点击报名嘉宾派，与400+上市公司董事长做同学

推荐阅读：

• 这就是你想了解的嘉宾商学
  

• 打造基业长青 | 嘉宾派第11季招生启动

• 安徽省省长王清宪与嘉宾商学创办人吴婷率领的企业家校友座谈
  

• 嘉宾商学：中国当代商学教育的近场实践｜哈佛商业评论“拉姆·查兰管理实践奖”获奖案例

大家好，今天的主题叫“解读《价值为纲：华为公司财经管理纲要》”。《华为财经管理纲要》这本书在2017年就已经公开出版了，在企业界影响很大。借着这个机会，我们对这本书做一些解读。在解读之前，我想先聊聊我观察到的企业经营的痛点。

我大学毕业开始工作到现在已经将近23年。在这二十多年的工作过程中，从央企到民企，我跟诸多企业家交流时发现，这些企业家在企业经营过程中面临着普遍的发展痛点，我总结为战略落地、资源配置和业财融合三大领域的“八大痛点”。

企业经营八大痛点

1. 业务跑得快，抱怨财务菜

这是企业家跟我反馈最多的点，属于业财融合领域。我大学是学财务的，所以我觉得财务作为支撑部门，有的时候可能跟不上业务的步伐。比如说华为要求财务懂业务、业务懂财务，并指出业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。

我经常跟企业家朋友们说，财务有时候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候落后，很正常。毕竟业务导向扩张，财务导向控制，要平衡扩张与控制，底线思维，风险思维，很正常。

2. 业务吹牛不上税，战略规划难落地

这个问题不光在一般的企业，甚至在标杆企业——华为，也曾面临过。从2006年前后引进IBM的BLM（业务领先模型），开始系统编制“ 803规划”，持续至2013年，都还面临着这个问题。2014年，我们在推行全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经规划部开发了一个模型，才把这个问题逐步解决。

3. 业务战略高大上，一线作战手无粮

我们发现，每一次老板把业务战略讲完，到最后落地的时候，一线手里没有资源，落不了地。业务战略看起来很高大上，一线作战手里无粮，悲催的锁进抽屉，不见尘埃。

4. 资源按哭按闹分配，员工心体力憔悴

这是资源在配置上的问题。资源按哭、按闹分配，业务一把手CEO，财务一把手CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，体力憔悴。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算人员、CFO、CEO不堪其累。

5. 预算目标偏差大，管理没有好方法

预算本身是一门学问。所谓预算，一个是“预”，我们对未来要有预测，同时要预备好资源，叫“预见未来”；一个是“算”，要概算、要预算、要核算、还要决算，当然，最重要的，是“预见未来”，“编了要算”。

但很多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、预测、KPI等混为一谈，对预算的作用、目的理解上有偏差。年初定完预算目标，年底达不到，缺乏有效的管理方法。

6. 蜻蜓点水看经营，一号位黯然伤神

编完预算后，需要分析执行情况，暴露问题，定位根因，找到解决方案，闭环管理，这就叫经营分析。问题在哪？我总结了一句话叫“蜻蜓点水看经营，1号位黯然伤神”。1号位就是老板、CEO。

我看好多企业，每次开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断重复昨天的故事，重复昨天的问题。但大家有没有想过，我们本人也是体制、机制的一部分？要想想怎么能改进。

7. 年初忙得团团转，年终盘点没钱赚

第一、第二个痛点，讲的是业财融合和战略落地的问题，第三到第六点是资源配置问题，这个痛点，主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。

金一南将军说，军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。

作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。

8. 业务数据真好看，财务结果很难堪

经常有业务的一把手，跟老板汇报，说流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看。但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，“无言的结局”。

总结起来就是以上八句话，八大痛点。

第一句讲业财融合，第二句讲战略制定到落地执行，第三句讲业务战略到资源配置，第四第五主要讲资源配置，第六讲经营分析，经营分析是一个工具，保障预算落地，而预算干嘛？预算要保障战略落地。第七第八句讲的还是一个业务战略到财务结果、业财融合的问题。    

针对这八大痛点，我们的使命就是希望通过拉通业务战略到财务结果，实现真正的业财融合，支撑企业的业绩十倍增。

今天晚上，我们要解读华为出版的这本书《价值为纲：华为财经管理纲要》。主要分为四个部分：

第一，从德日的企业、华为、IBM等案例来看，企业经营的目的究竟是什么？

我们做企业，究竟希望做到什么样？

有个段子，说有个企业家，经常去拜佛，问他为什么？他说心如止水。为什么心如止水？因为不缺钱，人生的事业和爱情都不缺了，太圆满了，没有了追求，没有了动力，空虚寂寞冷，只能拜佛，寻求慰藉。

