据港交所网站，3月26日，地平线机器人技术研发有限公司（以下简称“地平线”）向港交所递交上市申请，正式启动港股IPO，高盛、摩根士丹利、中信建投为其联席保荐人。

地平线创立于2015年，是国内一家智能驾驶计算方案供应商，专注于为智能汽车提供高级辅助驾驶（ADAS）和高阶自动驾驶（AD）解决方案，拥有专有的软硬件技术。创立至今，地平线已进行十余轮次融资，累计融资170亿元人民币，目前估值超600亿元。

在智能驾驶角逐战拉开大幕之前，地平线就前瞻入局，成为中国首家实现车规级智能芯片前装量产的企业，并先后进入国内外汽车公司的供应商体系，与大众、上汽、比亚迪、吉利、理想、蔚来等主流车企达成了合作。

根据高工和地平线招股书中的数据，去年地平线在中国低阶、高阶智驾芯片市场的占有率都排第二，分别为21.3%和35.5%。第一名是Mobileye和英伟达，市占率分别为26.6%和 49.0%。

地平线背后的掌舵者，是科学家出身的创始人兼CEO、嘉宾派第八季校友余凯，他本硕毕业于南京大学，后在慕尼黑大学获得计算机科学博士，曾任百度IDL常务副院长、百度研究院副院长，在此之前在微软、西门子和NEC工作过，是中国深度学习技术主要推动者。在余凯身上，也拥有诸多“第一名”的标签。“2012年，他在一众华人顶尖科学家中率先回国，第一个在中国开启深度学习；2013年，他领衔百度团队，第一个在中国发起自动驾驶；2015年，他转身创业，第一个从软件领域提出做芯片。”

2018年，嘉宾商学创办人吴婷在《我有嘉宾》节目中曾与余凯进行了对话，他在节目中谈到了中国芯片是否能够实现弯道超车，以及地平线如何绕过巨头“干大事”等热点话题。在回顾自己最初的创业方向时，余凯就指出：“创业公司一定要思考什么地方是你的根据地。第一，这个根据地未来能不能长大；第二，它是不是在巨头射程范围之内。”

余凯究竟是如何打造一家硬核科技企业的？背后有哪些战略思考和推进？地平线又是如何走过从0到1阶段的？2023年8月19日，嘉宾派北京站访学曾走进地平线，身为嘉宾派第八季师兄的余凯为到场的嘉宾派企业家学员进行了《软硬结合的科技创新与全域开放的生态共建》主题授课，并讲授了自己的创业及管理心得。

嘉宾商学长期关注企业家、创始人及管理者的经营理念和管理思想，为此，我们从嘉宾派课堂内容中提炼，并结合余凯往年的采访、演讲等资料，整理编辑出余凯个人的95条商业思考，主要分为经营管理、组织文化、创业心得、商业认知4个板块内容，希望给诸位提供启发和参考。

以下，Enjoy~

1、经营管理

1、我觉得企业家在所谓的那种高光时刻说的话其实都是虚幻，那都是骗别人或者骗自己，最讨厌的就是骗了自己的话还以为是真的，其实大部分时间都是在黑暗中度过的。企业家本来就是一种比较变态的animal（动物），就是去解决一些最难的问题，然后拥抱了一种比较非正常的生活方式。

2、教授或者学者最好别当CEO，一定要劝他们，要忍住那种觉得自己什么都能当的冲动，老老实实地当个首席科学家，站在一边。甚至技术这件事情都叫他不要瞎说，原因是什么？因为真正在商业世界里，你需要的这个技术，往往不是原理性的技术。乔布斯说，实际上的好产品是什么？是无数的细节打磨，无数的苦活、脏活、累活，而不是突然一下一个屌炸天的原理性突破。

3、地平线一直的战略观，就是在没有竞争的地方竞争，像李云龙那样的亮剑精神，两军相逢勇者胜，我觉得都是电视剧里的。真实的商业世界里，那是傻叉战略，是赌概率。真正好的战略是不赌概率的，一定是在某一个领域，你没有竞争对手，或者说你比竞争对手多十倍的资源，饱和式攻击。所以我们在19年的时候，思考到我们的客户应该是车厂，想明白这个道理以后，我们把非汽车业务全部砍掉。

4、中国估计没有一个企业把耐得寂寞作为自己的核心价值观，但地平线把「耐得寂寞」作为核心价值观。在整个科技创业史里，很长的时间里我们一直都不是明星，这样反而好。因为当时大部分被资本市场或自认为是明星的企业，后来都变为平庸。我们叫自己「打剩」的团队，不是打胜仗的胜，是打剩下的剩。我们少犯错，少当明星，少吹牛，然后（坚持）长期主义，反共识，真正的把利他作为我们价值的出发点。每天修身养性，耐着寂寞去思考。

5、面向未来，终局思维，保持一个扇面——不要去对未来的判断做精确的错误，要做大致的正确。我的方法是，先通过战略驱动，把组织推到接近炮火的地点，接近炮火之前尽量少争论，这是自上而下；接近炮火后，就让炮声来牵引，这是自下而上。自上而下和自下而上交织演进着往前走，不断动态调整平衡。

6、我是巴菲特跟查理·芒格的信徒。芒格曾说过，如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方。我们内部有句话，不要在悬崖边跳舞。如果要跳，也要离悬崖有足够的安全距离。

7、我们经常讲“四渡赤水”般的领导力，实际上就是因势利导、灵活多变，在变化中杀出重围。

四渡赤水的一个重要经验是：打不赢就跑。跑得快，你就没有什么损失。跑的过程中，突然发现别人一个团落单了，调十倍兵力围剿。这是在变化中抓确定性，全局是以一打十，局部是以十打一，中间有机会吃一口，那就赶紧吃。

很多人对战略的理解是要去冒险、孤注一掷。我觉得真正好的战略是风险厌恶型的。

战略的本质是不赌，在不确定性中抓确定性。过去十年曾经很风光的科技公司，后来发展一般，这里面最大的一个问题，就是它们没有仔细去思考风险。

巴菲特讲过一句非常无聊的话：投资的本质就是不亏钱。意思是一样的。战略表面上看是打赢，实际上核心之一是规避风险。中国这么多公司，这些年发展遇到问题，恰恰是因为眼里只有机会，没有风险。

8、关于未来，其实大家都是盲人摸象——世界客观存在，但每个人都是从一个狭窄的认知通道去摸它。那你怎样在承认你是瞎子的情况下，保证你接近真实？所以你需要打破过去的认知，不断打破，不断重建，这不是某个阶段，是不断的循环。

