嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践。跨境电商也是嘉宾商学研究的一个重要课题。
过去三年，中国跨境电商迎来了时代机遇，同时也经历了艰难挑战。伴随着全球经济形势愈发复杂多变，跨境电商行业也进入新一轮的洗牌。面对逆全球化的世界，中国企业应该如何做跨境电商？这中间又蕴含着哪些红利和风险？2022年12月18日上午，嘉宾派上海站访学走进嘉御资本，嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲为嘉宾派校友们带来了主题为《DTC跨境电商出海战略布局》的授课，讲述自己对跨境电商的观察和思考。卫哲曾成功投资安克创新、致欧、如果新能源等多个知名跨境电商项目，对跨境电商行业具有丰富的研究和咨询经验。欢迎嘉宾派的校友们来到嘉御资本，根据吴婷校长的命题，今天主要和大家分享我们对跨境电商的观察和思考。
讲跨境电商之前，我先讲一下目前我们面临的宏观形势。面对逆全球化的世界，有两点我们是可以确定的：我骨子里有点不想，但我一想，我不去问他买，我傻呀！本来我就打不过束总，他有好的供应商，我再不用，用比他差的供应商，是不是我就更吃亏了？在商场中，这种现象每天都在发生。你跟同行竞争对手，去上游同一个供应商那买货，不能说都会这样，但至少在座的嘉宾派企业家，你们不会特别忌讳这个事。这意味着什么？企业竞争，共用同一个供应链是有可能的，供应链脱不了钩。这是第一个原因。第二个原因，我今年夏天在美国，听到最多的就是美国人谈进口替代。这个词大家不陌生，因为我们也经常谈进口替代，但是美国谈进口替代，结果如何呢？
我在美国看了很多做智能硬件的创业公司，他们只要没在中国深圳或者哪里设个分公司、办事处，连样机都做不出来。
2019年我去美国，那时美国有六大激光雷达公司，占据了全球前五。最近你们看到一些报道吧？很多都倒闭了，大概还剩一两家。而目前全世界最牛的激光雷达前三强全是中国的。
因为激光雷达需要软的算法，也需要硬件。美国的算法牛逼，但它硬件造不出来，签的福特、通用迟迟上不了车。我们的禾塞科技和速腾聚创已经上车了。所以这就是中国的硬件制造能力，它不可替代。第三个原因，大家应该经常看到一些媒体报道，讨论有些产业会不会迁到东南亚。这的确会发生一点，但我们也要明白一件事，就是这些产业回不到美国了对吧？其实只要不回美国，我们做企业的就有办法。我们去越南、去马来西亚干个厂也不是那么难，我们管工厂的能力是很强的。所以真要迁出去，我们有办法应对。但会不会大规模迁出去？也不太会，我们用一个财务概念来比喻。财务会计中，有个“库存管理原则”，叫先进先出，后进后出。你记住这句话就明白了。什么产业是当时最先迁进中国来的，一定是最先迁出去的。做鞋子，做衣服，最先进来，它一定会先出去，叫先进先出。什么是后进后出？我们的3C产业链，像戴尔、苹果等，花了20年搬到中国。再搬出去，即使不需要20年，也需要近10年的时间。去年，三星才把在中国产业链搬干净。撤了几年？9年多。三星还不算大的，它下定决心要搬，也搬了快10年，这叫后进后出。还有什么搬得更慢？汽车。从上海大众桑塔纳国产化开始，我们国家把汽车产业链搬进来，花了30年。特斯拉在上海的第一辆车，国产化零件配套是30%，现在一辆车下来90%以上。你看，它没法脱钩，还变得越来越重了。所以，一个产业链搬进来，快的最容易先搬出去；搬进来慢的，出去也慢。但你要全产业链搬出去，没那么容易。简单来说，供应链在一个可见的周期内，5年到10年是不会搬的。所以，供应链是脱不了钩的。企业和企业竞争，我们会不会对一些核心技术人员、核心高管签竞业协议？搞竞业限制？会的。美国总统拜登现在不就搞了个竞业限制吗？美国人，华裔高管拿美国绿卡和护照的，不能去芯片的高端制成公司服务。他们一个行业一个行业来，一定会做竞业限制。企业竞争的发生，在国与国竞争也能发生。中美人员往来能切得断吗？切不断的。所以人力资源也脱不了钩。当国与国竞争的事情，你想不明白的时候，你就问问自己，这件事在企业竞争中发生过没有。企业和企业竞争的最终结局是什么样，那国与国竞争就是什么样。作为企业，我们处在这样一个国与国竞争的周期，就要考虑我们要做什么，你得站队。你既然站在这块土地上，肯定是站中国。所以每个企业都要想两件事：