今天我在朋友圈发了一句话，“打败你的，从来不是友商，而是这个时代，以及没有跟上时代的灵魂。”我们讲财经管理纲要，是顶层设计。顶层设计是云，是理念，但这个云不能虚无缥缈，它要变成雨，变成政策、制度，落到沟里去，落到流程里去。

第二，作为企业，我们究竟追求什么？公司经营的理论与实践。

第三，就是标杆企业，华为总结的价值创造规律和价值管理任务的一些实践。

第四，我们要总结一下，这些实践，对企业家朋友而言，意味着什么？我们能做什么？如何构建我们的“经营之魂”？

企业经营的目的，究竟是什么？

根据2022年GDP的初步预测，现在全球四大经济体，第一是美国，25.46万亿美金；第二是中国，18万亿美金；第三是日本，4.3万亿美金；第四是德国，4.06万亿美金。这个数据的背后，隐含着什么？

德国的管理学家、思想家赫尔曼·西蒙写了一本书，叫《隐形冠军》。有一次，他跟哈佛大学的一位教授交流，当时的美国是全球经济的老大，第二是日本，第三是德国，中国排在前10开外。这位哈佛大学的教授跟赫尔曼·西蒙说，我发现美国的GDP是全球第一，但出口额，却是德国雄居全球第一，为什么？

这个问题提得很好。赫尔曼·西蒙回去就做了研究。他得出一个结论，就是德国60%—70%的出口是由广大的中小企业贡献的，而不是耳熟能详的大众、奔驰、宝马、安联保险、德国电信等巨头。这些中小企业有什么特点？他做了一个研究，收集了全球2734家企业的数据，写了一本书，叫《隐形冠军》。

赫尔曼·西蒙定义隐形冠军有三个标准：

第一，这些企业在细分行业里，位居世界前三，或者是所在大洲第一或者前三；

第二，年收入少于50亿美元；

第三，鲜为人知。

大家可以看看上面这些Logo，能叫出三个以上，说明你对德国的企业非常了解，博闻强记。

我们看一下，第一排第三个企业，叫沃尔特，是做螺丝螺母的，它的产品已经畅销全球80多个国家和地区，占了80%以上的市场份额，70亿欧元的销售额，这意味着什么？就是从天上的火箭、飞机到小朋友的玩具车，包括最高端的灯具等等，都在用它的螺母螺丝，可以说是世界上的工业稳定之母。

最右边这列的第三个——布雷达，是做滤水器的，占了全球90%以上的份额。

如果不是专业领域的学者，可能都不知道这些公司，但是这些众多的隐形冠军企业，贡献了德国60%—70%的出口份额。

那么，我们不禁要问，这些企业拥有哪些特质？这些特质对于我们，有什么启示？

第一，有效的领导和雄心勃勃的目标。目标远大，在这个细分行业聚焦，钉钉子精神。正如华为消费者BG CEO余承东总在接受嘉宾商学创办人吴婷采访时讲的：我们要做就做全球第一。不做到第一，我自己心里这关过不去。

第二，创新和高效的员工。

第三，亲近客户、竞争优势、面向全球、专注力。

一是亲近客户。比如说刚才讲的沃尔特，一般的消费者用不上，因为我们买灯具，不买螺丝。它就亲近那些大客户，傍大款，亲近工业企业、生产企业，像波音公司这些大型的制造企业，把这些大客户抓住；

二是建立自己的竞争优势。它的产品做到最好，一般的螺丝容易松动，但沃尔特的技术特点是装上之后越跑越紧；

三是面向全球，四是专注力。专注是指聚焦单一的市场，聚焦一个细分领域。

研究发现，在不同地区的同一种细分市场做，会比在同一个地区的不同细分市场做更容易。所以，沃尔特就用一个系列产品把市场打透，单一产品打全球。

隐形冠军有两大支柱战略，一是业务聚焦，二是全球化，核心就是两个字：聚焦。不论从市场还是从视野的选择，在战略上都是全球化的，而不仅仅限于德国一个国家。德国现在也就9000万人，这个人口规模，还是个小市场。这两大支柱战略使德国拥有全世界最多的隐形冠军，占了48%。