巴菲特为什么每天花那么多时间饥渴般地读各种报纸、书？他为什么不觉得他已经够了？他对世界有敬畏之心，承认好多事他是不明白的，不断突破自己的边界——这是强大的心力和脑力的组合。企业家其实是对学习最贪婪的人群。你越懂得世界的不可知，越会更加积极。

所以对于地平线来讲，表面看战略，看技术，但不变的底层逻辑是：你是不是把成长看得比结果更重要？只有突破这一点，企业才能不断从一个境地，突破到下一个阶段，再突破到下一个阶段。

9、我觉得企业最重要的不是做别人，而是做合适的自己。我们可能长期蛰伏。

10、一个企业“最虚”的东西——使命、愿景、价值观——长久来讲才是“最实”的企业的核心竞争力。

11、使命跟愿景驱动的企业特别难管理。好处是当这种组织经历过黑暗，厚积薄发的能量就很大。它能够赢一次还能赢两次，还能赢三次。

12、总体来看，企业之间的竞争是品牌、商业模式、组织以及文化价值观等的综合较量。这里面看起来文化价值观似乎是最虚的，不过最后你会发现，站在五年、十年的长期视角来看，文化价值观才是最实的要素。

企业家信奉的是什么？领导层坚持的是什么？中层和基层员工做事的出发点又是什么？短期内企业也许可以自我欺骗，或者通过“包装”去忽悠客户。但时间一长，一定会被看穿，到头来受损的还是企业自己。总想着偷奸取巧、占别人便宜，这样的企业是无法长久的。所以我觉得，企业的文化价值观才是最重要的核心竞争力。

正因如此，我们反复讲八个字——成就客户，耐得寂寞，这是地平线的文化价值观，也是地平线一切行动的根本出发点。相应的，地平线商业模式的核心就是“全维利他”，因为我们认为，“利他”才能“利己”，成就客户是成就自己的最佳方式。

13、要站在镁光灯的边缘，不要在中央。要做品牌也应该围绕客户去做。“头痛医头、脚疼医脚”地跟着市场节奏跑，短期可以跑，长期跑不过。你要做的是锁定一个维度，每年增加10%。

14、你跑什么样的方向很重要。因为你方向错了，跑得再快，再有驱动，只能错得更远——方向的核心就是商业模式，然后技术使得你在这个方向上跑得更快，就是这样一个关系。

15、今天任何企业的发展一定要真正地去创造价值，并且企业的规范、承诺都要去按照世界级的水平打造。不然的话，都会出问题。

16、我们认为利他跟利己本来就是一回事，成就客户就是成就自己。耐得寂寞，意味着我们不去做热热闹闹的事情，意味着长期主义，愿做二传手而非一定要自己进球，意味着很多批判性的思考，意味着延迟满足，专注当下，把眼前的事做好。

17、享受内部夸奖的老板，在现在这个时代其实很少了，内部的人夸你有什么用？因为市场在不断打你的脸，客户在不断打你的脸。

过去我对于组织管理是没什么感觉的，虽然也在大公司带过几百人。但跟现在复杂度完全不一样。大公司已经把体系和架子都搭好了，你以为自己很牛，其实不过是在一个成熟的体系上，做点加机油的工作，螺丝松了拧紧一点。

在大企业里很多人会支撑你，就容易导致会过高评价自己。你说我们部门今年挣了20个亿，但这么多部门支撑你对不对？而真的从零到一把一套东西建立起来，是非常难的，因为他完全是在黑暗丛林里摸索出来的。你要是发挥得不好，系统给予你的反馈非常明显。

18、我说地平线永远会在生存线上挣扎，这不是虚幻地激发自己，这种饥饿感就是现实——世界上不存在完美的组织，不存在完美的流程，只有不断突破的企业家精神。

19、每个企业其实有一万种死法，可能钱不够，可能客户没找对，可能被竞争对手干死……各种死法，当然也有组织涣散，尤其谈到管理这件事，它本来就是一个你既要顺着人性，又要反着人性去干的事情，组织走向涣散几乎是必然的。

我们看历史上凡是标杆型的企业，比如GE的杰克韦尔奇，曾经是全球CEO的标杆，可是没有杰克韦尔奇的GE，其实已经不是那个GE了，这个曾经的美国之光，现在从美国的道琼斯指数被拿掉了。长存的企业是不存在的，企业从诞生的第一天，它每天面对的都是死亡的可能性。

IBM在郭士纳的时代，大象也能跳舞，它的整个管理流程体系非常棒，可是没有郭士纳的IBM 也不是那个IBM，今天的IBM已经非常的boring（无聊）。所以其实每个企业都面临着熵增，面临着涣散，面临着各种死法。但我觉得，这可能也是创业或者是做企业本身既折磨人又迷人的地方。

20、我们算大账不算小账，注重长期主义。那时候一开始融了大概八九亿美金，看资本市场有点太好了，后面一定会调整，于是跟股东会申请，在不涨估值的情况下再接着融一笔钱，于是又融了七八亿美金。这是决定性的，因为后面资本市场急转直下的时候，我们就特别不慌。而大量的公司其实没有融多少钱，但把估值撑得特别高，现在就很难受。

在你缺钱的时候融资，是没有白马王子的。这个世界上都是平等生意，当我们俩不对等的时候，一定签一堆条款。

21、我觉得中国很多企业，有的企业是利用人的欲望去激发人的战斗力；有的企业是利用人性的下线去构建企业的管理流程；有的企业，最核心出发点是要证明自己。

我很少看到中国企业以一种利他的思维，去打造企业的基础文化价值观。我想做个实验，看有没有可能以利他和无我，通过真正激发每个人内心的善意和利他心，去打造一个长存的企业。

22、要自洽，做自己的公司才是好公司。

比如微软，看见Google做搜索引擎，它也做搜索引擎，看见苹果做iPhone成功了，它也去做智能手机。结果学别人都成为不了别人，只是做得更差的自己。直到新的CEO纳德拉来了以后，重新找回微软的灵魂，坚定地去做云计算，去做ToB的业务。当它做回自己、不学别人的时候，反而变得更强大了。

如果一个企业总是看别人做的什么东西好，你就眼红，就去做。它的格局不会很大。像古代的武林高手，如果你剑之所指，跟自己的心之所向不是合一的，那这一剑出去其实没有力道。

今天别人要学我们也很难。为什么？因为你看到的只是我今天的冰山一角。地平线今年的业务进展，其实跟我今天做的决策不会有什么关系，一定是前面几年的延长线。所以我为什么说，我们是非常地厌恶竞争，永远要在没有竞争的地方竞争。

地平线创始人兼CEO余凯在嘉宾派授课

2、组织文化

1、我越来越意识到，一个企业要完成一个很大、很难的目标，所有的资源禀赋都不重要，最终撬动变革的力量是人。人的核心不是体力，是脑力和心力。有章可循的是脑力；没章可循的是心力。

