“这年头，谁还逛屈臣氏啊！”这是当下很多年轻人对屈臣氏这个品牌的态度。

性价比低、装修风格陈旧、导购死缠烂打，再加上调色师、话梅这些新物种的竞争，老前辈屈臣氏好像确实掉队了。

但是如果你看业绩的话，你会惊讶地发现，我们的体感和事实貌似不是那么匹配。

在过去5年（2019年-2023年），屈臣氏的亚洲和欧洲部分，最核心的保健和美容产品的营收增长了22.7%。

是的，一个事实就是：虽然屈臣氏是李嘉诚的，是中国公司，但它早已全球化，在过去5年，屈臣氏中国区的营收下滑了33%，但人家在欧美业绩连创新高。

我认为今年是我们中国企业全球化的开篇之年，如何学好和做到全球化？嘉宾商学成立了全球化社群助力企业家们，那么屈臣氏作为零售界的全球化标杆，它的故事我必须要讲讲。

1、药房传奇

这个故事要从药房传奇说起。

1828年，大清道光八年，两位英国医生来到中国唯一的通商口岸广州，他们办了家眼科诊所，取名“广东大药房”。

1840年鸦片战争爆发，香港沦为英国殖民地。他们就把店搬到香港，名字改成“香港大药房”。

在药房打工的托马斯·沃特森（Tomas Watson）医生看生意不错，就把侄子亚历山大·沃特森（Alexander Skirving Waston）叫过来，叔侄俩一起凑钱，把“香港大药房”盘了下来。

1871年叔叔退休，小沃特森接手，他给药房起了个英文名：A.S.Watson，就是他的名字，而屈臣氏正是他的粤语发音，这就是屈臣氏品牌的由来。

别看它是眼科诊所，但除了看病、开药，屈臣氏也做零售。

比如卖汽水。

别觉得卖汽水是不务正业，那个年代汽水只能药店卖。可口可乐就是药剂师发明的，卖点是“治疗头痛、缓解疲劳”。

当时的药剂师有点像调酒师，不管多难喝的药，他们用苏打水和各种配料一调，都能让你禁不住“喝完这杯，还有三杯”。

想不到吧，现在劝你少喝点碳酸饮料的医师，当时可都是调汽水的一把好手。

早在“广东大药房”时期，屈臣氏就安上了亚洲第一台苏打水机。后来到香港又建了苏打水厂，1876年，屈臣氏一口气推出六款姜啤和苏打水，生意相当红火。

直到今天，很多人提到苏打水，第一反应还是屈臣氏小黑罐。

汽水之外，屈臣氏的另一个爆款，就跟鸦片战争有关了。

鸦片战争后的几十年，香港成了亚洲的鸦片中转站，烟民非常多，戒烟药也站上风口。

当时医学界把吗啡当成戒烟药，屈臣氏等药房外面，都是排队买吗啡的，比大烟馆的生意还火爆。

你肯定发现问题了，吗啡也上瘾啊！没错，但是当时医学界对成瘾性药物的认识不足，用吗啡戒烟，等于以毒攻毒。

保守估计，从1890年到1910年，屈臣氏3/4的利润来自戒烟药。

直到20世纪20年代，香港和内地先后禁止零售麻醉药，才结束了吗啡戒烟的荒唐历史。

而屈臣氏凭借汽水和戒烟药，到20世纪初已发展成远东最大的药房。

肯定有同学要问，这些东西又不是屈臣氏发明的，别的药房也卖，凭什么是屈臣氏做大了？

两个原因。

第一，是屈臣氏的外资身份。

西药利润大，华商也想做，可是进口的关税太高，还要上下打点，到头来剩不下多少利润。

但外商不用缴关税，官员们也不敢找他们吃拿卡要，利润自然就大。

第二，屈臣氏的管理者确实很给力。

小沃特森接管屈臣氏后找了两位职业经理人，汉弗莱医生和亨特医生。

这两位都是经商天才，屈臣氏向内地和海外扩张，以及卖化妆品，都是他俩操盘时做的。

他们还擅长搞营销，比如他们让上海分店出过一本广告册，名叫《惠济全书》，里面印着李鸿章、左宗棠、沈葆桢等17位清朝大官的题字匾额，写的大都是“妙手回春”、“海西仙药”、“慧心仁术”什么的。