我们再来看日本，有7家千年企业。

第一个例子，株式会社金刚组。金刚组这个公司是公元578年成立，大家知道隋朝建立的时间是581年，唐朝是618年，就是说隋朝还没有建立的时候，金刚组这个公司就已经存在了。它是随着佛教的传入而诞生的。中国历史上有三武灭佛事件：北魏太武帝灭佛、北周武帝灭佛、唐武宗灭佛。在北周武帝灭佛之后，佛教传到了日本，日本的佛教开始兴起，这对建筑就有了需求。金刚组应运而生。其实金刚组经过1400多年，到现在也是九死一生，明治维新时差点被毁，最后还是挺过来了。

第二个是池坊华道会，做温泉旅馆的，第三、第四、第五个都是旅馆，就是“住”，第六个田中伊雅佛具店，是做佛具的，最后一个是一文字屋和助，是管“吃”的。我们看西山温泉庆云馆，公元705年成立，到现在1300多年，因为什么？我想除了经营有方之外，还要有资源。温泉嘛，要“冒泡”，温泉不冒泡，温泉都没有了，再善于经营也不行。

我们总结这七家千年企业，从做建筑的，到做旅馆的，都是“住”，再到做吃的，就是衣食住行的食和住，都是刚需。所以，我们选择一个行业，经常讲要基业长青，百年基业，关键是要有需求。40年前，比尔·盖茨说内存容量，有640KB就够了，现在看看有多大需求？如果一直只有640KB的需求，那计算机事业就发展不起来了。

为什么日本有这么多千年企业、百年企业？根据学者钟山的研究，总结了五条：

第一是“重视本业”；

第二是“诚信经营”；

第三是大家经常讲的“匠人精神”，这是日本跟德国很像的地方；

第四是“超越血缘关系选择继承人”。这一点在日本很特别。

IBM那么优秀的公司，创始人也选择了儿子小托马斯·沃森来接班。但日本不是。日本企业家更喜欢生女儿，而不是生儿子，为什么呢？因为生女儿可以选女婿。生女儿之后，在公司里找优秀的、名校背景、精明强干的员工来做女婿，让他来接班。这个选择的余地就比让儿子接班来的大了，所以叫“超越血缘关系选择继承人”。  

第五，是“保守的经营作风”。

那中国、美国、日本、德国的这些企业，平均寿命究竟多长？为什么德国、日本有那么多长寿企业，而中国没有？我想，中国也能找到，比如说杜康是吧？我们都知道曹操的《短歌行》，“人生几何，对酒当歌。譬如朝露，去日无多。慨当以慷，忧思难忘。何以解忧，唯有杜康”。酒的酿造是传承至今的，因为粮食多了，就有条件酿造了。当然，现代的企业，招商局可能算一个，1872年清政府搞洋务运动，李鸿章成立了轮船招商局，到现在刚好150周年。

但为什么中国的企业寿命普遍比较短？这也是我们要设问的，需要线上的企业家朋友们一起来思考，为什么德国的隐形冠军能够雄霸天下？为什么日本的长寿企业能冠绝全球？中国的企业应该怎么找“魂”，找到经营之魂，构建我们自己的经营纲要？华为已经有财经管理纲要了，它的核心就六个字，“长期有效增长”。这也是华为对公司价值的追求。

那么，我们的追求是什么？基于这些案例，我们提出问题：企业经营的目的究竟是什么？

公司经营的目的有很多。我借鉴黄卫伟老师在《管理政策》这本书里的一些观点。他比较系统地回答了这个问题。我觉得基本上囊括了企业存在或者经营目的的主要部分。

第一，自利主义——股东权益最大化。

企业是谁的？

企业是股东的。既然是股东的，那就是股东权益最大化。但股东不等于控制人。比如马云的股份在阿里也就是百分之八点几，但是他通过公司章程的设置，来保障他虽然没有超过50%的绝对控股份额，但依然能够控制这个公司，因为他获得了董事会董事的提名权，以及实际意义上的否决权。

第二，多重使命——平衡利益相关者的利益。

这是爱德华·弗里曼教授提出来的利益相关的理论。这个相对比较理想，我个人觉得有点像乌托邦。他就想平衡，股东要多挣钱，客户要成功，员工要多发工资奖金，供应商要利润多多，合作伙伴要开心，政府要多收税，环境要绿色，整个社会要和谐发展，可以说是非常理想的目标，但现实中是很难平衡的。

