报名嘉宾派，与400+独角兽及上市公司创始人做同学嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践，企业组织人力管理也是嘉宾商学关注的重要课题。
嘉宾商学首席组织人力专家、华为原全球招聘总负责人冉涛在其著作《华为灰度管理法》中，系统阐述了华为如何将开放、包容的灰度理念贯穿于企业文化、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等6个方面。
冉涛，嘉宾商学首席组织人力专家，华为前全球招聘总负责人，华为第一批COE专家，曾主导了华为全球招聘体系的设计和华为全球招聘共享中心的建设，在组织人力领域具有丰富的实战经验。
嘉宾商学摘录了冉涛老师书中关于华为用人之法、高效组织体系搭建的内容，希望为大家提供启发和参考，以下，Enjoy~
21世纪，人才最贵。但什么是人才，什么样的人是人才，确实困扰着很多企业。用人标准就是企业对人才的理解，也是企业基因的密码。很多企业根本没有用人标准，每个面试官都按照自己的思路招人。但其实一个企业就像是企业家的孩子，最重要的是要传承基因。企业只有有了基因密码，才可以复制和掌握。只有掌握一套用人的标准，持续地对照这个标准来选人，才能构建出自己的人才梯队。光靠从外部招聘、直接挖人是不行的，没有一家企业可以靠直接挖人，不建立自己的人才队伍而成功，所以用人标准真的很重要。华为用人有六条标准。要想打造一支狼性团队，就一定不能找绵羊；找了一群绵羊，想要把它们培养成狼，这是绝对不可能的。所以要打造一支狼性团队，首先要招狼崽。从人才入口出发，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。深圳是华为的全球总部，在总部工作的人常常需要与全球的分部开电话会议。比如美国的早晨就是欧洲的下午、中国的夜晚，所以开会的黄金时间是晚上的7点到9点。这在中国是下班时间，而且这种会议不是一次两次，是经常甚至每天都会有，这对华为全球总部的员工来说是一个挑战。如果员工队伍没有奋斗的激情，就一定会跟公司抗议说这侵犯了我的休息时间。但是在华为从未发生过这种情况，因为华为选中的员工全都是富有奋斗激情、全力以赴的人。一个企业要打造以客户为中心的文化，前提是要有以客户为先的服务意识。首先我们要明确什么是以客户为先的服务意识。华为董事、战略研究院院长徐文伟先生2009年在校园招聘核心工作组会议上曾经讲过一句话，以客户为先的服务意识就是端茶倒水的能力。华为招了很多来自985、211院校重点专业毕业的硕士，他们都是天之骄子，但选拔中一个很重要的标准就是要有服务精神。只有具备这种端茶倒水的精神，才可能服务好客户。所以以客户为先的服务意识不是抽象的，那种成就他人、服务他人的意愿，可以从各种具体的小事中得到体现。在华为，大家在会上承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。华为把诚信设为高压线，一旦触碰就会立即被开除。许多年前我负责华为人才录用的审批工作，有一次财经部门的人力资源找我，说有一个员工的英语四级证书造假，但是这个人的背景好，孟总（孟晚舟）也说这个人可用。我对那个人力资源说，请你在这份申请录用的材料上面写清楚此人英语四级证书造假，但是鉴于这个人的专业能力，可以录用，请孟总签字。只要孟总签字，我们就通过。结果这个人力资源再也没有就此事找过我。为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有诚信度、透明度高，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。如果大家勾心斗角，你防我，我防你，你挖坑，我埋线，这样的团队肯定无法成长壮大，这样的企业可能到百十来人的规模时就会遇到问题，到千把来人时就会问题重重，如果真的有了上万名员工，那企业内部肯定是山头林立。我在华为曾负责全球人才引进。华为虽然在这个领域已经具备了领先的优势，但仍时刻关注着这个世界任何一个角落的创新。当领英这家美国公司规模还不大的时候，华为就跟领英全球销售副总裁有过交流，并派人参加了它在拉斯韦加斯举办的全球年会。了解到领英基于商业交流所构建的人脉社交模式之后，我们就推动采购立项，一次性采购了它的7个全球账号，甚至影响领英将它位于澳大利亚的区域总部搬到了中国香港，就近提供服务。正是因为对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能在早期就发现像领英这样的优质伙伴，并获得更优质的服务。许多大企业的员工总有一副高高在上的姿态，这是很不可取的。一定要始终保持开放的心态，主动而为，积极开放，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用。这也是华为用人标准中很重要的一点。在华为内部有一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。同事胜的时候能够为其举杯，是一种大度；同事败的时候不落井下石，而是拼死相救，是一种大义。以这种大义为核心的合作精神才是一个公司的灵魂。而在很多企业中，我们看到更多的是墨守成规，是漠然，是墙倒众人推。在近20年的职业生涯中，我常反复思考，其实很多企业不是不提倡合作精神，而是在用人标准中没有明确这一点，从而没有把那些善于跟他人合作的人纳入组织。组织当中不愿意跟他人合作的人越多，想要打造合作文化就越困难。如果想要在企业内部培育团队合作的精神，并不是搞一次团建活动就能做到的，而是要认真踏实地去挑选那些有合作精神的人加入团队。华为的六条用人标准中，真正针对专业技术的要求只占一条，而且放在最后。为什么？因为人的能力是可变的，知识技能也是可变的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。看重人的素质，为华为更好地识别和使用人才奠定了基础。华为从30多年前成立到今天，按任总的话说，是从扎着羊毛巾的泥腿子，到洗脚上岸穿西装。从国内市场到全球市场，再到在全球市场成为行业领军企业，这个过程中几千名各层级的核心干部都是华为自己培养的。这一点在中国企业管理的历史上，甚至在整个企业管理的历史上都是非常难得的。想拥有一支强大的团队，首先要有一个明确且正确的用人标准，只有这样，才能够行走天下，才能够成为一个成功的组织。华为识别出了一批正确的人，而这些正确的人经过30多年的锤炼，逐渐成为公司的顶梁柱，这印证了华为30年来坚持的用人标准是正确的，而这套标准就是华为最宝贵的财富。从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是华为人才基因的真正密码。主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。主动性可以分成四个等级。主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。很多企业家羡慕深圳这块创业热土。在深圳南山的科技园里，每天晚上10点之后还有很多大厦灯火通明，陆陆续续有人从大楼里走出来下班回家。其实这种场景的出现是因为企业选择了一大批主动性一级以上的人才。如果不想整天催促员工，最简单的办法就是选择主动性高的人。