你想想吧，现在明星代言都那么值钱，他们直接找领导人级别的做背书，老百姓能不上头吗？

但是，生逢乱世，屈臣氏也注定了多灾多难。

20世纪初，中国连续遭遇上海期货崩盘、东北鼠疫、武昌起义等事件，1912年中国银元直接贬值了50%，屈臣氏收回的货款也跟着缩水一半。

更可怕的是二战，面对日本侵略者，英资的身份也不好使。

日军进驻香港后，立刻强占屈臣氏，还把屈臣氏汽水厂改成“日本海军饮料制造厂”。

大陆沦陷，门店受损，香港失守，老窝被端，屈臣氏走到了悬崖之上。

好在管理层留了一手，在战前把一部分设备和原料藏了起来，抗战胜利后，屈臣氏才得以恢复运营。

这时已是1945年，百年老店历经风雨，天边终于出现彩虹。

之后的岁月，屈臣氏又遇到了哪些机遇和挑战？

一家英资企业，又是如何回归国人管理的？

2、药房逐鹿全球

1945年抗战胜利，屈臣氏虽然东山再起，但毕竟资本有限，之后的20年一直没能走出香港，最多出海到东南亚去试试水。

直到1963年，英资和记国际拿下屈臣氏的控股权，它才有了点全球化的气质。

没想到10年后石油危机爆发，和记的业务一蹶不振，泥菩萨过河，哪还顾得上屈臣氏。

到1977年，和记跟香港黄埔船坞合并，又一个你熟悉的名字出现了，就是和记黄埔。

1981年，李嘉诚蛇吞象，拿下和记黄埔。

就这样，成立150多年后，这家诞生于广州的英资企业，终于被中国人招入麾下。而屈臣氏的全球化，也是从80年代开始的。

拿下屈臣氏的第二年，李嘉诚就重金挖人，请来英国连锁超市阿斯达的执行董事韦以安（Ian Wade）。

外来的和尚会念经，他发现进入80年代，东亚女性受教育程度明显变高，而且她们会走进职场。自己能赚钱了，消费力一定会提高。

在英国，中产家庭女性的喜好是零售行业的风向标，亚洲一定也可以。尤其彼时的中国刚开始改革开放，是一片待开发的沃土。

于是韦以安（Ian Wade）率队北上，打响全球化的第一枪。这一枪用的子弹，是品牌形象。

1989年，屈臣氏在北京开出第一家店，以18-35岁的女性作为目标消费者，率先打出“个人护理专家”的概念。

那时候国人对美妆护肤的理解基本还是大宝天天见，但是到了屈臣氏，有1对1专业咨询，有关于健康护理、营养保健、疾病预防的知识手册，更有一柜又一柜看不懂牌子但大受震撼的进口货，这种“不明觉厉”的感觉，对消费者绝对是种降维打击。

很快，屈臣氏就占领了北上广等大城市的购物中心，还树立起美妆专家的形象，站着把钱挣了。

但是1997年亚洲金融危机袭来，屈臣氏董事会觉得，虽然内地市场还有空间，但不能把鸡蛋都放在一个篮子里。

在李超人的支持下，韦以安（Ian Wade）调转枪口，瞄向英国，打响全球化的第二枪。这一枪用的子弹是资本。

欧洲市场比中国内地成熟得多，屈臣氏背靠家大业大的李超人，一路买买买。

1998年，收购英国水晶泉矿泉水业务，2年后收购英格兰北部的100家Savers Health 药妆店。

在英国站稳脚跟后，屈臣氏化身八爪鱼，把触手伸到欧洲的各个角落，连着收购了好几家国家级药妆零售商，在英、德、法、比利时、荷兰、卢森堡都能看到他的身影。到了2006年，屈臣氏已经成为全球第三大健康美容零售商。

转过年来，韦以安（Ian Wade）功成身退，香港籍的黎启明接棒。他认为欧洲的天花板近在眼前，想更进一步，还得往东看。他带领屈臣氏瞄准亚洲和东欧，尤其是中国内地，打出第三枪。这一枪的子弹是复制自己。