第三，利他主义——为客户创造价值。

这是管理大师彼得·德鲁克提出来，叫为客户创造价值。他的理论依据是什么？就一句话：因为企业的目的只有一个，即创造客户，创造客户才是赖以生存的基本条件。

我认为，创造客户应该有两个层面：一是存量客户，存量客户是你之前创造出来的；二是增量客户，你要通过新的产品、新的服务、新的解决方案来创造新的客户。但企业最终是要盈利的。

第四，企业使命——回归企业基本属性，就是以盈利为目的。

为什么股东愿意投钱给你？企业不是慈善组织，不盈利就是犯罪。

企业存在的价值就是通过盈利，能够分红，为股东带来价值。盈利意味着什么？意味着你有销售，你可以交流转税；有盈利，意味着可以交所得税，为国家上交税收；有销售，有盈利，你要雇员工，就可以提供就业，这就是以盈利为目的的背后逻辑。

第五，商业本质——互利。

20世纪最伟大的职业经理人杰克·韦尔奇认为商业的本质是互利，既利他又利己。

杰克·韦尔奇1980年上任GE CEO，到2001年交班给杰夫·伊梅尔特。伊梅尔特最近出了本书，叫《如坐针毡》，写得非常好，推荐大家看一看。这本书里完整地回顾了他当年怎么接班，为什么到现在GE巅峰不再。

我想，这也确实印证了这句话，“打败你的，从来不是友商，而是这个时代，以及跟不上时代的灵魂”。或者说，你没有踩准这个点。现在我们已经进入了数字经济时代，像ChatGPT这些背后的企业，他们可能是未来的王者。

总结一句话：企业的使命，就是企业存在的根本目的和理由。

太史公司马迁在《史记·货殖列传》里说，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。做企业，要有盈利。

首先要有产品。产品要有销量，销量背后是什么？收入。而生产，就会有成本。

大家可以看上图，最下面这条线“q”，是产量。看收入和成本曲线，当成本跟收入之差达到一个最大值时，就是边际效益最大。

我们要问，是不是在AB这两个点之外就不生产了呢？

不是的。比如说华为，在《价值为纲：华为财经管理纲要》中有句话很重要，叫“长期有效增长”，就是“一定利润率水平上的成长最大化”。这句话是1996—1998年，彭剑锋和黄卫伟等六位教授起草的《华为基本法》里就有的，“一定利润率水平上的成长最大化”，不是追求最大利润，而是合理利润。

大家看看这些数据。华为公司的官网，从2006年开始公开披露财报。当然，之前披露的是销售额，没有披露营业收入，后来我们在整理的时候，查阅了所有的公开新闻报道，才找到这些数据。

这个追求和上面这张图意味着什么？意味着整个线向右平移，就是说超过了AB点，仍然继续生产，继续销售。它的意义在于通过更多的销量来占领市场，巩固市场地位，就像毛主席说的，你不占领这个根据地，敌人就会占领。这个市场你不占领，友商就会占领。

所以说“长期有效增长”，是基于一定利润率水平之上的成长最大化。

我整理了华为从1987年成立，到2022年的营收、利润率，可以看到收入都在稳步向上。

华为历史上只有唯二的两次收入下降：第一次，2002年——华为的冬天，营收是175亿元；第二次，2019年5·16美国的实体清单制裁之后，2021年，营收下滑，从8914亿元的历史最高点，下滑到6368亿元。但净利润额一直是正的。

这也是华为虚拟受限股背后的逻辑。正如我在2023年1月16日写的文章《华为2022年分红方案出炉！深度揭秘“1.61元/股”背后的逻辑及启示》里面分析的，华为不上市，分红靠什么？靠净利润，靠每股收益（EPS）。

下面我会讲IBM的案例，就是每一股赚的净利润。如果是亏损，就分不了红，净资产下滑了，员工投的钱还贬值，配股就没有吸引力了。所以，为什么华为能够一直盈利？就是因为制度的设计倒逼它必须要盈利。

