交流。这些企业包括了TikTok、Lazada、OPPO、美的等知名公司。同样是出海，策略却有多样性，有的企业依靠产品出海，有的企业通过服务出海，有的企业侧重技术出海，有的企业则通过资本出海，还有的是这几种全部具备。

在今年北京汽车展的最后一天，我访问了宁德时代。在这次深入的交流中，我发现宁德时代就是全部具备的企业，这家企业是“三个出海”：

1、产品出海：在日本，宁德时代出口其电池产品，这是传统的外贸模式。

2、技术出海：在美国，宁德时代与福特建立战略合作伙伴关系，不销售产品，而是输出技术，帮助福特设计、交付、运营整个工厂，这是一种技术输出的模式。

3、产品、技术和资本的全面出海：在德国，宁德时代通过靠近大客户设立工厂，实现了资本的国际化，并在欧洲本地提供产品和技术。

基于这些观察，我们意识到，现在的出海是跨境商品、技术、资本的流动，深入分析这些流动时，中国企业需要与各种国际合作伙伴探讨销售合作、技术合作、供应链合作、资本合作、政府合作等等。

我想先说明，今天我们讲“中国企业出海”这个比较接地气的词，转讲的高大上就是“中国企业全球化”。我们更乐于用中国企业全球化，不过在迈向全球化的道路上，过去产品、技术、资本的“传统路径”与“新路径”是不一样的，我们用以下的图来表示：

传统路径是什么？

传统上我们把产品通过外贸在海外的电商（例如亚马逊）上或线下实体渠道（例如Walmart/Target/Costco）贩卖，以深圳坂田为例。你在这里可以看到各种各样销往美国的产品，比如筋膜枪，这些产品大多是为国外市场设计的。今天在广州与深圳，一说出海，狭义的理解就是把产品通过欧美电商平台卖出去，本质上这就是传统贸易模式。

再来看技术，过去狭义的理解，像东软这样的公司为美日提供软件外包服务，或者将自动化技术输出到海外。中国企业的编程能力强，也拥有自动化技术实力。但坦白说，印度在这方面也做得很好。

至于资本。早期，当人们想到资本国际化时，他们通常会想到企业在海外上市，通过在美国证券交易所融资后，再通过ADR，快速实现大量融资。

但是你会发现，今天出海的新路径，不一样了。

首先，我们看到平台型企业在海外设立平台，把中国的产品和服务带向全球市场。例如，SHEIN平台（中国乃至于全球最大的出海独立站app），不仅有自营业务，还有为合作品牌托管的业务。

在清洁能源领域，出海的不仅仅是电池，还包括光伏、风电、水电等多种可再生能源技术。

还有品牌出海的中国企业。我在日本7-11便利店的货架上，看到中国品牌安克创新的产品与苹果耳机并列，这表明日本人是认可我们的品牌和技术的。

此外，游戏和在线教育也是中国企业出海的重要领域。例如，一些曾经面临政策风险的K12在线教育企业，现在已经将业务扩展到了日本、韩国等国家，教授他们英语。

这种现象，我们称之为"中国时光机"。指的是将在中国市场已跑通并验证过的发展模式和经验复制到其他地区。比如多点这家“移动数字零售解决方案”服务商，其SaaS服务，基于移动时代的技术，已经被新加坡两大国营超市采用，这100%是中国企业的技术。

最后，我们来看今天的资本，不仅仅是企业赴海外上市，还有协助产业境外设厂和全球服务。这还被称为产业出海，即资本协助整个产业链，从上游、中游到下游整体到海外设立。

还有，今天的中国企业走向海外，资金流向海外，并不一定会回流。企业在海外的深耕，我们不再称之为简单的“出海”，而叫“华人经济”。

当你的工厂设在越南，日本优衣库支付给你的款项可能汇入你在新加坡的账户，而这些资金将继续在中南美洲等地进行投资。我们的中国企业将逐渐成为像通用汽车、惠普科技那样的世界公民公司，这是我所预见的未来，也是我希望你深思的。

