很高兴又见到嘉宾派的老朋友们，今天跟大家分享的是怎么营造一流的新时代的企业文化，这对于我们企业发展来讲可以说是软黄金。

一个企业要做好，我认为最好的状态是内圣外王。内圣靠什么呢？我认为企业文化可能是非常重要的一个部分，你只有把这个内部做好了，向内求才可能有下一步。下面我将从几个方面来讲一下企业文化。

为什么要做企业文化？

我想在座的嘉宾派校友企业，很多都跟老乡鸡一样，是从一家店开始做起的。老乡鸡第一家店的时候我是店长，那我开了第二家、第三家、第四家店的时候，怎么管呢？我没有分身术，只能靠制度去管。

但是，当我们的门店扩大到一定程度的时候，制度能涵盖方方面面吗？我估计很难。这背后就需要一个文化。

我们看一个企业，它会有一些正向的文化，比如我们常讲的愿景、使命、价值观。除了这个，是不是也有负向的文化？一定有，比如好喝酒、背后说人坏话、办公室政治、拆台、搞小团体、贪污等等。如果我们不去树立正向文化，负向文化就会滋生，这就叫：不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。不论企业大小，只要有3个人，企业文化就开始有了，不论你做不做，企业文化都在。

我们看企业文化，它有4个明显特点。

第一个特点是价值性，就是企业文化在市场中能够有获客的能力，对长期的经营业绩有着重大作用，可以应对企业外部的不确定性。

第二个特点是稀缺性。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成，是成长环境、经验、能力的归纳，伴随企业的历史而产生。而最初的企业文化，大多是富有远见的创业者的价值观、信仰、爱好以及习性，往往杰出的领导者是企业不可多得的财富，他们对企业文化的影响远大。不同类型、不同规模、不同阶段的企业文化也有所不同。创业者也好，继承者也罢，对企业来说都是非常宝贵和稀缺的。

第三个特点是不可替代性。企业文化是企业在长期的经营过程中形成，被全体成员认可并遵循的价值观+团体意识+行为规范+思维的方式，让生活在其中的个人，心甘情愿地调整为自己的行为，以适应企业，并内化于心，成为无意识的行为。本质上讲它不可替代。

第四个特点是难以模仿性，语言、规范、惯例、仪式这些都并不好模仿。

这就是企业文化的特性，它是影响我们企业发展的无形双手。

我们的制度不能涵盖所有的东西，但企业文化往往可以补缺补位，好的企业文化可以帮助企业创造顾客。当我们遇到困难的时候，业绩下滑的时候，遇到危机、组织变革的时候，好的企业文化都是能起作用的。

如何做企业文化？

1、明确愿景、使命、价值观

我们做一家企业，是不是要员工感恩老板？比如有的企业写感恩老板、感恩公司，这样的企业会怎么样？我们真正的生产力是谁创造的，凭什么感恩你？到底是我们感恩员工，还是员工感恩我们？你看这个文化就不一样。

比如有的企业写厚德载物、智者不惑、仁者无忧、勇者无惧等，这错了吗？没错，但这都是正确的废话。比如有的企业写标语上墙、口号响亮、活动杠杠，好不好？好个屁。

还有你们注意，我们要不要考核企业文化的相关领域，比如愿景、使命、价值观，要不要对我们的员工进行考核？这不是我们能考核出来的。自上而下做要求，下边还是无厘头。

那么企业文化到底怎么做？愿景、使命、价值观要不要？要的。愿景、使命、价值观是我们最核心层的文化，除了这个以外，我们还要制度、行为规范、机制等等，这是中间层。我们还有表象层，通过哪些东西体现出来？就是通过仪式、工作服、周年报、企业报、标杆、生日聚会等等。我们做企业文化，首先要明确愿景使命价值观，然后有行为规范，再做到外面就可以了。

这里面特别要强调的一点，就是我们做企业文化一定要有故事。这些故事，员工是愿意听的。你平时跟他讲愿景、使命、价值观，员工都会鼓掌、举拳头，到底有多大用？不一定。但是故事可以影响到他们。比如我们树立15个标杆，就可以起到一定作用，还有我们要有必要的一些仪式。但是你们要注意，要聚焦，不要搞太多的标杆、太多的故事。

使命就是我们企业创办的初心和出发点，业务是为谁的，我们要解决什么样的问题，企业存在或发展的核心价值是什么。我们看阿里巴巴，它的使命就是让天下没有难做的生意；华为，就是持续为顾客创造最大价值。这就是使命，它是我们企业的动力系统，是发动机。

愿景就是我们企业未来要去到哪里，希望发展成什么样，在什么行业或者领域，要创造什么样的结果？我们看阿里巴巴，它讲我要活102年；华为是将数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这就是愿景，它是导航系统，是我们的方向盘。

价值观就是我们的干法而不是想法，是共同遵守的价值标准和行为准则。阿里巴巴讲客户第一、员工第二、股东第三；华为讲以顾客为中心，以奋斗者为本。这就是围绕怎么干，是制动系统。

