在客户关系管理中，你是否遇到过以下困惑：同行竞争很激烈，客户关系总是被竞争对手抢走？客户信息没有沉淀积累，业务活动无法精准触达？无法有效识别和筛选客户，业务迟迟拿不到订单？客户关系掌握在个人手中，总随人员流动而流失？开发大客户没有工具和方法，经验无法复制到组织？没有快速响应客户问题的机制，降低了客户忠诚度……

企业到底如何进行客户关系管理，才能有效提升效率实现大客户销售的突破？在华为，客户关系被称为第一生产力。华为是如何让客户关系转化为企业的生产力的？如何才能做好客户关系管理，才能持续获得市场成功？本期案例酷由嘉宾商学导师黄彬老师带来《华为客户关系管理：让客户关系成为第一生产力》，为您解读、剖析标杆企业的立体式客户关系管理体系，帮助你的企业将客户关系能力建立在组织流程上，全面提升客户管理效率。

课程精彩内容导读

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坚持“以客户为中心”

需要打造立体式客户关系

在人口红利消失、市场需求快速切换的背景下，企业需要从高速发展往高质量发展转型就要坚持“以客户为中心”。“以客户为中心”是支撑企业经营、避免陷入行业内卷，支持企业可持续发展的关键。

判断一家企业是否“以客户为中心”，可以用这四点标准来衡量：客户响应速度、产品质量、服务水平、综合运营成本。很多企业产品质量好，但在客户关系上过度依赖个别销售精英单打独斗，没有完善的销售体系支撑，导致难以形成“以客户为中心”，对客户的服务质量容易因销售的流动而受影响。总体而言，这种依赖销售精英的客户管理方式可能存在以下问题：

两多：过多依赖销售精英、多头团队对接大客户；

三少：缺少对不同客户的有效分类；缺少对客户关系建立有效的方法；缺少大客户经理利益共享机制；

四无：打法无套路、信息无沉淀、无解决方案、无快速响应机制。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“组织的力量就是让平凡的人干出不平凡的业绩。”个人的能力是无法跟组织抗衡的，持续高质量的“以客户为中心”需要用集成作战来解决。

华为在创业初期也曾遇到过上述问题，从个人英雄凭直觉、靠体力，到“游击队”，然后在不断实战中总结固化销售经验，将销售能力建立在组织上、流程上。

华为管理客户关系的成功经验是否可以借鉴学习呢？

嘉宾商学导师黄彬老师在本次案例酷《华为客户关系管理：让客户关系成为第一生产力》中讲到，我们可以通过构建立体式客户关系为企业“以客户为中心”提供平台和支撑力量，为企业带来重复持续的销售。

立体式客户关系体系包含三个层面：关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。关键客户关系是企业能够活下去的关键，普遍客户关系是是企业活得好不好的关键，组织客户关系则决定了一个企业能够可持续的高质量发展。

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识别和分类价值客户

是构建立体式客户关系的前提

销售界存在着二八定律，即20%的客户能给企业带来80%的营业额或利润，这20%的客户就是企业的价值客户，是企业经营的根据地和粮仓。如何把这些价值客户有效识别和分类，是保障企业“以客户为中心”经营理念能否落地的关键，也是搭建立体式客户关系的基础前提。

黄彬老师在案例酷《华为客户关系管理：让客户关系成为第一生产力》中为大家层层剖析了如何识别和分类出价值客户。

首先，要建立选择客户的标准。企业在客户细分赛道的选择上要秉承四个原则：

重要性：客户的细分赛道要有足够规模和市场空间；

持久性：客户的细分赛道要有持续的销售增长；

独特性：客户的细分赛道要有一定独特性和差异化；

可衡量性：是否有足够的数据衡量细分赛道的销量和增长率。

在课程当中，黄彬老师着重介绍了华为在选择客户细分赛道过程中常用工具——SPAN。通过SPAN中的明星、金牛、幼童、瘦狗四类业务特征，华为可以快速给客户进行画像和分类，从而识别价值客户。