下面图里每股的价格从2000年的1元到现在的7.85元，一直都在向上，如果趋势向下，就很危险。所以华为一定不能亏损。

很多公司不盈利，每年巨亏，但为什么股价的估值也不是“0”呢？

我们看一下华为的营收、净利润下的价值。轮值董事长、集团CFO孟总（孟晚舟）在2022年3月28号的年报发布会上讲了一句话：“华为真正的价值在于长期在研发上的投资，所沉淀和积累起来的研发能力、研发队伍和研发平台，这才是华为构建长期、持续竞争力的核心。”我们可以看到华为对公司价值的认知。

我们再看时任轮值CEO 、现任监事会主席郭总（郭平）是怎么说的：“公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值”，“在公司持续经营的条件下，这个价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现”，“因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长”。

这就是华为财经管理纲要的核心。编《财经管理纲要》的时候，公司团队最后定的是“长期有效增长”，“董事会财经委员会的职责是平衡机会牵引和资源约束，管理好公司的价值”。

我们再看看IBM，今不如昔。我的标题叫“过分追求运营优化和EPS为纲的苦果”。

IBM的故事大家都比较熟悉。1911年成立，到1984年的时候，已经是全美最受尊敬的公司。上世纪50到80年代，这40年都是IBM的天下。说到IBM，那是高山仰止、景行行止。1980年代后期陷入了困境，机构臃肿、官僚、效率低下，到1991、1992、1993年，三年累计巨亏162亿美金。这个时候，空降了一个CEO，郭士纳，在1993年4月1号愚人节这一天临危受命。

他上任半年内做了六件事情：削减成本，调整结构，确定发展根基，解决企业文化，构筑领导集体，展示愿景、激发雄心。1993年还亏损80亿美金，到1994年扭亏为盈，盈利30亿美金。

郭士纳强调什么呢？以市场为驱动力，而不是关注内部的以流程为驱动力。这将IBM拉出了低谷。

2002年，郭士纳圆满交班，彭明盛接任。

彭明盛提出了运营优化和EPS为纲。运营优化本身没有问题，我们重点讲一下EPS为纲。因为线上很多朋友可能不是财经专业的，我解释一下EPS，Earning-Per-Share，就是每股净利润，净利润额除以总股数。所以，EPS很显然是关注净利润，以终为始。应该说，听起来没有问题，但是过于追求财务指标，导致了内部对客户的价值、对人才的培养、对长期要构建的能力，就是我们现在讲的长期主义和价值主义，不太重视。因为过于关注EPS，如果净利润下降，就想办法让毛利变高，怎么办？砍掉低毛利产品。把PC业务、服务器卖给联想。然后再做些回购，把分母的股数也做小，EPS不就上来了吗？

结果是什么呢？

登上了珠穆朗玛峰，但喜马拉雅山的山脚被人围住了。

这就是EPS为纲的“苦果”。

通过上图可以看到，IBM的股价，1967年就已经非常高了，估值达到1930亿美金，雄霸全球20年。现在多少？今天，2月13日，IBM估值1231亿美金，相当于1/10个谷歌。

IBM曾是个富有战略思维、战略远见的公司。早在2000年前后，它就提出了“智慧地球”的概念。彭明盛EPS为纲的这十年，从2002年到2012年，股价在往上走，因为它的净利润每年都向好，但2012年他把指挥棒交给罗睿兰之后，IBM的股价，至今十年，没有变化，还有下降。

所以，从经营的追求上，我们看初心究竟是怎么影响我们的。

IBM创始人的儿子小托马斯·沃森说，“我坚信，决定一个企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题：这个企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致，这个企业采取了哪些措施来帮助人们找到他们的共同事业呢？它又是如何指导人们坚持正确的方向不断前进。尽管他们之间可能存在着这样或者那样的竞争和分歧”，这是他的初心。