2、首先，通过满足对方来让对方做事，这是常人都能做到的，不是什么了不起的领导力；第二，真正成就一个人，必须在深层次做，而不是在表面做。表面上，你可能是个挑战者，给员工最难的工作，挑战他的目标，调整他的心性，但你一定要坚信你的底层逻辑，这是真正在帮他——在挑战中、在历练中、在常人所不能达的地方，你却让他做到了，这才是真正的领导力。

3、你要说服别人，首先要说服自己。如果你不能统一大家，就是因为你没有想透。

如果你没想透，自己不信，你讲的时候两眼不会放光，周围的人是不会被感染的。想得透，是有穿透力和说服力的。你一定要绝对地相信，才能在周围十个人的情况下感染两三个人。

所以企业家本人，一定是企业里最花时间思考的人。如果一个企业家天天开会，那个发布会、这个发布会，这个party、那个party，这个企业一定完蛋。

4、一个阶段的战略一定要匹配到组织。打仗要排兵布阵，也要加强组织文化建设。三分靠战略、七分靠组织。战略有的是事后总结的。

5、永远存在的企业几乎没有，所谓的制度流程文化一旦建立，确实能够为商业模式的起飞带来增长引擎。但跑了一段时间，人的惰性会使这些制度流程异化。比如说你制定KPI，互联网行业衡量大家的业绩，核心指标是用户量、流量。这个制度的确定在一开始会帮你把产品给做起来。过了一段时间，产品经理会变成老油条。他会想老板要的是流量，那我就跟友商去换，你给我导一些流量，我给你导一些流量，至于有没有质量增长，我不管。

6、一开始你靠十个人挣十块钱，当你要挣到100快的时候，人也要到一百人规模。最后你会发现你从十人增长到100人，效率并不是十倍的增加，因为人跟人之间的交流总是很难的。所以你要打造流程，建立机制，建立文化，让组织一边打仗，还能保持有序。这里面有一个核心就是市场导向，有一个外力的牵引，组织会更加有序。

所以我们要打造“成就客户”的企业文化，这些都是常识。我觉得牛逼的企业，中国不超过五个，优秀的企业都是最尊重常识的。

7、企业永远会面临这些问题。所以企业文化很重要，让你的企业永远拥有很强的生命力。年轻还是老年并不重要，精气神非常重要。人天然有周期，有些企业为什么要让年纪大的员工提前退休？你年轻的时候，很激情澎湃，房子没有，也没结婚，你什么都没有，就会特别的拼，没日没夜的干，等到有家有口，有孩子了，你还会这么拼吗？等到一定程度，人也疲了，战斗力也没有了。组织的成长跟人的机体是一样的，都会从充满斗志，生命力到归于平淡。

8、我擅长带着大家试错、摸索、成长，我跟核心管理团队说，你们不要把我看成是老板，我就是个班长。你们参加这个班，就是一起来学习，一起来锤炼的。说白了就是一个不断的学习成长试错的过程。

9、我觉得需要刻意地找到一些方法，找到现实世界的BUG，包括商业模式、战略判断、组织建设里的BUG。这些BUG，都是通往高维世界的一道窄门。我也不断提醒自己，不要陷入到自洽的低维世界里。

我的方法是，团队要高频地去一起共创、迭代，内部的红军、蓝军去挑战习以为常的说法；第二，就是不能陷在组织里面，一定要向外看，去找那种不 care你的人。他会真实地跟你讲自己的看法；第三，就是叫行万里路，读万卷书，见万种人，干一件事。

10、如果我们有一点点的不谦卑，我们的团队、我们的同学，他在日常的行为中也会体现出来一种傲慢，我们的客户也能看出来，这样我们就走不远。

11、尊重人才的最好方法是给予非常坦诚的反馈。不要隐藏，不要害羞或太过礼貌。给予直率而直接的反馈——无论积极还是消极都会让事情变得更简单。

12、一个企业的形成是因为一个愿景，一个Dream。好的企业会把这个Dream内化成每一个人的梦想。如果没有做到这一点的话，企业会越做越难，大家都很被动。尤其是你规模越来越大，复杂度越来越高的时候，主人翁精神的缺失，会导致最后没法做这个事。

想要完成愿景内化为每一个人的梦想，企业不断进化是核心，每个人都能感受到自我否定和进化的过程和快感。如果你没有这种体验，是很难跟上的，所以我们讲要打造学习型组织。我们的核心团队，每次到了假期都有学习列表，回来要交读书笔记。

13、如果一个组织总顺着人性，会变成一个泯然众人的组织，不能变成一个卓越的组织。

我特别讨厌别人做什么我们就做什么。99%的组织更愿意花时间在“术”的层面，却很少在“道”的层面花精力。但你看强大的组织，无论我们党、美国西点军校、华为、阿里巴巴，在人的思想层面，功夫做得入木三分。

我看柏拉图的《理想国》，讲理想的政治形态是一群智者领导众人，智者不是靠法律，而是把“道”想得特别透。地平线一直有个调性，希望在“道”的层面想透一点。有了道，一生二，二生三，三生万物。

嘉宾派校友参访地平线展厅

3、创业心得

1、我觉得创业本身不是目的，它只是手段。你要不断去思考你的使命是什么。

2、我是2015年6月初正式离职百度的，7月14号公司才注册。中间这些时间干什么呢？都是创业者该干的事情，就是接受采访，然后找投资人。当时有个汽车媒体采访我，问我们要做什么？我们当时就说要做机器人大脑芯片，我们要让每一辆车、每个电器都具有环境感知、人机交互、决策控制的能力。

这段话其实已经基本上成为公司创世纪的 bible (圣经）了，你会发现一开始的信仰也很重要，因为中间你干很多兜兜转转的事情，但是总好像冥冥之中有个引力去牵引着你，去往这个方向走。

所以我觉得一个企业的创始人他一定要有信仰，一定要有个vision（愿景），然后那vision会冥冥之中牵引你很多的组织的整个行为。

3、创业公司一定要思考什么地方是你的根据地。第一，这个根据地未来能不能长大；第二，它是不是在巨头的射程范围之内。你千万不要思考他们不会做，这个思考是很错误的。唯一的原因是他们看到了，他们看不上、也不愿意做。

4、搞企业的人本来就是一群奇怪的人，就喜欢折腾，喜欢挑战，甚至面临市场竞争，你可能就是那种喜欢在刀尖上舔血的人，所以我觉得实际上是一种生活方式。比如我为什么创业，我自己个人的使命，肯定不是为了钱，如果说为钱的话，你想想看，我们股票又不能卖，给自己发点工资、发点奖金还不好意思，如果我在百度待着，一年工资加奖金之类的也不少，把钱甩在家里面，老婆老开心了，现在天天很晚回家，老婆真是……对吧，也不容易。