还有两点要补充的是：

1、希望今天中国企业的全球化，是插上科技的翅膀，数字化的，而不是像过去一样只是做点单纯的贸易。

2、一旦全球化，就意味着你需要把你的公司重做一遍，它与你在中国的公司不同，需要的是一种全新的构建方式。

作为辅导企业全球化的教授，扮演的是球场上教练的角色，不在于直接参与比赛，球员绝对比教练优秀，但是教练看的多，不止看自己的队伍，也看别人的队伍。我们通过观察各式各样的团队和公司，为社会贡献全球化战略与战术框架，提供作战章法，帮助企业有序发展，避免踩坑。

我提出了一个全球化框架，包含了企业应该做什么、跨境风险、选择战略市场、发展策略、市场进入模式、组织能力建设、公司DNA移植，以及是否具备打赢本土战的能力。接下来，我将通过一些案例来阐述这些观点，希望能给大家带来启发。

首先，做什么。我不会忘记我通用汽车曾经的领导送给我的一张图，图里展示了一个鲜明的对比：当日本人已经开始使用等离子电视的时候，孟加拉国的许多人可能连衣服都还没有完全穿上。这让我意识到，对于中国不同产品与技术档次的公司来说，出海都有机会，而且你面对的市场是多样化的。成功并不局限于第一世界国家，如果你能在第三世界国家取得长期的成功，同样值得尊敬和钦佩。

同时，我也想提醒大家，不要以为从高势能市场进入低势能市场就一定能轻易成功，从中国降维到印度、印尼就畅通无阻。实际上，并不总是如此，不同经济体发展阶段不一样，中国企业要不断修改自身以适应当地，而不仅仅是“对号入座”。

其次，我们还要了解存在哪些风险。

当我们谈论企业出海时，最容易盲目乐观并忽略的事就是，当你从中国跨入一个过去不熟悉的地理区域，处处都是风险。在我的职业生涯中，我经历了太多太多。首先，语言和文化规范的差异。最近很多人谈到沙特的大机会，但一去很不适应。许多江浙企业习惯了早上7点半开始工作，努力一点的像拼多多那样，10点上班，晚上11点甚至是12点才下班。一到中东，当地员工早上10点到达工作地点，先喝杯茶再开始干活到11点，然后吃中午饭，吃到下午2点回来，然后5点就不见人影，这对于勤奋的中国人来说，是难以适应的。

此外，购买力、消费偏好和购买方式在不同地区也是截然不同的。例如，TikTok在印尼，许多名字听起来是印尼本地的品牌，背后实际上都是中国老板。然而，如果花西子的一支眉笔售价是10美金，而这些在TikTok平台上的印尼本地品牌，产品只卖1美金，并且还有25%的税后净利，而且依然是依托中国的供应链生产，这样的价格优势是巨大的。

所以，即使你在中国已经是一个普惠的品牌，但到了国外市场，你仍然需要面对激烈的价格竞争，而且很可能发现自己的价格定位并不具备优势。

我也非常佩服名创优品的创始人叶国富，他的店铺开到了印度、印尼，而且都是在最高档的商场里作为轻奢品牌去卖。这让我想起了无印良品刚进入中国市场时的情景，它们也是在上海的高端商场中开设了轻奢品牌店铺。这种市场定位和品牌形象的塑造，与我们的认知有所不同。

在海外市场，竞争对手的市场份额可能并不像表面看起来那么小。

我们还需要考虑政治制度、经济关系和产业政策，这些都构成了政策风险。举个例子，你可能在一个国家投入了大量固定资产挖煤，但两年后政府突然告诉你不允许经营了，这种情况并不罕见。还有产业的开放程度、是否存在非关税壁垒。比如，如果你想把整车出口到沙特或阿联酋，你会发现关税非常高，而且他们和我们中国1996年的情况相似，要求有国产自制率证明，这涉及到合规风险。

再来说说合资和独资的问题。很多年前，如果外资企业想在马来西亚开公司，必须找一个当地的马来人作为股东。这项规定在十多年前已经取消了。但在二三十年前，很多华人为了满足这一要求，会去找当地的马来农民，让他们挂名股东，结果却出了问题。其中一个农民的孩子从哈佛商学院毕业后，将其父亲担任董事的公司告上法庭，要求一次性补偿过去25年他应得的收益，这种故事屡见不鲜。