当我们了解了国际宏观形势之后，接下来，我们就讲下对跨境电商行业最新的判断。首先，我们可以明确的是，中国未来依旧需要外贸出口，而跨境电商是外贸的重要增长点。几乎每个月甚至每周都看到国家出台更有利的政策，比如前段时间就提出了全国要再多开几个跨境电商试验区，要更好地资助海外仓的建设。你看12月中央经济工作会议，特别强调的几个行业中，非常重要的就是稳外贸，一定要稳外贸，稳增长。那时候解读完政策，嘉御对原有的一个行业的布局就加大规模了，就是跨境电商、品牌出海。我们认为，中国政府会长期支持跨境电商的发展。我们以游戏为例，在中国发行游戏的公司，风评一般。但是在上海，游戏有“出海四小龙”，米哈游《原神》、莉莉丝《剑与远征》、鹰角《明日方舟》、叠纸《恋与制作人》，它们就没关系。
再比如电子烟，我不敢投悦刻，但我敢投思摩尔，为什么？因为思摩尔80%都是出口。
为什么我们现在这么重视跨境电商？因为出海你做大了，你有本事挣老外的钱，跟国家强大是有关的，你在国内是站得起腰板的。
嘉宾商学创办人吴婷在嘉宾派授课现场
前面我们讲过，供应链是切不断的。中美贸易战从开打到现在4年了，也没打断过。全球供应链切不断，跨境电商市场就不会脱钩。人力资源不脱钩也很重要。我们的跨境电商中，无论是产品开发还是电商运营，离不开两类人才，一类是海归，一类是工程师，这两类人才决定了这件事可以做。嘉御投的创始团队中，100%有海归的人，至少To C是这样。To C你得了解国外的消费者，你没有在海外工作学习生活过，凭自己的想象还是很难的。所以在我们投的企业标准里，有一条至今没有破例：创始团队中，必须有海归。此外，工程师红利在中国也快释放了。中国有一个学科很好，叫编码编程，每年至少有100万到200万的大学毕业生，是具备写代码的编程能力的。这个数字是全世界所有国家大学生加在一起的总和。两三年以后，很多行业都会享受到工程师红利。中国的工程师红利太大，又便宜又高效，数量还多。现在跨境电商给了我们一个机会，让我们直接触达海外消费者。有些人认为这对To C公司是利好，但在我们看来，无论是To B还是To C，都存在着巨大的出海机会。像有些做设备的To B公司，比如医疗器械，百分百都能出口。我之前帮过一个90后的小孩，做牙科设备出口，他们的器械是拿到FDA（美国食品药品监督管理局）认证的，家里一辈子都在做代工。老爷子做了一辈子代工，儿子海外回来，想寻求更大的销路，我就说你网上试试。两年时间过去，今年是11亿的销售额，1亿多利润。国外没有大医院的牙科，牙科诊所很分散，他们的设备来源也分散，所以这个90后小孩一把就打下来了，一他们便宜，二性价比好，三他爸爸做了20年牙科设备了，质量、认证都没问题，只是渠道出了问题。还有一家做食品添加剂的To B公司，今年在谷歌上投放了200万人民币，收获了4000万美金订单，比做To C公司经常提的投入产出比不知道好多少倍。因为To B的那些关键词很专业，在谷歌上没人跟你竞争的。你要卖个消费品，谷歌上卷得也很厉害。我们再接着说近期的两个成本变化，哪些是对跨境电商有利的。第一，汇率。我判断在未来很长一段时间内，汇率会停留在7到7.5。为什么？我们回到宏观经济上。我们国家，目前的贷款利率比美国的存款利率低。我自打工作几十年到现在，就没见过这种情况。我们各位做企业的，你现在银行有贷款吗？