5、地平线创业从15年开始，到了19年，花了整整5年时间，付出巨大的代价，才明白一个道理，就是科学家创业，很容易出现一种情况，就是他会觉得我有超牛逼的技术，然后我可以去360行，到处找客户，每个客户我都能搞定。其实不是这样的。我们花了五年时间，才意识到真正商业的第一性原理，不是说你有什么技术，而是你需要回答的问题是你的客户是谁？你的客户到底是谁？然后围绕着你的客户的需求跟痛点去展开你整个的商业模式、组织壁垒、营销、研发所有的动作跟行为。

而且在这个过程中，你还要不断地去思考，如果你赢了一把，怎么赢第二把，你赢了第二把，怎么赢第三把？如果这个生意本身是赚钱的，那你在夜深人静，在睡觉的时候，一定有100家公司的CEO在想着第二天怎么干死你。所以你还必须以一种难以被复制的方式去解决你客户的需求跟痛点，这就是护城河。

6、创业最好的一个切入点，是从已经被验证的需求入手。比如小米做手机，这个时候已经证明了这个商业模式，证明了有用户对智能手机是有需求的，并且你会看到好多人花钱买。记得早年的时候iPhone在中国是没有官方渠道的，靠走私水货，每年都有100多万台的iPhone进来，所以这个商业模式是已经被验证了，这是真实的需求。很多企业其实都是死在搞不明白需求这件事情。

7、我们15年创业的时候，那个时候基于的几乎是一个人类未来20年、30年的愿景，就是机器人可能会无处不在，这里面需要芯片跟操作系统，可是眼前有谁为这件事情付钱呢？完全没有。所以从一个具体的已经被验证的需求去切入创业是更容易的，但如果是基于一个对未来的很长时间的愿景去创业是极其难的，因为你的商业闭环的场景你真的是闭环不了，这是科学家创业的一个典型的困境。

8、我们从愿景出发，然后我们想机器人第一应用场景在哪，玩具、智能家居，什么乱七八糟的试了一堆，从15年到19年，花了五年时间。后来我们做战略复盘，复盘完以后发现，这些无数的垂直场景全都不靠谱，他们要么太碎片化，说白了就是钱不够多，没油水。

比如玩具这样的垂直场景，本身这个垂直领域就不大，而且对智能化也没有什么需求。要不就是什么呢？比如家庭服务机器人，它能够把吃完饭的桌子收拾干净，能够衣服洗完了以后拿出来烘干了，叠好了放到柜子里去，如果这个能解决，我估计5万块钱可能大家愿意买，因为这解决了绝大部分的夫妻矛盾问题，但是技术又不行。

所以你这样判断，其实你就发现，智能汽车是这里面既有油水，是技术的可能性跟需求的拐点，在19年那个时间点我们判断是将好，那个时候其实也是预判，为什么？因为那时候智能电动车其实处在很艰难的时候，但是那个时候我们觉得如果只有一颗子弹，我们射向哪个靶心？一堆的靶子，我们当时的判断就是射向汽车战场。

9、关于判断力本身，我觉得创业其实有一个核心能力是什么？就是运气，不要太夸大自己的能力，什么判断不判断的，狗屎运也很重要。你想2020年发生什么事情？特斯拉的股价狂涨，从两三百亿美金涨到差不多1万亿美金，其实蔚小理主要应该感谢特斯拉，我们也应该感谢特斯拉。

然后正好是19年的时候，我们推出了第一款车规级芯片，因为地平线从一开始刚创业的时候，第一天我们就规划两个产品线，一个是汽车级的芯片的产品线，一个是非汽车的产品线，一开始我们不知道需求在哪，所以我觉得该交的学费也得交。你在创业一开始的时候，是需要保持一个扇面去向未来探测，这个雷达要保持一定的覆盖面去扫描。

如果你是运气好的玩家，比如我们可能在自己的钱还没烧光没死掉的时候，突然这个雷达探知到了，嘟嘟嘟，这个地方有一个巨大的市场。所以我们在19年的时候，恰好第一颗车规级的芯片，征程二代推出来了。

2020年的时候，智能汽车市场就开始爆发了，然后我们成为这个战场一开打的时候，整个战场里，已经挖好了战壕，架起了一款机枪，正准备开打的几乎唯一的部队。

10、高阶智驾去年突然提速是因为头部玩家的带动。而头部玩家具备品类定义者的能力。如果是我们最早卷这个，在行业里没有强大的号召力，自己反而当了先烈。就像PC时代，苹果是品类创造者，但微软不是。微软跟着后面干的。我们的风格更像微软。

11、当没人扛着我们的枪去打仗的时候，我们就先去打几枪再回来，让大家觉得我们的兵器还可以。我们能助车企一臂之力，在去年底智能化突然提速的浪潮下，让它们专注于产品，在市场竞争上有一席之地，而不是一下子被时代给 “卷” 没了。

12、我认为在企业0到1的时刻，找到那个商业的切入点，证明了你有真实的客户，证明了你不是只有一个客户，你还有两个客户、三个客户，还有很多客户排着队，这是最重要的。你这个玩意儿是有需求的，这个需求不是别人说“哎呀，你要做，你做了我们就买”，不是这样，这里面很多都是陷阱，有谁愿意真金白银地从口袋里面掏钱给你？而且不是掏一笔钱，是反复掏。证明了这个东西，我认为一个企业的商业模式就走过了0-1。

从0到1的过程，这个过程其实非常黑暗，因为你要做很多试错。这个时候谈领导力跟组织力，讲再多的管理流程都是瞎扯淡，这个时候你最需要的就是心力。而且你有时候你还不能骂下属，骂销售或者骂什么东西你怎么不达标？实际上是你的方向定错了，你能怪人家吗？你还得忍住，你夜深人静的时候，只能骂自己。

而且这个时候因为你要保持一种方向的联动性，所以你这个时候一定要做一个反效率的事情。我们讲管理，一种是创新管理，一种是效率管理，创新管理是要找对方向，而效率管理是要不断地提升你整个的经营效率跟ROI，可是在0到1的阶段，本质上你要解决的唯一的问题是创新管理，所以你这个时候，你太多的管理套路，什么流程体系，什么东西，做多了你反而死得快。你最需要的就是心力，组织未来虽然在黑暗中，然后从一个失败走向下一个失败，但是你还能扛过去。