没有使命的公司走不快，没有愿景的公司是走不远，没有价值观的公司走不久。组织建设是明线，企业文化是暗线。

我们做事肯定有一个对错的标准。我们的对错标准，实际上就是我们所讲的企业价值观，就是我们提倡什么、反对什么；赞成什么、不赞成什么；考核什么、禁止什么；表扬什么、批评什么；宣传什么、信奉什么；倡导什么、坚持什么。

我们再举几个例子看。

比如我们老乡鸡讲顾客第一，这都是员工创造的，正因为有顾客第一，我们后来发现，我们在网上卖券，有的顾客觉得不需要，他就通过其他途径，让店员退掉。退掉以后，我们这么多的店，要不要顾客亲自来证明一下？如果叫顾客证明的话，这叫顾客第一？哪个顾客愿意签字呢？所以我们就取消这个，顾客要退，就立马退给他，事后店长签个字就可以。

比如高铁商务座，一般我们员工肯定是不能坐的，但是他为了一项重要的业务，比如说能够谈成一个3000万或者5000万的项目，为了陪这个客人，他自己买了一个，帮顾客也买了一个。从顾客第一来讲，商务座是不是也应该给他报销？

再比如在门店，有一次顾客吃了一点，他离开座位去拿个东西，员工看错就把餐收走了，然后顾客来的时候说自己没吃完，员工就说，对不起，我马上给你补一份。这就是顾客第一。

我听过一个丰田公司的例子。有个老职工退休了，退休以后他女儿就跟他讲我谈男朋友了，礼拜天上午10点男朋友上门到家里来，她老爸和老妈就非常开心，在礼拜天那天7点就开始准备。然后在10点前，她的爸爸过一会儿就去开窗看一次，内心非常期盼。然后快到10点的时候，他听到汽车鸣笛，把窗户打开一看，气的直接关上了，对她女儿说非常生气，今天不见了。她女儿就问为什么不见，后来才搞清楚，因为女儿的男朋友，开的不是丰田车。像这样的企业文化是不是就到了骨髓？

还有华为经常讲以奋斗者为本，在华为要提拔，要涨薪，基本上都是出去到非洲，到俄罗斯等等偏远的地方，你只有到外面去奋斗了之后才可以，否则不可以。

所以，员工不会看标语贴什么，不会听领导讲什么，而是学领导在做什么。我们所讲的企业文化一开始可能员工记，然后背，这都没用。最重要的是什么？进到我们的流程，然后再用，这是从横向上讲。从纵向看，它要穿透这个组织，这样的文化才有用。

企业文化，我们往往理解就是挂在墙上，开会要求做这件事，那不叫企业文化。企业文化一定是一个行为文化，影响他的行为，持续做，养成习惯，形成氛围。领导说了、做了，员工才信、才做，它是这样一个路径。

2、不同阶段有不同的企业文化

那企业文化是不是老板的文化？创业期的确是。比如老板喜欢抽烟，那么企业一帮人都抽烟；老板是个酒鬼，企业会出来一帮酒鬼；老板喜欢打牌赌钱，企业也会出来一帮喜欢打牌赌钱的人；老板喜欢任人唯亲，你放心，有样学样；老板喜欢办公室政治斗争，喜欢打小报告，那喜欢打小报告的人就会越来越多。那如果老板是一个实干的人，就会出来一帮人都是实干家。

现在出来了Z世代的企业文化。像我们那个年代，特别是50年代、60年代、70年代创业，跟Z时代是有区别的，而且区别还蛮大。

Z时代的企业文化，其中有个文化吸引力=工作的意义×职场氛围×人际关系。让工作充满意义，就要每天想着如何去激励员工，如何让他保持工作的积极性。职场的氛围，就是要求平等、自由、开放的工作氛围，领导不端不装、不要把自己太当回事，让员工敢讲真话、实话，在工作的地点、时间上也要有更多的选择性、更多的灵活性。人际关系就是不站队、不受排挤、不麻烦、心不累。

你看不一样吧？特别是我们现在进入一个数字化的时代，企业文化会发生很大的变化，跟我们过去很多是完全不一样的。比如讲到边界、生态的问题就变化了，如果还是按照过去我们常讲的艰苦奋斗，这帮人跟你艰苦奋斗？门儿都没有。

企业文化是对谁的？是对顾客，对公司，还是对员工，对老板？都对。但最重要的，是对顾客，其次是对员工。很多公司的企业文化往往可能对核心层那帮人，这是不够的。企业文化是一个企业集体的智慧和人格，他不是哪一个人的。

企业文化是时代的一个产物，比如我们讲数字化时代，特别是ChatGPT来了以后，会有很大的变化，现在啥样我也不知道。其中，企业之歌是推广企业文化的一个好办法。

对于很多企业来讲，企业文化是随着企业的成长不断变化的，它有三个阶段。一开始就是老板文化，你带着员工干就行，你是什么文化，你带出来人就是什么文化。但是干着干着，你超过1000人，影响不了这么多人了，这个时候靠什么呢？靠你的骨干，把你这些文化归纳整理，再传播，这是第二个阶段。到了第三个阶段，人更多了，你就要为这个文化定义一种机制。这就是不同阶段文化的不同应用。你到了这个阶段，还讲我是老板文化，已经不可能。