其次，要建立大客户分级标准并对客户进行分级。

华为将大客户分为四级，战略合作伙伴叫S类客户；关键客户叫A类客户；普通客户叫B类客户；一般客户叫C类客户。

那么，企业如何才能将客户进行准确分级呢？黄彬老师在课程中为学员们总结了三大维度的分级标准。包括：

战略匹配：看客户所在行业与国家战略是否匹配；看客户的业务、市场、技术与企业的能力是否匹配；

时间维度：看客户的历史数据、现在经营情况以及未来的潜在空间；

信用维度：看客户的支付能力、研发能力和运营能力。

通过这三大维度的评估，企业大致可以将自己的客户进行分级分类。

客户分级并不是一直不变的，而是要基于外部环境变化和公司战略变化动态调整、动态优化的。那么，企业又该如何在动态变化中，在价值客户池中进一步精准找到最核心的价值客户呢？答案是确定S类、A类客户这20%的价值客户池中的重要性排序。

第三，确定价值客户的排序。

企业可以通过四个方面来确定价值客户的排序。

战略匹配：通过深入了解客户战略、公司经营管理层作战意图了解战略匹配度；

采购组织行为：了解客户的采购流程，商务、技术、服务条款要求；

决策模式：判断评估企业的客户关系是否触达、影响了客户企业的决策链；

痛点匹配：判断客户痛点是否关键、是否有足够的付费意愿。

经过以上三步，企业可以有效地对自己的客户进行分类、排序，从中找到最关键的价值客户，为对客户关系进行立体式管理奠定基础。

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突破关键客户关系建立信任，施加影响

关键客户关系很重要，是企业能不能活下来的关键。很多公司把客户关系片面理解成吃吃喝喝、糖衣炮弹，这其实是很大的误解。那么，我们如何系统性、流程化地构建关键客户关系呢？

首先，企业需要全面梳理关键客户关系沙盘。

在关键客户关系的决策链中有公司高层、有明日之星，还有一些离退休的高层也同样具备决策影响力，企业需要将关键决策链条中的不同类型人物梳理出来并均衡拓展，突破决策链条中的卡点和难点。

企业可以通过给关键客户绘制组织权力地图、建立客户档案，并进行流程化地有效监控，从而做到对关键客户关系的知己知彼。

其次，企业需要构建关键客户的信任。

积累客户信任分为五个层次：第一层是正常的商务往来；第二层是较长的陪伴，比如一起培训、出国考察等；第三层是走进客户的家庭，以家庭为单位、像朋友一样的交往；第四层是帮助客户个人业绩的提升；第五层是帮助客户事业成功。

绝大部分客户经理都止步于客户信任的第三个层次。而华为认为，真正的“以客户为中心”，做好关键客户关系就是要能够成为客户的工作助手，帮助客户职业成功，帮助客户公司商业成功，为客户提供超预期的服务。

第三，对关键客户施加影响力。

对关键客户在不同阶段施加影响力有不同的方法。黄彬在课程中为大家介绍了华为的“三力模型”，对绝大多数的企业夯实关键客户关系都有借鉴意义。

洞察力：要比客户看得更远，能从第三方视角给客户进行业务方面的咨询，成为客户的顾问。

方案力：要能帮客户解决实际问题，能通过洞察客户痛点构建个性化的解决方案帮助客户解决难题。

呈现力：要有更直观的呈现方式，如样板间、数字化工具等形式让客户直观看到企业实力。

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突破组织客户关系

沟通匹配，联合认同

孙子兵法中曾讲到：“善战者，求之于势，不则于人。”这句话生动阐述了一个企业构建组织客户关系的重要性。

组织客户关系的建立强调的是企业与客户之间要形成一种共生的合作关系，强调的是战略解码与战略匹配。我们对客户进行分级管理，将客户分为S、A、B、C类；客户同样也会对供应商进行分级管理，将供应商分为：战略合作伙伴、关键供应商、供应商和参与者。战略合作伙伴关系是客户关系的顶点，也是组织客户关系的重要方面。