13、我们有一个投资人，有一次给他的投资人也就是LP去分享，因为他们是美元基金，他的LP是一帮美国人。他就说这些年投了好多企业，这些企业的成功失败你都可以总结出好多理由来，但是他通过最终的复盘发现，然后他就放了一个视频，那帮美国人看那个视频目瞪口呆。视频里是杭州的一道名菜，就是拿活鱼蒸，蒸完了以后，端上桌，那个鱼嘴巴还在一张一张地动，眼睛怒目圆睁。然后他说，我复盘半天，发现什么呢？就是最好的创业者就像这条鱼一样，宁死不屈、怒目圆睁，就是能扛过去。

所以我觉得企业从0-1阶段其实就是这个东西，没有太多的套路，就是你要不断地复盘，不断地调整。

14、世界上的发达国家都在北边，因为温度适中，比较冷静。冷静的性格是适合创业的。如果温度比较高，大家就喜欢在户外去party，而比较冷的地方，大家有更多的时间独处，思考，就容易产生更多的哲学家、科学家、数学家，当然也会有幸存者偏差。如果创业的目标很高，你必然就会处于逆境中，那就更需要冷静。

15、我觉得地平线，我们的彼岸确实是迎来机器人无处不在的一个时代，我们认为它是一个比PC时代跟智能手机时代更大的一个科技浪潮，但是它的时间其实不会来的那么快，它取决于很多关键技术，包括大模型，通用人工智能，机械等很多东西。

我们基本上不关注机械这些东西，我们相信业界肯定有其他哥们可以做，我们就是专注于计算本身，就是芯片跟操作系统。走向这样的一个彼岸，我们觉得它一定有一个中间路径，就是先把智能汽车、智能驾驶这件事给击穿。

我们为什么一定要走这一步？这个领域有钱。因为你要把一个技术给滋养出来，把人才滋养出来，你需要找到一个垂直领域，这里面得有海量的资源的投入，能够吸引世界上最优秀的人才，并且有巨大的市场需求。你想当年如果不是智能手机这么一个大的战场，就不可能有IoT之类的，智能家居这些应用。因为他把很多比如安卓操作系统，包括把光学、声学的传感器，从以前的价格都很贵，通过这样的一个市场把它的规模一下打到成本非常低。汽车这个市场，我认为它可能是孕育人工智能、孕育机器人的把核心技术给击穿的一条必经之路。

所以我们整个战略路径的推演，就是从一个愿景出发，扫出未来很大的扇面，到最后聚焦到汽车。但汽车并不是我们的终局，我们之所以做汽车，是因为这里面的环境感知、预测建模、人机交互，还有复杂场景下的决策控制，路径规划，实际上都是机器人的通用计算需要的东西。所以我们需要有个场景，把这个技术给击穿，因此我们做汽车的芯片跟操作系统。

16、创业这件事情本身，我认为它是一种修行的方式，我自问什么东西给我带来快乐，我觉得是如果有一件事情我真的是明白了，我内心会非常非常开心。我在公司成立第二年的时候，跟管理团队分享，我就觉得“朝闻道夕死可矣”。就是只要明白了某个道理，关于世界、关于人生、关于商业、关于管理，每天如果有这样的收获，我这一天都开心。所以我觉得这是我的个人使命，就是不断地修行跟成长。

我觉得人生就是一场游戏，终局大家都是一样的。你唯一能够不同的就是这个过程，就是每一天的Delta（变量），我觉得每一天的那个变量，实际上才是人生的常量，我们应该把精力花在这件事情上面。

17、创业的核心第一是创新，去做别人没有做过的事儿。第二就是能够创造价值。当你在做一个有未来感的事情，一个别人没有做过的事情，其实已经在创造价值了。什么叫价值？价值就是对社会有用，表现形式是别人愿意付钱给你， 因为你为别人做了他们需要的事情。

要达到这个“有价值”的结果，你除了要有提出创新的目标，还要有手段、路径和组织。这些挑战你在大公司也会遇到，所以身处何处并不重要。你可以在大公司养老，也可以在小公司非常的passion（激情）。

18、很多人是被恐惧驾驭的，而不去思考是不是有价值。但世界从来都是非线性变化的，历史从来不是直线往前走。你敢于做预判，敢于迈开第一步，这些都是创业。

19、有人把创业的目标定为要买多少套房子，赚多少钱。另一种人的心态是，把每天的成长当作他人生的常量，他更加关注每天的思考、学习、进步、实践和反思。所以你要问我是怎么想到这个的，我不知道。你就做一个漫游者就行了，拥有开放的心态，不断的去学习和复盘。同时你也得是一个实践主义者，因为只有通过实践才能支撑认知，而不是幻想。

20、（问：创业最烦人的是什么？）其实确实最烦的是组织，你怎么打造一个有使命愿景的组织？如何让大家不被眼前的机会点给迷惑住？能够去更长远一点，更脚踏实地。

第二，我们希望内部的管理更加目标导向，而不是把精力放在争辩你我之间的边界上。这是人性的弱点，就是对于不确定性，不舒适性的恐惧，人的恐惧会战胜他对于目标的关注。

很多人做事情的desire（欲望），花的精力，是出于害怕，而不是出于passion（激情）和love（爱）。我看到的很多人都这样，但还要去管理这群人。

我经常说别人多做一点，你就少做一点，但你也要满足目标的达成，别人少做了，你就多做，无论做多做少，都不能妨碍最终大目标的达成。但很少有人会这么想。

21、选择去创办一家公司，还能做到不错程度的人，通常都是企业家自己的选择。这是他很passion的事情，所以怎么会后悔呢？在创业的过程中，我从来没有用过痛苦这个词，我会使用tough（坚韧）这个词。老板肯定是个乐观者，哪怕再硬的墙，都可以想办法用铁锤敲碎。有些事情虽然很难，但还是有招的。保持冷静、学习的状态。

22、我提出来做芯片，然后我们也有很多年轻人，有一颗To C的心，恨不得把整个自动驾驶车做出来在路上跑。年轻人总是想征服世界，觉得人家做自动驾驶那么风光，比我们做底层芯片的，听起来更性感。

我一直给团队泼冷水。我觉得汽车从辅助驾驶到自动驾驶，是一步一步的过程。中间每一步都需要芯片，我希望做一个生意模式，跟着整个产业演进的节奏，每一步都能挣钱。我不想最后把它搞成了才能挣钱，这样的商业模式不够健全。