主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。谈管理的时候，常常会说到一个抗洪的例子。很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了，但也有人说我们平时把工作做好，疏浚通淤，建造堤坝，就不会有洪水发生。这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别。任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。概念思维也分成四个等级。概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。比如我是厨师，菜炒得很好，同时我也可以做管理，用炒菜的方式来管人。有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜”，意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的。做菜讲究什么？第一食材，第二火候，第三色香味的搭配。要做一道好吃的菜，选择的食材必须是上等的，火候要掌握好，还要讲究色香味俱全。其实治国和炒菜是一个道理，食材就是国家的人才，火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸，过犹不及。同时，要给大家美好的希望，让大家冲着这一希望前进。再举一个华为的案例。1997年，李一男在华为领导无线产品的开发。当时华为要从固网转到无线产品开发，没有任何技术积累。李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律。影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。影响力其实是人与人之间的一个场。这个场是一个人魅力所构成的天然资源，是一种人和人相互影响的方式。影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。影响力同样分成四个等级。影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理。他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。比如，法律法规是这样定的，自然规律等一切的规律都是这样的，所以我说的是对的。但是有时候我们会遇到一种情况，叫作“秀才遇到兵，有理说不清”。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人，或者不讲理的人根本没听懂那些“理”。影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。我们经常说某个人情商很高，见人说人话，见鬼说鬼话，比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B的故事，最后通过B得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质，他们以后走到企业当中也会是领袖。很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者，这是有一定道理的。这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。影响力的结果是认同。很多领袖虽然不是组织当中的干部，但是在民间有很大的号召力，这其实就是一个人影响力大的表现。在企业里面，我们也能看到某些员工这种与生俱来的影响他人的素质，这就是影响力。成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。成就导向也有四个等级。成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。这样的人就是成就导向零级的人。对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30万元就很好了，不想承担年薪100万元的压力。成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。中国导入绩效管理已经这么多年了，但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几，根本原因就在于成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。有些偏执狂甚至会说，你设定的这个目标不行，我要为自己设计的更好的目标而奋斗。这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。成就导向三级的人，天生偏好高风险。所以不需要去赌某个人以后是否会成功，而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级，来判断他有无创业成功的可能性。余承东2011年临危受命，负责华为终端公司的日常管理。当时的华为终端公司营收不过一两百亿元，而且手机产品都是运营商定制，没有品牌，质量一般。面对这种情况，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工，要做自己的品牌。这是需要冒极大风险的，可以说是置之死地而后生。有这种敢冒风险的精神，才能敢于大刀阔斧地改革，紧紧抓住市场的需求。所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转，在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域，也可以充分发挥优势。最终在他的领导下，消费者业务提升到了一个惊人的高度。他的成就导向达到了三级。坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。聪明人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，但最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。因此，坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。坚韧性一级的人叫“压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。华为内部在给新员工培训的时候，曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事。这个故事讲的是19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚当时正在丛林中作战，没人知道他到底在什么地方。年轻的中尉罗文挺身而出，接受了这个任务，不提任何条件，不惧任何困难，为达成目标排除万难。他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期，最终成功把信交给了加西亚。