好的企业拿到3.5%，3.2%的利率，再厉害一点，2.8%，就这么回事了。我存美金，4.5%起步，美金的存款利率大于中国的贷款利率，从来没有过，这也让我们对国家的经济有信心。我一个很重要的信心，就是这样极低的贷款成本。美国的房贷现在8%，还在不断地加息。我们还得感谢人民币没有真正实现可自由兑换。欧元、日元、英镑都是自由兑换，所以这些国家不得不跟着美国加息，不加，钱不都换成美金了吗？只有在中国，因为不可自由兑换，所以我们是全世界唯一一个主要经济国家，没有跟着美国加息的。跨境电商收的是美元、欧元，而大量的成本支出是用人民币。比如采购成本、员工成本，甚至营销费用都可以用人民币支付，只有亚马逊的佣金、海外仓费用是用美元。这样的汇率有利于风险对冲，有利于我们更好地拓展跨境电商业务。我们最近跨境那帮企业躺赢，一个月光汇兑几千万的利润。第二，物流。物流成本又迅速回到了疫情之前，回到一个箱子2000美金以下了，1000多美金都出来了，疫情严重的时候快船到了3万美金的箱子，慢船到了16000、17000每个箱子，现在都降下来了。有的嘉宾派校友问会不会反弹回去，我们可以很负责地说“不会”。过去两年，全球贸易总量并没有大的增加，疫情刚开始时带来的航运紧张是运力不够，船、箱不够，但两年以来，船和箱大量投放市场，迅速回到了疫情之前。空运还需要时间，因为空运的主力是客机下的货舱，包机价格永远没有竞争力，而客机运力的恢复还需要一年甚至更长时间。总体看，物流成本会降到疫情前且不会反弹。所以我们看汇率和物流的成本，都在变低，这使得跨境周期性的成本处于一个非常有利的阶段。坏消息是，干的人多了，所以你的获客营销成本会不断上升。这就是“两低一高”。基于前面这些判断，我们对跨境电商非常有信心。三年前我们说，除了食品、饮料、化妆品，其他所有品类跨境电商都可以再做一遍。现在我修正了，有HEBE BEAUTY这样的公司把化妆品也带出了国门。食品和饮料确实是最难的，这两个品类太本土化，本土口味、本土生产，我们跨境供应链的优势发挥不出来。所以，除了食品和饮料这两个品类，几乎所有品类值得重新做一遍。
从一些出海品类的世界冠军里，我们可以总结一个经验，就是“国内越红海，国外越蓝海”。
举个例子，安克创新只在国内做充电宝起家，我是不敢投的，国内可太红海了，国内的家居同样我也不敢投。但如果你是出海的，我就可以投。国内越红海的，证明供应链效率越高。你把国内血拼出来的高效供应链，有本事嫁接到出海，一定能碾压全世界同行。
那做跨境电商，具体应该如何入手？有一句话是“你的针足够细，你才能扎进去”。我们很多企业，在国内已经具有一定规模，产品齐全，但是你出海的时候，我还是建议你从一个细分再细分的品类入手，不要因为你在国内是全品类，就把全品类都拿出去。为什么？你想一想，你在国内就是从某一个爆款起家的，你不可能上来就是全品类。所以你到国外走的路，和你在国内是差不多的，也是从某一个单品、某一个爆款出发。你的针越细，就越容易让你的单品体现出和同行的差异化。你拿出一堆商品，不可能每一个商品都跟同行有差异化。你一定是把最有差异化的产品先亮出来，让无论是To B还是To C的客户，都能眼前一亮。此外，你的营销等资源也是有限的，你不把有限的资源集中在差异化最大的单品上，怎么跑出来？所以我们说，要从品类杀手起步。第一类是国内外通吃品类，就是国内外通用型商品，比如安克的充电宝，国内和国外除了电压不一样，没啥区别。第二类是国外特色品类，就是国内外不通用型商品，老外用的多，中国人不怎么用，这样的商品更好一些。你的国内同行来卷，也没那么容易。比如“如果新能源”公司，它们是做房车上太阳能和储能解决方案的。房车在中国并不普及，整个中国房车保有量只有17万辆左右，但是在美国保有量2000万辆。所以你去做这个事，国内同行也不知道怎么跟进。其他还有很多国内不重要，但是在海外卖的很厉害的品类。