如何维护自己事业的坚定的方向呢？他认为答案就在于，承认信念的影响力，以及这些信念对其员工的吸引力。

这也就是前面讲的经营的追求，经营的目的，公司的使命。

郭士纳在拯救IBM之后，写了一本书，《大象也能跳舞》。但现在，我们不禁要问，大象还能起舞吗？

我们看，1990年IBM还排在全球市值Top10，但十年之后的2000年，以及20年之后的2019年，它虽然不能称为被这个时代所抛弃，但影响力已不复当年。

早早提出“智慧地球”概念的IBM，在云业务上丢单，输给了亚马逊。大象可能有点笨重了，这就是EPS为纲的苦果。

财经的进步是一切管理进步的支撑

接下来看第三部分，标杆价值创造规律和价值管理任务的实践。《价值为纲：华为财经管理纲要》中对“扩张与控制”“价值管理”是如何认知的？

一个是价值创造的规律；一个是这些价值创造的规律，要通过价值管理的任务落下去，最后形成公司年度、月度例行的工作，才能使经营的追求“向上捅破天，向下扎到根”。

财经管理纲要是什么？

沿着IPD、LTC等主干流程，来识别其内在管理的本质和内涵。这些本质和内涵，以哲学的方式呈现，这就是财经管理纲要。

有点虚，是吧？其实说的是，公司的主干业务，就三件事情：第一是把产品造出来，这叫IPD，集成产品开发；第二是把产品卖出去，并回款，这就是LTC ，线索到回款；第三是售后服务，ITR，问题到解决。

这三大主干流程是直接创造价值的。在价值创造过程中，我们要识别其内在管理的本质，就是怎么创造价值的？它有什么规律？施瓦辛格肌肉这么发达，他是怎么做熵减的？他是天天吃完饭就躺下睡觉呢？还是挥汗如雨健身撸铁？只有不断地熵减，肌肉才能如此发达。财经管理纲要就是要识别这些肌肉发达背后的规律和熵减活动。

财经管理纲要是平衡的哲学，要做好三个平衡。

第一，平衡扩张与控制。这也是《价值为纲：华为财经管理纲要》第一部分的核心。

扩张是什么？扩张是业务导向，要往前冲。有一句很深刻的话：我们不要划船的姿势多么帅气，我们要的是向前走，船往前划。这就是扩张。

扩张是业务导向，是基于机会，机会牵引扩张。

什么是控制？我在华大高研班讲财经管理纲要时，经常说一句话，就是我们的业务是有冲劲的，但是业务的冲劲，不能像一批脱缰的野马，信马由缰。要做训练有素的骏马，跑得稳健而持久。长江的水，你得在主航道里流，才不会肆意泛滥。这个主航道，就是流程。这些要控制，通过战略、运营、财务等管理手段、工具，让扩张更能守住底线，更合规，让你睡觉时不做噩梦。这叫控制。

第二，平衡效率与效益。

效率、效益本身既是一个过程，也是一个结果。比如说我们的后台组织，现在很多互联网公司提中台组织，要的是什么？效率。因为你做的事情，80%是确定性的事情，所以要对效率负责。而一线的组织，比如说代表处，区域作战的部门，比如销售，要什么？要效益，要对效益和风险的把控负责。而对风险把控的目的，也是为了有效益。

什么叫有效益？就是挣钱，正的收入，正的利润，正的现金流。有些场景，我要效益，可能领带没打这么整齐，鞋子鞋带没系好，身上还有泥巴。有没有问题？没有问题。只要往前冲，但是大节不能有亏，底线要守住，这就是财经要做的事情。

第三，平衡“活下来”与“活得久”。

做完以上事情，也许就能活下来。但是今天能活下来不等于明天能活下来，明天能活下来不等于后天能活下来。金刚组能活将近1500年，我们的企业能活多少年？要活得久，就得洗盐碱地，蛮荒之地也得去拓荒，去投入。所以，活下来，活得久，就是财经管理最终要实现的平衡。

其实除了“财经管理纲要”，华为还有“业务管理纲要”、“人力资源管理纲要”。这三个“纲要”之间的关系是什么？

业务管理纲要讲什么？讲如何扩张，讲如何打胜仗，所以要力出一孔。它的核心是什么？解决生产力的问题。我们的研发部门、客户销售部门，是不是代表先进的生产力？如果你是以客户为中心，聚焦客户面临的挑战与痛点，并解决客户的痛点，你就代表先进的生产力。什么叫以客户为中心？核心是使客户跟你合作能够获得商业成功。我们不能只是关注自己的KPI，我们还要关注客户的KPI，甚至还要关注客户的客户的KPI。如果你让客户爽了，客户就愿意把单给你。这叫以客户为中心。

人力资源管理纲要，讲的是利出一孔，解决的是生产关系问题。怎么激发生产力？生产关系要协调好。要能够“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，要能够心情愉快地共建社会主义，这叫利出一孔。利出一孔才能力出一孔。

1950年代末，中央提出“多、快、好、省”地建设社会主义，后来走了点弯路，经历三年困难时期。1962年初，毛主席提议所有的县委书记都留在北京过春节，吐吐槽，出出气，批评与自我批评，“两干一稀，大家满意”，史称“七千人大会”。为什么？就是要协调生产关系，让大家心情愉快、干劲十足地建设社会主义。