不同规模的企业文化也会不一样。比如说我只有几十人，我们是不是要坐下来专门搞企业文化？那都是假的，你老板怎么做，它就会出来什么文化。制度是文化的落地，文化是制度的补充。

那企业文化怎么做？很简单，就这 3 招就可以：第一，达成共识，不要光我们自己想。第二，以身作则。第三就是故事、标杆、仪式。这个文化基本上就立起来了。

嘉宾派学员在老乡鸡授课现场

企业文化是长出来的，不是抄的、编的

企业文化一定要是长出来，不是抄的，也不是专家编的。有的人觉得搞企业文化很容易，自己觉得不会弄，从外面请个专家，专家撑死了给你指导指导。

因此，关于企业文化，我们一定从战略着眼，从顾客着手，从员工落地。顾客价值的执行一定要直接简单明了，听懂落地才更好。

比如我们为什么要自己养鸡呢？如果有时间你们到我那个工厂里看一看，就知道我们的干净卫生不止我们的餐厅，我们的养殖场同样非常干净，那么大的面积，每天都要先用机械消毒，再用扫地机扫过以后再消毒一遍。比如我们给鸡喝的这个水，它不是一个简单的池子，因为池子容易滋生细菌，我们弄了一个自动供水系统，鸡去咬那个出水口，水就会出来进到它嘴巴里。另外，我们还在管道的末端，装了一个检测设备。这个设备可以检测管道里的水的卫生程度，一个礼拜我们会消毒一次，卫生就是这么做起来的。

你到我们鸡舍里面，进去基本上闻不到什么味道，它里面专门有一个环控系统，你想在这样长出来的鸡，好不好？品质感自然而然就出来了。我们整个鸡场网络化就花了几百万，人可以住进去，甚至可以在里面拍婚纱照。我们启动上市，会计事务所审了几年，居然没有看到一张抗生素的发票，他就非常奇怪，问我为什么？就是因为我们设备设施起点比较高，环境好，鸡就不生病了。还有我们那个工厂，我们工厂的舒适车间，是用10万量级的净化，可以在里面做手术的，那我们这个文化它就做到位了。

在这样的环境下，这么多的鸡，它所产的蛋，你们觉得这个鸡蛋的品质怎么样？我们内部有个老职工，他平时都是从我们鸡场买鸡蛋，结果有一段时间他因为忙就忘了，然后他的儿媳妇就从超市里买最好的鸡蛋，给他孙子吃，结果他孙子居然不吃，后来重新从我们家买，孙子就吃了。

回过头来看我们这种文化，它是一个实实在在的东西，我们愿景就是要千亿市值、万店梦想。那我们企业到一定程度以后，我们组织的架构也要发生变化，它其实也是我们企业文化的一部分。你企业体量很小的时候可能感受不到，但是到一定程度的时候，你的组织架构肯定要发生变化。很多企业如果不变化的话，到50亿可能就不涨了，甚至不用到50亿，20亿可能就不涨。因此，组织架构在企业文化中间起着一个重要作用。我们企业往往面临什么呢？就是干事的人没权，有权的人不干事。

除了母文化我们还有子文化，比如说养鸡场，他们就是要搞一种匠心文化，有缺点的产品就是废品。物流，它是诚信文化，要准时保质保量。招人文化，我们招的人是喜欢对应的业务或顾客，而不是喜欢管员工的人。

现在人的素质也不像过去，比如大数字、新媒体、直播、研发，它就要有一种创新文化。比如说开发，它就要缠劲，精计算；善沟通，圈子广；懂江湖，识人心；客群准，门头醒等等。比如我们的财务文化是视才如命、挥金如土、精算如神；老板文化是实干，我们是老板来了没车接，顾客来了用奔驰，在我的办公室门口就贴着讲理由、讲借口、马屁精莫进。我们还有一个爱的闭环，就是企业爱店长，店长爱员工，员工爱顾客，顾客爱品牌。

如何辨别企业文化的真伪

真正的企业文化，要么顾客接触到你的产品能感受到，要么接触到你的人能感受到，靠这两把尺子，就能知道你的文化是真文化还是伪文化。

比如10年前，我们买了一台海尔电器，海尔的师傅上门给我们安装，自己带了一个垫子，铺在地上，不把家里弄脏，电器装好后，还把所有的垃圾都清理带走，我们留他在家里吃饭，请他喝水，他都不吃不喝。这就叫“真诚到永远”。比如我们用的苹果手机，你拿到手里，会觉得科技感很强，感受到它是一个高科技企业。

如果你的企业文化就是真文化，认同你的文化的人进来就很舒服，不认同你企业文化的人进来就会很难受。好的企业文化同行看了炫目，顾客看了喜欢，员工看了认同，这才是真文化。

最后我说个结束语，企业文化是根植于内心的修养，是无需提醒的自觉，是以约束为前提的自由，是为他人着想的善良，企业文化要根植于业务中，落实在制度中体现。

嘉宾派学员访学老乡鸡合影