这个事情，我们内部经过了很长时间的争论。最终冷静思考，我们觉得还是应该做产业的赋能者，把大家拓展商业边界的膨胀的思维，不断地收敛回来。

23、很多人说科学家不适合创业，其实跟性格特质有关。越是科学家，越喜欢深思熟虑、万事俱备再去做事，但我认识到一件事，无论你自认为多么聪明、做多么充分的设想、事先对战场状况多么了解，一旦冲入战场，形势的变化会远超你已有的经验。创业就是要赌。如果什么东西都看到，完全放在桌面上你才去做的话，那不叫创业，那叫工作。你唯一要做的事是勇敢，勇敢地放第一炮，看第一炮离你的目标有多远，再决定怎么放第二炮。

24、创业每天都是不断地在兴奋和不安中切换，活在现实和理想的巨大差距里。我天性是比较乐观的，要不然真没法创业，创业太苦逼了。未来并不是客观存在的，是一个illusion（幻觉），你要把脑袋里那些悲观的东西全关掉，坚定地相信一个非常大的未来，要不然真跨不过去。

25、从0到1阶段我们也总结了一些思维模型。首先是能力圈模型。我做了二十几年的研究，大部分时间都在写论文推公式，如果让我去做消费或者社交，我是绝对做不来的。但是关于芯片、操作系统、软件硬件架构，我天然是有敏锐度的，这里面所有的关键决策我是敢去拍的，所以一定要在自己的能力延长线上去做这件事情。

另一个是终局思维。可能每个战略会，我们会花70%的时间来讨论未来10年、20年必然会发生的最大的趋势是什么，听起来虚的不得了。之后我们再把地平线带入这个趋势里，要么就是顺势而为，要么就是把这个趋势拉进、加快。

如果先讨论10年的大趋势，再讨论三年目标就会非常容易。进而你发现都不用讨论，就可以把每个部门、每个团队、每个人一年的目标拉出来。以终为始的战略框架很让团队达成共识。

从眼前一两步出发也有可能能赢，但是我认为不如从终局来倒推。因为眼前诱惑太多，机会太多，迷惑和噪音太多。更何况对于基于长期愿景的技术性创业，眼前一两步可能不容易找到。

再就是千万不要随大流，要做非主流。主流市场是没有初创公司的机会的，你不能去假设真的就是天赋异禀。在地平线内部我们讨论人才优势时候，结论是我们没有人才优势。每一家头部公司每年都会在各个顶尖高校招到一批顶级学生。今年招的跟明年会有很大本质不同吗？并不会。所以也不能做人才优势这种假设，当前生意做得好的公司，肯定是因为他在3年前、5年前做了某些关键决策和组织准备，把一些核心能力建立起来了。

我们一定要在没有竞争的地方竞争，不要有侥幸心理，因为一旦陷入这种泥潭的竞争，这种贴身肉搏，你就要看造化，赢也是惨胜，不会赢得有气势，赢得动作优雅。我们常说要让胜负决定于交手之前，不断往前看，滚动迭代我们的认知。

另外就是压强原则，一旦你发现某个爆点，验证了这是一个真需求，你最应该做的事情是把所有的弹药往这个地方去倾斜，10倍的压强，10倍的弹药去炸一个山头。

当然我讲的所有的这些思维模型，它只是地平线的路径，只是你可以借鉴的工具之一而已，它并不是真理，也不一定适合每个人。

26、创始人之间一定要彼此能讲真话，不一定讲对的话，但是讲真话非常重要。在你偏执的时候有人去戳戳你，激活你的神经元，让你去意识到其他地方也应该思考。

对于联合创始人以及公司核心管理层，格局和领导力比专业能力要重要。创业过程中肯定要面对很多未知问题，你不能假设你什么都能学得会，要做的就是提升格局和领导力，找到比你更牛的人，外挂CPU把运算做完。

27、我们在从0到1的过程中，有大量优秀的人才后来待不住、离开了，后来我们在想，公司在乱中取胜、在找方向的时候，其实很多优秀的人才是发挥不出来的。只有方向找对了，把专业能力给配上，才真正的恰到好处。如果还在找方向，或者这是一个伪需求时，专业能力用得更好，其实错的更多。所以在这个阶段，核心能力就是心力大于脑力。

28、基于自身的成功发展，一般大型企业会寻求高收益的庞大业务，因而难以发现从小处着手开发，着眼未来的颠覆性技术创新。

创业公司本质上更具创新力，倾向于做更加颠覆性的工作。实际上，大多数颠覆性技术或创新都是从很小的事情开始，这也正是小型创业公司成长壮大的领域。他们会培养目前看上去很小但未来几年有望扩大的机会。

当大型企业意识到这些业务实际上有大展宏图的发展机会时，已经晚了。这种情况发生在硅谷，也发生在中国。

29、你总不能一口吃个胖子。真正长期有价值的企业，有可能是慢发展。

比如说英伟达，2015年我们创业的时候，它已经20多年了，那个时候才是一个市值100亿美金的企业，今天已经2万亿了。微软今天重回世界第一，但是它成立10年的时候收入只有1亿美金，而且只有一个客户，就是IBM。给IBM当小弟，被IBM各种虐。我把它最早跟IBM签的合同都翻出来看了，跟今天中国有些车厂虐供应商简直一样。

30、如果你看这些企业，比如说比尔·盖茨是大家都忽略的一个顶级玩家，他一方面在打击竞争对手的时候雷霆万钧，但另外一方面，身段又极其柔软，比如 90 年代有一次比尔盖茨到中国来演讲，他劝中国用户不要用盗版软件，但是话锋一转，又说如果大家一定要盗版，请盗微软的软件。他是一个 “刘邦式” 的领导者，非常强硬同时身段柔软。

我觉得很多投资人和创业者都是以ToC的发展思路来看ToB业务。如果去参照思科、微软是怎么成长起来的，就会放低心态。

我觉得这是中国创业生态共同付出的代价。

31、那种认为年轻人只有创业一条路该走的观点，显然是不对的。究竟要不要创业，我觉得结论还是因人而异、因时而异，而且也不必太过刻意。回想我当初做出创业决定，可以说是水到渠成。一方面，我做人工智能已经很多年了，是世界上最早意识到专用芯片会有更好效果的人之一，同时我又做过自动驾驶方面的工作；另一方面，我父亲就是一名汽车工程师，这对我有着潜移默化的影响。

其实很多事情兜兜转转，最终是相关因素相互作用的自然结果，而非刻意追求而成，我自己走上创业这条路就是如此。所以，我建议年轻人对于创业无需有太多执念，确保自己每天都在成长才是最重要的。

32、我觉得我会比较积极的去面对眼前的状态，别自己跟自己太过不去，我现在创业我就以创业的状态全力以赴，如果退休我就全力以赴把退休这件事搞得有滋有味。每个人要自洽，你内心喜欢过什么样的生活，你就全力以赴过那样的生活。