那么，企业如何系统性地构建组织客户关系呢？

首先，掌握这四大核心是基础。

沟通：组织间正式沟通，企业需要定期与客户经营决策层和团队进行日常沟通对话，可推进组织间沟通，还可以通过高层峰会、专题研讨会等形式进行影响。

匹配：按照客户的组织流程进行对接人匹配，按照客户的采购流程进行服务匹配。

联合：可以通过建立联合创新中心等技术合作创新来加强和不同价值客户的关系。

认同：要加强客户对企业文化、理念和品牌的认同感。

其次，做好拓展组织客户关系七步骤。

在案例酷《华为客户关系管理：让客户关系成为第一生产力》课程中黄彬老师直接为学员们总结了拓展组织客户关系的七步骤，学员们学好七步骤，就能做好组织客户关系的拓展。七步骤包括：

1、意图沟通：明确洞察客户痛点问题，确定合作范围和框架；

2、教练确定：在客户企业关键决策链中筛选出教练开展密切沟通；

3、高层互访：策划准备高层互访行程和主题，达成合作框架性内容；

4、意向确定：确定项目推进时间表，落实业务对接人或联合作战团队；

5、样板参观：组织客户关键决策人参观样板间，邀请客户讲解提升说服力；

6、协议谈判：沟通解决协议难点问题，形成相互认可。

7、合同签署：通过合理、合法、合规手段完成决策流程。

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突破普遍客户关系

全面覆盖，长期维护

对于不是领导的、普遍的客户，也要重视。普遍客户关系的维护可以支持项目运作、提升信息渠道的畅通、提高客户的满意度以及提升客户对品牌的忠诚度。

华为对普遍客户关系的战略导向不是急功近利，不压在一两个关键客户身上，把客户关系一层一层夯实，建立了行之有效的制度。华为还成立了一个“挖土豆”团队，专门在地市本地网寻找机会点，或者是跟运营商一线市场人员一起寻找业务增长点。在运营商投资下滑的情况下，华为业绩还在增长，这都得益于华为普遍客户关系能力的构建。

那么，如何规划普遍客户关系呢？

黄彬老师在课程中为学员总结了四个要点：

广覆盖：要覆盖所有与客户接触的部门，包括客户财务部、合同商务部、供应链工程部门、运维部门等。在华为，甚至客户企业的门卫和前台都是要覆盖到的。

烧冷灶：即要挖掘客户企业中的明日之星。提前对明日之星进行重点客户关系管理。

强预算：提前考虑好费用预算。普遍客户关系涉及人员比较多，一定要考虑好客户关系对企业的产生的价值是什么，做好预算费用管理。

明用途：区分不同客户关系价值。比如有些客户关系可用于信息收集，有些可用于客户声音管理，需要区分并标注好好不同客户关系带来的价值。

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评估客户关系效果

结果考核，行为管理

客户关系能否评价？系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一：KPI的经营结果评估。

如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场目标放在首位，产品突破放在首位。在销售突破“盐碱地市场”的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二：现场行为业务动作评估。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度：包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；

提升计划完成率：包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；

客户满意度：包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

客户关系是企业发展的第一生产力，将客户关系流程化、组织化可以保证“以用户为中心”的经营理念可落地，实现公司可持续、高增长的增长。欢迎大家订阅学习本期课程，黄彬老师将带你学习华为近 20 年的管理变革过程中沉淀总结出来的客户关系管理的精髓，让你对立体式客户关系有更深刻系统的认知，并掌握一套实践的方法论。

希望大家订阅学习本次课程之后，能根据自身企业的情况适配出适合自己的立体式客户关系框架。