比如“真人假发”，河南许昌有两家公司做假发，不用化纤，而是真人头发做假发，每家公司年销售额都超过10亿，一年2亿以上的利润。你们知道这些假发真正的买家是谁吗？是海外的黑人妇女。她们掉头发厉害，一年得买两三顶，一顶两三百美金，复购率还很高。再比如我们投资的做泳装的公司，在国内市场也不是很大，但在海外却是个大市场。还有很多类似的例子，我们中国人是无法想象这块业务在海外有多大的，因为我们根本就不用或是很少用。所以当你做的时候，国内没有太多同行跟你卷，你可以在较长的时间内，保持在一个蓝海的状态。总而言之，大家记住两件事：1）要出海，品类一定要收窄，尤其你想做线上。2）尽可能做一款产品，是国内人不怎么用，老外频繁用的。针已经扎进去了，要增长就要有拓展，不拓你怎么成长起来？所以也就有了我们的“四个拓”：从单一地区拓多地区；从单一渠道拓多渠道；从单一品类拓多品类；从单一品牌拓多品牌。拓的次序很讲究。我们看前两个，是先拓地区还是先拓渠道？答案是：看你的货，欧版和美版差异大不大。比如充电宝，欧版美版一样的；床上用品，欧洲的床和美国的床尺寸都不一样；服装，也有可能欧版美版不一样。假设欧版美版一样，那你就守住同一个地区，先拓渠道，因为你用一盘货就可以，不用为了另一个地区再开发第二盘货。欧美市场如果能选，一定先选美国，因为美国经济韧性极强，高通胀，高就业率，黑色星期五等等，有很多有利因素。如果欧版美版不一样，那你要守住一个渠道，拓地区。你可以守住亚马逊，做了美国亚马逊以外，迅速做欧洲亚马逊。因为同一个渠道的操作运营方法是一样的，你团队学会了美国亚马逊，他去学欧洲亚马逊是很快的。拓地区和渠道的时候要“二选一”，不要既拓地区又拓渠道。当我们根据实际情况二选一后，再进入拓品类，最后再考虑拓品牌。特别要牢记的是，不要因为进入了一个新品类，就去拓新品牌。以安克为例，安克做充电宝起家，后来又做耳机，我建议他们继续叫安克，到一定量了，我才让他做第二个品牌。为什么？因为你可以借助原有第一个品类的品牌占住用户。什么时候要考虑多品牌？我们首先搞清楚一个问题，就是多品牌不是由于多品类带来的，多品牌是由于你的价格带，守不住了或者顶不住了，才开拓新品牌的。一个品牌价格带，基本上限下限被锁死的，你很难突破价格带。安克的耳机二三十美金，卖到60美金就上不去了，但他要出139或169美金的耳机，叫安克就不行了，撑不住，这时候你就要考虑上一个中高端品牌。我开玩笑说，从四个“单一”到四个“多”，拓的每迈一步都要1亿美金，我还提出了一个蛮高的门槛，就是：北美市场做不到1亿美金，就不要急于进欧洲。北美3亿多人口，消费能力非常强，你的产品在北美都做不到1亿美金，证明这事太小。讲完如何去拓，我们再讲从“职业杀手”到“武林高手”的路径。什么叫职业杀手？就是品类杀手。什么是武林高手？就是品牌高手。亚马逊上起步的品牌，跟以前淘宝是一路货，叫淘品牌，它本质是渠道品牌，叫“窝里横品牌”。渠道品牌是消费者在一个相对封闭的环境、购物场景内找到了你，你并不是真正品牌厉害，你只是对渠道政策理解得比较厉害，是这个渠道中最优的。很多人当年问我，卫哲，你怎么看淘品牌？我说逃得出淘宝的叫好的淘品牌，你逃不出去也没戏。你摆在那，消费者搜品类找到了你，你不算武林高手。消费者搜你这个牌子名字，找到你，那你厉害，因为你被消费者记住了。我们看项目都会看，消费者是怎么找到你的。如果你不满足只做一个渠道品牌，想往更高阶进化成“武林高手”，也就是品牌高手，那我们就得看看，真正的“武林高手”需要哪些标准？第一，品牌是一定有溢价的，必须有复购。我们从来不投便宜的，我们投资的白牌，都是比一般白牌要卖得贵点的，但不是最高端的贵，这是需要有品牌溢价的。第二，品牌一定是全渠道、全区域的。这是证明一个品牌成功的重要原因之一。第三，品牌产品研发力也很重要。你有多少产品能够做到全球独家？