屈臣氏之前已经在北上广树立起专家形象，这次杀回来，只要在下沉市场复制自己就行。于是，他们打完武汉、重庆、郑州等二线城市，再去各个地级市。

2005年，屈臣氏在内地只有100多家店，到2014年，已经2000多家了。

在那个电商还不发达，更没有代购、种草的年代，屈臣氏跟美妆零售几乎画上了等号。

当然了，能在一个充分竞争的行业快速崛起，屈臣氏靠的肯定不只是树立形象、资本并购和复制自己这三发子弹。我认为，策略上，它还有三张王牌。

第一张牌，选址有靠山。

实体商业的财富密码是什么？李超人早就说过：地段、地段、还是地段。

屈臣氏能开一家火一家，其实离不开高明的选址策略。

它们跟万达、中粮置业等头部地产商深度捆绑，购物中心盖到哪儿，屈臣氏的店就开到哪儿，而且是最好的点位，价格还有优惠。

第二张牌，选品有门槛。

背靠李嘉诚，再加上门店优势，屈臣氏在品牌合作中的话语权非常高。

外国品牌想入驻，必须接受高达30%的扣点和长达3个月的账期，这还不算保证金和各类公摊费用。

国产品牌想进来也不容易，必须达到月销1200万，中小品牌想都不要想。

这些对于品牌的严要求，一方面确实能筛选出有销量保障的产品，另一方面还可以维系屈臣氏的中产格调，一举两得。

第三张牌，定价有优势。

屈臣氏在品牌合作中话语权那么高，自然也有议价权。

同样一件商品，屈臣氏的售价往往比均价低5%以上，它们甚至敢承诺，如果买贵了，能享受差额的双倍赔偿。更别提它还经常搞买一送一、全线八折、加一元多一件之类的促销了。

三发子弹加三张王牌，让屈臣氏攻城略地，逐鹿全球，成为中国企业中最成功的全球化零售集团。

不过，最近几年，屈臣氏却一路滑坡，从人满为患变成门可罗雀，离话题中心越来越远。

它究竟做错了什么？

3、亢龙有悔

你上次走进屈臣氏是什么时候？上次看到屈臣氏人满为患，又是什么时候？

反正我是想不起来了。从各种表现来看，这位百岁巨人似乎正在走向下坡路。

屈臣氏在内地走下坡路，是从哪年开始的？3年前？5年前？都不是，2015年，屈臣氏的业绩就开始下滑了。

那时候各行各业可都是欣欣向荣，有的还在创业创新，屈臣氏是做错了什么呢？在我看来，它错在路径依赖和居功自傲。

在中国，第一个被电商颠覆的行业是服装，第二个就是美妆，原因很简单，消费者主要都是女性。

2014年，国内美妆行业的线上销售额占比就超过了50%，还出现了一批淘品牌，比如膜法世家、御泥坊，几年后更是出现了完美日记、花西子等国潮品牌。

他们一开始肯定进不去屈臣氏，屈臣氏也看不上这些小品牌。往脸上用的东西，在网上买能放心吗？还得是线下。于是屈臣氏不理会电商，继续在线下快速开店，2015年增长19%，2016年增长18%，到2021年内地门店超过4000家。

所以我们看到，出于对形势的误判，随着美妆线上销售占比越来越高，屈臣氏陷入开店越多、业绩越差的窘境。

等它终于反应过来，要转型线上，同行早就把公域流量分的差不多了。

没办法，屈臣氏只能在私域上想办法。说白了，就是把线下的顾客引流到线上，在小程序上选品、下单，再通过线下门店配送。这算不上进攻，只能说是防守。

但屈臣氏没有线上线下融合的经验，防守战似乎也没太打好，线下经常缺货、断货，而且因为线上折扣更大，反而挤压了线下的空间。

再到2019年，竞争进一步剧烈起来，以调色师为代表的新一代美妆集合店出现了，他们装修得酷炫新潮，成了小仙女的打卡点，出圈特别快，曾经被屈臣氏看不上的国货彩妆纷纷入驻。

于是我们看到，同一个商场里，调色师、wow colour人挤人，对面的屈臣氏却只有销售在闲逛。

什么叫亢龙有悔？地位至高的人，如果不戒骄戒满，就容易翻车。用在屈臣氏身上，再合适不过了。

那么这位百岁巨人，会这样就倒下吗？

我认为，不会。

首先人家家大业大，尤其是货柜上超过半数都是自有品牌，利润非常丰厚。除了最直观的“屈臣氏”牌，还有N.B.、OLIVE橄榄、WATER360、卓沿等等，数以千计。

这些自有品牌贡献了屈臣氏内地60%的毛利，足以支撑它屹立不倒。

更重要的是，屈臣氏已经找到反击战的打法了。

首先我发现，它们一改“大而全”的开店模式，开始往精致化、体验化的方向前进，还新增了潮玩妆造区、香氛区、健康乐活专区，既能拍照，又能疯玩。

其次，屈臣氏还根据周边主流客群的属性做了些定制化打法，比如在学生多的门店，联合快看漫画，打造“二次元”购物空间，比调色师这些新物种做得还到位。

我看到：这家将近两百年的老字号，正在焕发新生。

在我看来，屈臣氏是研究中国零售企业的绝佳样本，宏观危机、行业变革、自身老化，它什么问题都遇到过，又多次转型，跨度之大业内少见；同时，它还是全球化的代表，在新兴市场靠品牌叙事扩张，在成熟市场靠资本快速并购，总有一个角度值得你研究。

对于屈臣氏，你的观察是什么？对于全球化，你的困惑是什么？来评论区聊聊，也欢迎加入我们的全球化社群，一起成为全球企业。

作者 | 吴婷