所以，业务管理纲要解放生产力，以客户为中心，解决价值创造的问题。财经管理纲要是一道大坝，通过核算这个指挥棒获得战争指挥权，解决价值评价问题。人力资源管理纲要作为另一道大坝，通过激励机制来协调生产关系，解决价值分配问题。好的分配机制能促进价值创造更聚焦，更能迸发生产力。

除了这三个纲要，还有监管纲要、公共关系纲要……等等。核心就是三个纲要，一个价值创造，力出一孔；一个价值评价，长期有效增长；一个价值分配，利出一孔。

价值创造的六条规律

那么，价值创造有哪些规律呢？在《价值为纲：华为财经管理纲要》一书中，总结了六条：

第一，发展是硬道理。

1987年党的十三大提出“一个中心，两个基本点”，以经济建设为中心，坚持四项基本原则、坚持改革开放两个基本点，小平同志说这个基本路线要坚持一百年不动摇。1992年南巡时，又强调一句话：发展是硬道理。在发展中解决问题。

企业也一样，关键是要发展，要增长。

第二，集中优势资源，在主航道、主潮流上取得胜利。就是要聚焦。

这两条是方向大致正确，解决的是战略健康问题。

方向大致正确后，谁去推动战略落地呢？组织。所以组织要充满活力。

什么叫组织充满活力？就是组织健康，肌体没有腐肉。有腐肉、有毒瘤就要切除。为什么华为对腐败问题零容忍？一旦发现干部腐败问题，立即开除，严重的移送司法。

组织充满活力意味着要熵减，怎么熵减呢？

第三，深淘滩、低作堰。多从内部发掘潜力，提高运营效率。把困难留给自己，把简单留给客户，降低交易成本，让利给上游供应商、下游客户，构建和谐生态链。

第四，开放、竞争、合作。和生态伙伴一起打造有竞争力的全产业链。

这就是第三条和第四条价值创造规律：商业、成本结构和资产健康，构筑公司长期竞争力。

组织要充满活力，就要不断简化管理，聚焦价值创造，敏捷响应客户需求。同时，要不断自我批判，用明天的我否定今天的我，自我革新，自适迭代，成功不是未来前进的可靠向导。

这就是第五条和第六条价值创造规律。

因为时间关系，我挑几条规律来讲。

比如第一条，发展是硬道理。这里主要提两个，第一个是投资，第二个是变革。我们讲投资。投资是为了什么？为了未来的产出。投资就回答三个问题，投给谁？这是战略方向问题；投多少？这是投资强度问题；何时投？这是投资节奏问题。

再比如第二条，集中优势资源，在主航道、主潮流上取得胜利。查理·芒格说，捕鱼的第一条规则是，去有鱼的地方捕鱼。捕鱼的第二条规则是，千万别忘了第一条。总之一句话，要去有鱼的地方捕鱼，这叫机会牵引。但我们的资源有限，所以战略竞争力量不能消耗在非战略目标上，不能过分机会主义，要有战略耐性。好钢用在刀刃上。这就资源驱动。用任总的话说，“磨好豆腐，发好豆芽，用乌龟精神追上龙飞船”。

第五，聚焦价值创造，不断简化管理。

如何理解这条？华为在2012年12月31日轮值CEO的新年献词中提出简化管理，2014年3月，华为大学高研班试开财经管理纲要课，也特别提到简化管理。

怎么简化呢？就是要不断地对一线进行授权。

2018年12月17日，任总签发了一个文件《合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行）》（总裁办电子邮件 电邮通知【2018】130号），要求合同在代表处审结。2019年1月，按方案正式启动阿根廷和哥斯达黎加代表处的全面试点。准备用五至十年来最终实现，但宁可走得慢，也要走得稳。要求机关和地区部要以“试错和容错”态度，让试点代表处放下心理包袱，愿意并敢于试验。现阶段的试点，主要聚焦试点代表处的运营商BG业务（其中合规和监管平台覆盖所有业务），逐步覆盖企业和终端业务。因为阿根廷和中国相距万里，天高皇帝远，授权你自己去管，简化管理。激发代表处在内外合规基础上，多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性，将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。2022年12月30日轮值董事长徐直军的新年献词里也强调了这一点。