如果做不到独家，你能否做到首发？如果实在做不到独家也做不到首发，那你能否在产品上形成特殊的组合？产品组合能力也是很重要的创新。第四，供应链效率高，如果你的供应链效率很低，你也很难走出来。第五，从渠道品牌走向真正的全渠道、全区域品牌，我们得扪心自问，我们缺哪些武功，缺哪些能力？做亚马逊起步的人，离开亚马逊，你有很多能力是不具备的。比如营销能力，亚马逊的营销不难，它的待采模式几乎把你营销快废了，所以你的营销能力是弱的。再比如物流，亚马逊可以解决你大部分的物流问题。还有IT，在亚马逊里，你就做一点数据分析就可以了。所以你一旦从亚马逊出来，营销、海外仓、物流等能力你都是不具备的。因此我们一定要问，从渠道品牌走向真正的海外品牌，团队能力缺失在哪？只有快速诊断解决问题，才有可能成为全球品牌。我经常说渠道品牌是个半残废，因为你很多事，都是渠道帮你做了。我看了很多公司走出亚马逊，团队组织没有变化，对自己能力的短板没有认识，没有任何改变，那你肯定要吃亏，外面很多坑都在等着你。知道了品牌高手的标准后，那我们应该选择什么品类入手呢？这里有个品类选择的四宫格，大家可以看下。安可的充电宝，研发周期短，但是生命周期很长，它迭代相对慢。但这类，其实很难，因为研发周期短，你的同行也容易进来。真正长期主义值得干的，是研发周期长，生命周期长，这是最好的。这两个就要小心了，“研发周期长，生命周期短”“研发周期短，生命周期短”，很麻烦。像手机就属于研发周期长，生命周期短，包括我们看到的很多新能源车，研发周期也挺长的，但出来卖个一年半载就结束了。像做服装，就属于研发周期短，生命周期短，需要不断地更新换代。不过好在服装里的细分品类很多，比如做内衣、做运动装的，就很幸福，它们研发周期相对短，但是生命周期会长一点。这里，我想提醒嘉宾派的校友们，尤其是深圳的企业，你们在招聘的时候，一般不要招来自某些公司的人，就是干流量型和铺货型起家的公司。什么是流量型、铺货型？就是它会在亚马逊上开几千个账户，背后几十万个SKU的单品，通过大量铺货来挤占流量获得销售。从来不管供应链，能卖就卖，反正广东供应链发达，选什么品就能卖，所以它起势特别快。这类流量型、铺货型的企业我是不会看的，我也劝大家做跨境不要走这条邪路。去年我说，出来混都要还的，结果没想到还得这么快。去年四五月份，亚马逊大关店，Shopify停止服务，谷歌停止投放，受打击最大的全是这类流量型、铺货型公司。很多公司一夜之间账户、业务清零，轰然倒地。第一条，是你触碰了侵犯海外消费者利益的红线。因为你铺几十万SKU，甚至上百万的SKU，很容易出现图片和发过去的货，完全的货不对版，消费者投诉，你又不及时认真处理，投诉达到一定量，关店。第二条，是你触碰了侵犯了别的商家利益的红线。这批公司脱胎于我刚提到的流量型、铺货型公司，他们开始认真做好人，做好产品了。但是他把另外一个国内的陋习给带出去了，就是刷单、刷好评。你这样做，亚马逊会认为你通过不正当竞争，侵犯了别的商家利益，达到一定量，关店。第三条，是你触碰了侵犯平台利益的红线。有的公司，他第一条、第二条的事情都没做，但是他把国内另外一个习惯带出去了，就是做私域。典型的就是深圳某公司，做净水器的，它在包裹里放张小卡片，告诉顾客下次滤芯就到我们官网来买，别去亚马逊买了，这个就是侵犯平台利益。亚马逊本来就是FBA仓，你的货都在仓里，里面塞张小卡片，一抽查，一查一个准，这就是小卡片事件。做私域，理论上淘宝也能关你，但淘宝不是那么严格，亚马逊很严格。以上三条红线，你触碰任何一条线，都会关店。我为什么不太主张招聘来自这些公司的团队做跨境电商，就是因为他在那边越优秀，带来的坏习惯就越大。那我们看好什么公司呢？就是重视产品研发，重视供应链，重视品牌的公司，我们叫产品型公司。还有一点我想讲的，就是做跨境电商的公司，你的国内外合规一定要趁早趁小。