此外，资金的合法流动跟汇率也是很大的问题。举个例子，我曾代表一家跨国企业经营斯里兰卡分公司，刚经营没多久，猛虎组织就发动了袭击，本来56卢比兑换1美金的汇率，后来变成了96卢比兑换1美金。事实上，巴基斯坦、孟加拉、中南半岛都经常出现类似的状况。

还有劳工政策和劳工成本。可能你们不太熟悉，英国、美国工会非常强势。一吹哨子，所有人不干活，再吹哨子，一个礼拜没人干活。如果你答应了客户要交货，但工人不上班，你知道违约金是非常可怕的。

所以我要特别提醒大家注意风险。我最近在准备一个风险表，希望将来能够分享给大家，因为每个地方都有各自的风险。

接下来谈谈战略市场的选择。以沃尔玛为例，当它最初从美国跨境扩张时，其实并没有今天大家想象的那么强大。无论是财务上，组织上还是管理上, 沃尔玛当时都缺乏足够的能力和资源，但是它仍然在尚未完全成熟的时候就从美国市场走向了海外。

观察它们的做法，我们可以看到几个特点：首先，他们把新兴市场放在比发达市场(成熟市场)更高的位置上；其次，在新兴市场中，拉美地区的地位高于亚洲地区；最后，在拉美地区，较大市场的地位高于较小市场。

我想说的是，企业在选择市场时需要有一套标准，不能像撒网捕鱼一样随意，因为资源是有限的。

在当地的发展策略中，没有一条不变的战略与模式可适用于所有的国家，我们需要根据各个市场进行调整。你早已习惯了你在中国市场的模式，但到了其他地方，你的模式可能需要改变，有些总公司的模式可以保持不变，但有些当地的做法必须要调整，有时候，甚至需要彻底改变。

举个最近的例子，我上个月在日本拜访了SHEIN国际的负责人，我对他们的成就感到非常钦佩。SHEIN从零开始，仅用了三年时间就实现了75亿人民币的年销售额，而且整个团队只有15人。他们所有的包裹都是直接从中国广州白云机场发往全球各地的消费者家中。

但有趣的是，他们选择在日本开设了一家实体店，而在其他地方却没有。原因很简单，日本消费者很看重线下体验，他们认为有实体店的品牌更值得信赖。线上的业务虽然方便快捷，但如果没有线下的实体存在，消费者可能会感到陌生和不信任。这再次说明，每个市场都有其独特性。

我们再谈谈传统的国际贸易进入市场的做法。传统上，卖产品通常从间接出口开始，也就是找一个经销商，然后是直接出口，再次寻找当地的经销商并授权给他们。随着合作的深入，可能会发展到CKD（Completely Knocked-Down，全散装件）或SKD（Semi-Completely Knocked-Down，半散装件）组装。当组装发展到一定程度后，可能会选择合资，以获得更大的控制权和更深入的市场了解。最终，可能会直接投资，这时企业愿意承担更高的风险，因为它已经对市场有了充分的了解。

这种从低风险介入到高风险的过程，是因为随着对市场的了解加深，企业愿意承担更多的风险。在最初对市场不太了解时，期望规避风险是很自然的事情。这是在实体产品时代，以实体成本为主的商业模式。

但在互联网时代，情况就有所不同了。比如卖游戏或在线教育的公司，它们可能一步到位直接投资，因为相对于实体产品，它们的投资风险较小。

以一家在中国表现不错的播客公司为例，它到日本就直接进行了投资，主要员工仍然在中国。这是互联网型经济的特点，移动互联网缩短了“阶段性”，许多软件与平台服务可以直接过渡到本地化市场运营与管理。

由此可见，旧时代的商业模式并未结束，新时代的模式也不一定适用于所有企业。我们正在企图找到一个框架，既能适应旧时代的商业模式，又能融入新时代的特点。

我正在思考如何用一个类似熊掌图的模型来展开业务，一个业务当中有6个支持业务环，分为前台2个，营销支持业务环和销售支持业务环。和后台4个，包括技术，供应链，资本和金融，与政府支持业务环。