第六，成功不是未来前进的可靠向导。2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒写了一本书，《赢家的诅咒》。这条就是要避免陷入赢家的诅咒。2011年后，华为成立企业BG、消费者BG，2018年成立Cloud BU, 2019年成立智能汽车解决方案BU，从单业务到多业务，从To B，到To B + To C，从中央集权到逐步放权，从追随者到领导者：内部的业务，外部的经营环境，都在变化。这些变化就是“云”。“云”在不断的变化（理念、变化都属于“云”的范围）。怎么应对？

一要自我批判，建立自我纠偏机制；二要进攻，最好的防守就是进攻。

以上是财经管理纲要总结的价值创造的六条规律。

价值管理的六项任务

接下来是价值管理的任务。价值管理有哪些任务？纲要总结为6项：

1. 以规则的确定应对结果的不确定；

2. 机会牵引与资源驱动的动态平衡；

3. 加强计划、预算、核算体系的建设；

4. 加大对一线的授权，并进行科学监管；

5. 探索适应公司长期发展的资本架构；

6. 提升经营质量，实现业务的快速健康发展。

第一项，规则的确定，是指资源配置规则、经营管理规则、计划预算核算资本结构的规则，授权监督规则……等等，这些要明确，应对未来的变化以及结果的不确定。其实这些都是我们很难把握的，只有通过变革、通过规则的确定来应对不确定。

第二项，机会牵引与资源驱动的动态平衡。

如上图，考虑市场份额、市场增长率，在不同场景下的不同选择。比如说你的市场份额很低，增长率也低，那得撤退，典型案例就是华为在美国的战略，就是撤退。运营商通信设备市场不让做，没有份额，也没有增长，那我还留在美国干嘛呢？

第三项，提升经营质量，实现业务的快速健康发展。这里有几个抓手：

这些抓手会形成我们的收入、利润和现金流。合同的源头交易质量抓好之后，因为你按契约交付了，客户也更有机会实现商业上的成功。

第四项，计划、预算、核算的体系建设。

计划是龙头。战略目标确定后，就要编制业务计划。业务计划的货币化表达，就是预算。预算是业务计划的另一面。每个月有业务交易，就需要核算，核算结果会验证业务计划的有效性和预算的合理性。核算结果不理想，反过来驱动业务的优化和预算的进度执行和弹性管控。这就是计划、预算、核算的关系。

第五项，探索资本架构，通过资本运营促进公司价值增长。

什么叫资本架构？资本架构就是指资产的结构，资产负债率多少，债务与权益，债务中的长债与短债。资金从哪来？扩股还是借款？大家都以为华为主要靠配股回笼资金，在早期也许是，但发展到了今天这个阶段，不完全是了，华为也早非当日的“吴下阿蒙”了。

我看了一下华为公开披露的2021年财报，1623亿元的长期借款，128亿的短期借款，而销售商品及提供服务收到的现金流入达到7089亿，远超营收的6368亿元。强劲的销售回款和低成本的银行借款，才是它的资金主要来源。

第六项，加大对一线的授权，并科学监管。

这些价值管理的任务，要有能力的财经组织来承接。这就要求财经管理必须走向职业化、流程化，财经必须懂战略，懂业务，懂专业。

归根结底一句话，就是“财经的进步是一切管理进步的支撑”。

那么，这些对我们广大企业，有什么启示？

首先，要确定我们的经营要素、经营追求、经营目的；

其次，要总结，过去我们活下来，是因为我们做对了什么？

要持续活下去，我们还要做什么？我们缺少什么？

找魂，找我们的“经营之魂”，构建我们的经营纲要。

这就是《价值为纲：华为财经管理纲要》中的长期有效增长、价值创造六大规律和价值管理六大任务，给我们的启示。

作者 | 何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，华为原海外CFO

来源 |    华夏基石e洞察

嘉宾派是嘉宾商学的标杆企业深度访学课程，陪跑了百度、科大讯飞、BOSS直聘、国盾量子、玲珑轮胎、老乡鸡等400+中国最具创新力的高科技和高成长企业及其创始人，在业内广受赞誉。

如果你想去华为、美的、比亚迪等企业访学，与创始人及管理者现场进行面对面的深入交流学习，并与400+位上市公司、独角兽、隐形冠军等各赛道头部企业成为校友，欢迎扫描下图底部二维码报名嘉宾派第11季。

© THE END

交流合作请添加嘉宾商学助教Crystal

  微信号：ijiabin01