跨境电商太容易产生不合规了，很容易带来快速暴利。我们看有的企业很盈利，但仔细深究，问题很大。你一个集装箱到美国报关，16000美金的运费，你货值3000美金，听上去是不是不正常？我说你真把美国人当傻瓜了，很快就来查你。我看到很多年轻人轻松赚几千万美金的，不重视这方面，但我还是想提醒你，如果你想以后睡着觉，以后还能去美国，去欧洲，或者你想拿资本，你趁小一定要把合规做掉，你越晚做，负的代价越高。除了依附亚马逊等电商平台，很多做跨境的人也开始做独立站了。为什么做独立站？都是被亚马逊绑架了，害怕了，因为你渠道太单一了。如果你出于要摆脱亚马逊是对的，但独立站不解决你这个问题。独立站最大的问题，就是直接考验你的营销能力，获客能力。我前面讲过，全网在海外也卷得厉害，获客成本居高不下，而且越来越高。所以我们是反对做完亚马逊马上干独立站的，你还有很多事情可以做。不过，虽然我反对尽快建独立站摆脱对亚马逊的依赖，但我是鼓励做海外的，人人都需要一个独立站。只是你要明白一件事，独立站短期内不是帮你做销售的，更不是帮你做利润的，它有一个循序渐进的过程。第一阶段，用户的反馈和分类，数据收集分析并使用，新品测试。独立站是一个跨境电商直接面向消费者品牌所必须的，因为你能直接触达消费者。在亚马逊上，它会把消费者所有数据都给切断。除了卖货，你根本不知道消费者是什么画像，但独立站可以。第二阶段，客件数和复购率。亚马逊上，没有Storefront（商铺）概念，它和京东一样，靠自营起家，所以它就是个超市，你们都是来我这卖商品的，它会废掉你的商铺经营能力。像天猫，我们叫mall，就是购物中心的意思，购物中心天然就有很多开店的，所以阿里是不自营的，它鼓励你把店铺做好。所以独立站这个阶段很重要的事，就是你要把独立铺给做好，主要做好以下两件事：一是客件数，顾客在亚马逊买1.2件、1.3件，在独立站你要想办法让他能买2.5件到3件，你有铺，你要看顾客来你的铺停留多长时间，动线是什么，能不能多带几件商品，所以客件数你要乘以2。二是复购，亚马逊的复购叫什么？被动复购率。亚马逊根本不允许你做任何主动复购行为，因为你做了，又碰它的高压线了，但独立站你有客户信息，客户数据，你可以做主动把客户拉回来的动作。所以你在独立站的复购率上，至少要在亚马逊的复购率基础上乘以2。两件事你都做到了，你就可以谈第三阶段了。因为你有高客件数，高复购率，你就能扛得住高获客成本，第三阶段你就可以放量做销售，出利润。在建独立站的过程中，IT建设怎么搞呢？很多人的惯性思维是先前台，后中台，再后台。但我的思路跟很多人是倒过来的，我是建议先后台，再中台，最后做前台。后台要快点建，因为这个是连接你的供应商，连接工厂的，是最快见效的。你的库存管理，产品管理，跟单非常重要。建完后台，你可以建中台，中台主要是对大量的数据分析，通过分析产生价值。最后你再做前台。什么是前台？前台是消费者见得到的，就是你建立的网站。实际上，如果你的营收是1亿美金以下，你用Shopify就好，不用着急建。为什么？因为前台IT你不放二三十人，根本做不出来，而且你不用Shopify，你根本不知道哪些功能是想要和不想要的。你只有用过了，才知道Shopify 80%的功能是你想要的，你做独立站的时候，就把这些功能抄回来。剩下20%的需求Shopify没法满足，这20%你就自己开发。当你从亚马逊走出来，你会发现你需要做一个叫“物流全链路思路布局”。在海外做物流，可比国内难多了，所以你一定要站在吴婷校长常说的，用上帝视角看问题。我见过很多做跨境的公司，逼死物流团队，要仓库帮你把价格压低，货运把价格压低，还有其他地方帮你压低，但是最后东西为什么还是这么贵，还是不赚钱？就是因为你把链路设计错了。举个例子，谁说你的货一定运到美国西部？为什么不是美国东部？为什么不是美国南部？欧洲这么多港口，你认真选过吗？