让我们深入思考，对于每一家企业，在进入每个国家市场时，都需要考虑一个问题：你要做这么多的业务环，企业业务的边界在哪里？哪些事情应该自己来做，哪些事情应该交给别人？不可能所有事情都亲力亲为，这就涉及到国际合作的设计问题。你需要拉拢合作伙伴共同参与，而不是所有事情都自己投入人力、资金和设备。

安克创新就很有意思。它起初规模较小，但你有没有注意到，随着业务的发展，它的自营业务范围不断扩大，涉及的业务环节越来越多，自营的部分越来越多。这就是我想跟大家探讨的，什么叫作研究中国企业国际化？

在每个国家的运营模式中，如果你是通过间接出口，那么你的业务环自营与合作方经营大概是什么样的分工？你的业务边界在哪里？如果是直接出口，业务环会不会有所扩大？授权经营的业务环会不会更大？最终直接投资在自营部分是不是会更多？

你需要一套框架来清晰地展示在每个国家的情况。如果你进入了10个国家，每个国家的情况都不一样，你需要一个框架，能让你一目了然地看清全盘布局，以及组织架构的问题。

我想强调几个关键点，这些是加深我们对全球化公司的了解。

首先，许多人误以为本地化销售就是全球化，或者认为只要深耕客户就足够了，还有人以为把总部搬到其他地方就是全球化。但实际情况远非如此。真正的全球化，不仅仅是将工厂搬迁到其他国家以寻找比较优势，也不仅仅是在不同地方融资或占有市场份额，最重要的是，一个公司必须拥有集体思维方式的全球化。

我们中国企业的全球化大多处于第一阶段，也就是国际化阶段。在这个阶段，公司仍然是以中国为中心，在总部里设立了国际部。坦白说，这样的公司很难成功。为什么？在公司内部，国际部可能是“二等公民”。需要向供应链请求倾斜支持，还要应对许多内部成本，需要处理内部关系，使得经营国际业务没有效率。

今天许多公司现在已经迈出了步伐，将海外总部设在新加坡或美国，然后从那里管理其他区域。但我们真正希望达到的是最终阶段，就是全球化，即在每个区域都有区域总部，供应链、仓储物流和其他行政功能分布在最合适的地方。

这就是我今天想和大家讨论的，你需要思考你的组织形态是如何演变的，以适应这些变化。如果组织结构不配套，那么在实施过程中就会遇到支撑不足的问题。

我的一个学生企业，在十多年前收购了奥地利的一家工厂。这次收购不仅让他们获得了更先进的技术，还为他们打开了欧洲16个国家市场的大门。最重要的是，他们成功地将这些先进技术带回了中国。收购过程中，奥地利的员工只有4%选择离职，他们与中国人相处得非常好，成为了好朋友。

再来看一个例子，海尔收购日本三洋的时候，日本员工对收购也出现情感认同。海尔的代表深入一线，与许多日本员工建立深厚的关系，但这样的成功案例并不多见。

我想说的是，当我们中国企业走向海外，尤其是在这么多国家雇佣当地员工时，我们是否有一些值得人家尊敬的东西？这就是所谓的DNA复制。很多早期出海的企业其实并没有形成自己的DNA。我们需要深思，您的公司在海外是否展现出了让洋人佩服的地方？比如文化观念变革、要求的标准、操作方式等等。

最后我们再讲一些打法，企业进入每一个市场都必须了解用户习性，因地制宜的制作细颗粒打法，才能制胜。

像刚刚提到的SHEIN在日本市场三年内取得显著成绩。本地就有一套适合日本的营销打法，如果日本消费者愿意在Facebook上分享购买体验，能获得额外20%的折扣。消费者发现价格本就低廉，通过社交分享又有额外折扣，SHEIN通过裂变，迅速增长。SHEIN的全球模式既有本地化的策略，又保持了某些商业模式的全球一致性，这是关键所在。

最后，我要强调，你到每个国家去都要有一套打法。请不要只关注战略，如果没有精细的战术执行，你在每个国家都很难取得成功。

打赢本土战从来不容易，不生根、不扎堆，无以见到市场本质性问题，这需要我们的企业在实践当中动态调整。

谢谢朋友们！