4、商业认知

1、我是互联网出身，地平线就把车看作四个轮子上面的计算机，这是我们公司的信仰。

2、这几年，我们也看到特斯拉，他是从另外一个路径，从一开始就干汽车，然后干汽车的芯片，现在开始用到他的机器人芯片，他们是从汽车芯片到通用机器人的芯片。我们是从通用机器人的芯片落脚到汽车的芯片，本质上我们两家企业其实是从两个不同的坡往上爬，爬着爬着，其实发现爬的是同一座山。

3、实话实说，中国智能电动车的整体技术水平，领先德国、日本大概5-6 年，这是目前的情况。

4、因为中国市场的这种特性，你会发现特别有意思的一个现象，就是高端汽车的芯片，它的第一个应用场景现在全在中国，无论是英伟达的汽车芯片，高通的汽车芯片，Intel，Mobileye，包括地平线的汽车芯片，第一个量产都不是在德国，也不是在日本，都是在中国。而且还不是合资品牌，都是中国的自主品牌。所以中国已经成为高端汽车智能芯片的一个主战场，世界杯决赛的战场。

5、其实我觉得技术从来没有成为过护城河，当年看英特尔打赢摩托罗拉，其实不是靠技术，英特尔的技术当时是不如摩托罗拉的，不如当时一大票的竞争对手，英特尔能打赢他们CPU这场战役，很重要的就是靠营销，它的品牌 Intel Inside“当当当当”深入人心，让你那个时候觉得你的PC里面如果装的是AMD的芯片，就是水货。这是一个相信，但并不一定是真实。包括他们当时宣传的个人色彩浓厚的“只有偏执狂才能生存”的口号，是整个品牌的一个战役，打的很漂亮。

你觉得苹果的护城河是技术吗？根本不是。其实苹果很少在核心技术上投入研发，业界都知道，研究苹果的产品战略最好的一个策略是什么？一般来讲，就是他们在每代产品推出大概4到5年之前，会抢注一大票专利，然后他们会 sourcing（采购）很多的供应商。

苹果最牛逼的能力在于什么？是对用户需求的理解，以此为基础去整合全球资源，所以它的研发投入是很低的。但是苹果如果只是推出了iPhone 14，不推出iPhone 15 ，或者iPhone 15失败了，塌掉一代，苹果还有苹果吗？它很可能被竞争对手给干死。

技术科技行业，不像卖包包，卖个LV的包或者香水，那是真的有护城河，强大的护城河。技术的话，我们觉得它是冲浪模型，它没有护城河，它就是每一代的技术浪潮，你一定得浪过去，你一浪被掀翻了就没有你了。

6、问：如何看待苹果造车？

如果你是在错误方向上走，今天止损肯定比明天止损更划算。苹果觉得要做颠覆性的产品，可能要真正实现无人驾驶。如果只是简单重复一个别人的产品，不是带来革命性的创新。我看苹果也不觉得有意义。

以前它做智能手机的时候，其实智能手机已经有很多了。但每次苹果的产品推出，跟同类竞品比大家能感觉到超出十倍的好。汽车领域它可能还没看到跟别人比能够好十倍的机会。

我觉得对苹果来讲，哪怕过了5年，再来重新审视进入汽车行业的机会，其实也没什么。

7、任何一个企业家一定有带宽瓶颈，哪怕你有无限的钱，但是你的精力、能力，带宽都是有限的。所以只能把这一块事情做好，就必然会放弃其它机会，所有的企业其实都是这样。

8、不同企业的发展逻辑不一样，有的企业是要做大做强，我们认为要做成一个长期被大家需要的企业，而且活的炫不如活的长，我想做一个睡觉睡得最安心的企业家。大生意反而不安心，强敌环伺。

9、毛利是由你的稀缺性决定的，你得做别人做不了的事情。大部分的高端芯片，高通、英伟达、英特尔，都不是低毛利。

过高的毛利是不真实的，是毒药。过低的毛利，你的商业又不健康。世界顶级芯片公司毛利都是收敛在 60% 上下。Mobileye 的毛利是很高的，这是因为它在国外这么多年畅行无阻，没找到竞争对手，但最终 Mobileye 的毛利会降下来。英伟达也会降回来，收敛到大概60%。然后基本上净利都是20%。

10、为什么巴菲特长期不投高科技公司？段永平也一直讲，因为投资科技公司，你是很难获得长期收益的，但什么促使他投苹果，或者说投别的企业，比如现在英伟达市值也到万亿了，他们确实是值得，因为他们有护城河，苹果的护城河是品牌，英伟达的护城河实际是生态。当你的客户在上面已经写了超过100万行代码的时候，它还能从英伟达的手掌心跑掉吗？跑不掉的，每一行代码都是天数。所以软件生态是极其强大的粘性。为什么操作系统公司值钱？操作系统的模式就是有生态。

所以我觉得科技公司其实核心要什么呢？就是通过一浪一浪的科技浪潮，你始终浪下去，但你沉淀下来其实不是技术，沉淀下来的应该是品牌、是客户关系、是行业标准、是生态，那些才是真正的护城河。当然它自身的护城河，肯定是打造一个强大的，能够去建设这样护城河的组织，我认为这是最重要的。

11、巴菲特说过，过去美国100年来，投资人在汽车上面就没有赚过大钱。它甚至不如房地产，房地产在市场不好的时候，好歹地还在，资产还在。

所以你看奔驰，宝马，福特，通用，虽然都是千亿美金级的收入，可是市值都不高。特斯拉因为它有科技属性，给了一些加分。如果不造机器人，不搞自动驾驶，特斯拉就只能是传统的估值模型，跟通用、奔驰、宝马其实也没太大区别。

当然，我必须说，能成为奔驰宝马这样的企业，已经是很了不起的了。

12、机器人这个战场，因为是一个新战场，它不是巨头目前的主攻方向，我们对这件事情有长期耐心，这个东西本身不可能一蹴而就。因为在这个生态上面，长出什么APP，其实你是不知道的，这不是一个计划经济，它是一个自然涌现的，但是你必须有长期的耐心去运营的事情。

对于机器人的应用，我们不知道除了汽车以外哪个垂直场景能长出来，但是我们绝对不能主动出击，主动出击去做这个证明题会死得非常快。

因为每个商业闭环，比如说一个新品类的创造，几乎是需要有大师级的魔法才行。历史上到目前为止我们觉得像大师级的魔法是不多的，乔布斯算一个，创造了一个智能手机的品类，马斯克也算一个，但你千万不要假设你有这个能力，所以我们自己是不去创造新品类的。

我们对于这个战略，就是守株待兔，长期耕耘，我们希望如果那个兔子跑过来的话，撞到我们身上就好。而且一定要控制投入，不要投入的过大，投入过大的话容易出问题。这是目前我们在这方面的想法。