你到底多少货必须落在海外仓？你的分仓应该怎么建？这些你都认真考虑规划过吗？我经常开玩笑说，你的物流，不要只追求单点成本最优，你没把整个链路考虑清楚，最后带来的整体结果不会是最优化。单个成本的优化，叫你赢了每场战役，但你输掉了整个战争。你要先问自己，你的全链路对不对？全链路对了，再去抠每个细节成本。我见过太多的老板，都是先抠每个细节成本，但链路整个都是错的。全世界你有很多方法端到端，把货送到消费者手里，不是只有一种方法。另外提醒大家的是，你一旦做跨境，有很多是国内不太看到的。比如支付结算，汇兑损益等，这些都要关注。再者，虽然我们是从跨境电商起步，但是我们不能满足于永远只做跨境电商，我们最重要的是做跨境品牌。
最后，我想讲一件事，有一句话，我喊了快8年，叫“没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀”。企业放弃效率的增长，增长是没有意义的，尤其是在资本寒冬、经济趋严的时候。所以嘉宾派的同学们，无论你是做跨境电商还是在国内做，你一定要做到：用可持续的效率，创造可衡量的用户价值。效率是可持续的，价值是可衡量的，你说自己多快好省，那你比别人多多少，快多少，好多少，省多少？这些都是要可以衡量的。你创造了多快好省，你是用什么效率创造的？什么是效率，日常你说的带“效”字，带“率”字的词，都是效率指标，比如人效、坪效、毛利率、周转率、售罄率、开工率等等。咱们嘉宾派的同学，你们作为企业的创始人，一定要成为公司第一效率指标的责任人。每个公司都要知道，你的第一效率指标是什么。
找到第一效率指标很简单，就是看你的财务报表：一年内花的钱或者占用资金最多的科目，就是你的第一效率指标。如果工资开销是你最大的支出，那你公司的第一效率指标就是人效。像互联网公司，最大的支出就是人力资源，所以他们把人效放在第一位。马云以前给阿里每一个事业群都定过一个效率指标，都是人效。再比如线下开店的，你有仓库，你的租金是最大的支出，那坪效就是你的第一效率指标。你有工厂，固定资产有投资的，你工厂设备的利用率就是你的第一效率指标。你做To B生意，应收账款占了最大一块资金，那应收账款的回收率、周转率就是公司的第一效率指标。做跨境电商的，最大的一块钱被压在货运上，海运周转速度慢，那库存周转率就是第一效率指标。所以每家公司都不一样。知道第一效率指标是什么，接下来，就是怎么制定一个优秀的效率指标，主要有3种方法。第一种方法，你今天必须比自己的昨天好。昨天的人效、评效、周转率，你是知道的，你不能随着规模扩大，2023年比2022年差，所以我们叫自己跟自己比。阿里有句话，叫今天的最好表现，是明天的最低要求。所以今天你最好的效率，是你明天最低的要求。第二种方法，还是自己跟自己比。你十个手指伸出来，不一般齐对吧。你可能有不同的店，不同的部门，不同的品类，他们的表现也不一样，你可以把他们的效率指标拉出来看一看。这种通常跟跳水体操一样，去掉一个最高分。你公司中最高的效率指标的部门或者门店，往往是不可复制的，它有很多特殊原因，你用最高指标来要求大家，他们是不服的，太难了。但是公司中排名第二第三的效率指标，是可复制的。你把第一名拿掉，取第二和第三名的平均数，所有的部门都能靠拢。第三种方法，也是最终的比法，就是你的第一效率指标能不能碾压同行？前两种方法，是先自己跟自己较劲，但你最终要赢得这场竞争，不是靠规模赢的（当然规模也重要），你是靠效率赢的。强大强大，强在大前面。什么是强？就是效率高，位置强，光大是不够的。等你第一效率指标做好做扎实，你就已经事半功倍了，那你的第二、第三效率指标，就可以让团队去做了。但是第一效率是你企业的生命线，创始人必须亲自顶上去。
分享｜卫哲
整编 | 韩哲
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