13、在专用车领域，自动驾驶会提前实现，比如说矿山无人驾驶。其实我很少讲无人驾驶，因为我觉得无人驾驶在特定领域会实现，但真正的现在乘用车其实都是辅助驾驶、智能驾驶，而不是无人驾驶。

14、从历史看，任何行业最终一定会整合，剩下的品牌不会太多。正如历史上提供算力方案的，在每一个垂直领域就只有第一名、第二名，连第三名都没有。

15、我们觉得操作系统比芯片更值钱，从历史上看也都是这样。安卓的商业价值估计是ARM或者高通的10倍，Windows的商业价值估计是Intel的大概10倍。原因是什么呢？就是真正附着在你的生态上面的，实际上是操作系统。而且你看每一代的商业的演进，一般来讲第一波的王者是芯片厂家，然后随之而来的第二波但是更大的玩家是操作系统。

16、中国有好多业界的人希望去打造操作系统，适配所有的硬件，或者是说做个硬件去适配所有操作系统，其实都是想多了，做软硬协同这件事情，是有它深刻的技术规律和产业规律的。我自己在15年创业的时候，到现在我都一直觉得中国的创业者跟中国的投资人对于从2000年开始的整个C端的互联网，对于C端的营销，包括这里面的转化率、客单价这些东西非常厉害，但是很少有人去研究美国战后一直到2000年，一大票的核心硬科技企业，是怎么成长起来的，他们的商业模式是怎么演进的，他们发展的产业规律是什么样的，这个研究非常非常少，这是我看到过去十年中国的硬科技失败的一个主要原因。

17、我觉得不被人质疑的梦想不值得做，不被人嘲笑的想法也不值得尝试。我现在反而担心，地平线被越来越多的人认同，可能意味着我们变成了一家无聊的公司，不是真正有前瞻性的公司。中国有很多商业上很成功、挣钱很多的公司，但缺少有未来感的、冷静的、犀利技术判断的公司。

18、只要被大家需要就是幸福，如果不被需要了，说明在地平线之外有更能创造价值的公司、创新生态、技术体系起来了，我们证明了此路不通也是一种价值。没必要太“我执”，还是要把我放得小一点。

19、造车新势力成立之初，大家都说他们不懂造车什么的，其实都是门外汉干死内行的过程。我发现美国创新也是这样的，大部分人按照过去行业规律看未来，总是误判。你要根据第一性的原理来看，规律来看，而不是看经验，经验都是欺骗性的。

20、未来汽车行业，一定会复制手机行业和PC行业的规律：一类企业（像苹果）选择垂直整合，所有东西都自己做；绝大多数企业，则会把精力更多地放在产品、品牌、渠道和用户上，而不可能具备所有的底层技术能力。

21、太多人喜欢当兔子了，这个热门就跳到这，那个热门又跳到那去……我觉得还是当乌龟比较好，就是长期找到一个方向，不要想那么多，不要太功利。

22、问：你难道没有这个执念，要做一家基业长青的公司？

没有。很多时候一个企业消亡，对社会是好事，是智力资源的释放。因为一个组织到了最后，就跟人体组织一样，由青壮年到中年，然后到老年。无论是德鲁克的管理教材，还是《基业长青》《从优秀到卓越》，书里的范本级企业现在都消失了。

23、当产业发生转型时，每个参与者都难免会有一种焦虑感，担心在某个新的关键领域没有及时投入而失去未来发展的机会，我特别能理解这种心态。不过我想强调的是，企业始终要有所为有所不为，而不能什么都想抓住。未来的关键技术将会更多，企业如果要掌握所有的关键技术，在产品定位和规划时就会失去重点，导致在“九宫格”内分散人才、资金和管理等各种资源。结果肯定是每个细分领域的投入都不充分，难以达到预期目的；而最核心的关键技术反而无法集中力量有效掌握。毕竟任何企业的资源和精力都是有限的，即使是实力强大的巨无霸企业也不例外。这就像每个人的一天都是24小时，不可能由于某个人的能力强或者想做的事情多，就能变成25小时。

所以，越是在产业转型、技术增多的时候，企业就越需要充分聚焦，一定要有所为有所不为。在此情况下，企业领军人的决策能力将面临巨大考验——只有了解各个领域，才能判断哪个领域是自身最需要掌握的，进而做出合理的决策。

例如苹果公司无疑是当代最成功的企业之一，目前市值全球排名第一。不过从研发投入占销售收入的比例来看，苹果的数据并不是很高，甚至在很多同类企业中算是偏低的。但这并不意味着苹果的研发投入不足，而是因为苹果非常聚焦，在很多技术上都不谋求自行开发掌握，而是直接与该领域最优秀的供应商合作，集成应用相关技术。

24、在我看来，芯片或者说半导体产业是现代科技工业中的集大成者，是最复杂、最尖端、最精密的基础性技术，也是人才和资金要求最高的产业之一。由此出发，我觉得评价一个国家的信息科技实力，不能只看其拥有多少家顶级的互联网公司，更要看其基础层面的核心能力，特别是数字经济的“基础设施”能力。如果地基不牢，上面盖的房子再光鲜亮丽也不稳固，一旦遇到暴风雨冲击，房子就会摇晃，甚至坍塌。而这个“基础设施”正是芯片。

25、不要假设自己比别人聪明，运气比别人好，大家都差不多。唯一的可能性，就是比别人在这件事上的passion和精力花得更多。

26、大部分人趋于冷静是被动的，并不是主动的。如果现在出现一个party，大家更愿意去参加party，只不过现在没有party。历史已经无数次证明人性的贪婪，没有坚持，更愿意堕落，往下走，不愿意往上走，因为往上走太费劲。每次经济周期里，真正挣大钱的都是意识到并且会利用人性弱点的人，但也有人把自己玩进去。

27、第一，“道”是客观存在的，我们必须相信它在那个地方；第二，我们永远和它有距离，但有距离不代表不能找到方法接近它。这个世界有很多火灾无可预测，不代表你不能防患于未来。世界的不可知性和超越自己边界的主观能动性，看似矛盾，但破局点在于你一定要找到矛盾的转化点，一定要统一。

人的底层性格不会变，但认知可以变——杀伐决断的力道，根本原因是你有没有把底层逻辑想清楚。一旦想清楚了，你就会特别决断。我改变自己的方法，不是变得比以前强势，而是让自己想得更透。

28、孤注一掷可能不成功，但不孤注一掷根本不可能成功。

嘉宾派在地平线

分享 | 余凯 地平线创始人兼CEO、嘉宾派第八季校友

整编 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学