故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现，就达到了是坚韧性二级。坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。在销售管理当中经常会出现这种情况，好的客户资源被一些老员工占有，新人只能分到一些差的客户资源，或者没有客户资源，长此以往整个资源就会板结。华为的历史上也遇到过类似的问题。1996年，时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职，这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔。通过让所有干部辞职的方式，公司重新挑选人才，旨在打破本位制度，构建“哪里需要人才，人才就往哪里去发展”的公司文化。干部依据公司的发展而流动，不再板结在自己的一亩三分地上。从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级，因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。困难是啥？在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。这五项素质反复锤炼，就构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。我自2017年创立战略与人力资源咨询公司以来，已经对18家企业的近1800位中高层干部进行了这五项素质的评估。从评估的结果来看，五项素质都能在二级以上的仅有9人。评估是通过访谈的方式进行的，一般在30分钟左右。访谈的第一个问题是请当事人介绍现在正在做的工作。对这个问题的回答能反映出他是否能够清晰地描述他的工作，对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知，以及他对工作的价值是如何分析的。这些都能反映出他的概念思维处于什么等级。我们会根据他的反馈进行一些追问，比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的？是密切关注、积极推进，还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步，就能体现其主动性和坚韧性的等级。而在整个访谈过程中，他的表述方式是单纯陈述事实，还是能够联系数据举一反三，则可以体现出他的影响力。访谈的过程中我们就能对他的五项素质做一个大致的评判，重点是考察他的概念思维，看他是否能对工作本身做出详细的判断。分享一个实际案例，访谈对象是某高端制造业企业的销售总监。在访谈中我问他，您的年度销售计划，制订的依据是什么？他回答：原来在成熟的公司就是这样做的。我追问：目前您的公司有几百家的经销商客户，他们现在的生存状态是什么样的？他回答：有一半已经遇到了生存问题，前十大客户的销售占比已经在下降。我又问：发生了什么？结果他没有办法解释了，从中可以看出他的考虑不周到。接着我再问：竞争对手这几年都在做什么？这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识。很可惜，他用一句话回答我：对不起，市场部没有给我这样的数据。我继续提问：那么您现在直接管理的10个干部当中，有几个您认为是胜任的？这位总监说：有三个，剩下的都不胜任。我又问：如果剩下干部都不胜任，那您准备接下来怎么办呢？他说：要培养梯队，要赶紧招应届毕业生。我说：现在招应届毕业生，培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情，但是您现在手下就有7个不胜任的干部，您该怎么办？他哑口无言。从以上对话中我们可以看到，这位销售总监对于复杂的销售业务只能做到简单类比，“原来在成熟的公司就是这样做的”，他只是把方法照搬过来，这就是我们经常在企业里面看到的管理型干部、成熟型干部的特点——只知其然，不知其所以然。他们没有办法因地制宜地解决问题，只会说“我在华为是这样做的”“我在联想是这样做的”。但是现在这个公司又不是华为，不是联想，照搬原来的做法是否适用呢？结果往往是不理想的。这是概念思维不强的表现。市场部有没有给数据，其实考察的是他的主动性。他可能会说那我就让他们赶紧做个报告，如果很久都没做出来，就是市场部的问题。但我们看主动性的要求，应该是他自己主动去要报告，而不是简单布置工作之后就一直等着反馈，所以他的主动性只能被评为零级。在交流过程中，我们可以看到，他只能描述事实，直接展示数据，工作都没有抓到点子上，所以他的影响力最多只能被评为一级。“下一步工作计划”这个看似很简单的问题，其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性。从他的回答中可以看出，在成就导向方面，他没有为自己设立富有挑战性的目标。我继续问：在公司近一年的工作中，您做得最有成就感的一件事是什么？最失败的事是什么？他回答：没遇到什么特别有成就感的事情，也没有特别失败的事。我接着问：跟去年的业绩目标相比，实际您只完成了不到80%，请分析一下原因。这些问题是对坚韧性的考察，从回答中可以看出他在坚持做事，但是没有结果，因此坚韧性只能被评为一级。根据这些回答中的信息，再结合上级、同僚和下属提供的信息，就可以得出对他最后的评价：五项素质中主动性零级，其他四个均为一级，连执行性人才要求都达不到，让这样的人担任销售总监这样重要的职位，对于公司来讲风险巨大。值得注意的是，五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0到1的突破，适合担任带头人的角色。这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好。对于不同的人才，应该根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。利用五项素质评估人才，我已经用了13年，从心里说还真没有别的评估体系，让我敢于对企业家说通过我的评估，可以告诉你哪些人能用，用在什么位置，哪些人不能用。这么刚性的效果，也就只有五项素质评估体系可以达到。
明确了绩效目标后，如何构建强大的团队来支撑目标的实现，就是我们研究的课题。华为在组织管理上，选择了向世界上效率最高的组织——美国军队学习，这也是任正非学习美国先进制度的一贯体现。美国军队共230万人，组织效率却非常高，堪称组织学习的楷模。无论是让听得见炮火的人指挥战斗，还是班长决定战争，处处体现了灰度管理的思想，既要抓组织与高层干部的决策，又要建设基层作战单元的价值，缺乏强大的基层，高层无论多么优秀，最终也一事无成！很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自己的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。2010年，华为面向客户的组织结构设计体系的变革，是一次深远的变革。谁都知道以客户为中心，但是往往负责照顾客户的人级别都不高，甚至只是最基层的业务员。他们人微言轻，有时候没有办法把重要的客户需求及时反馈上来，所以怎么能做得好呢？华为的变革就是把原来CEO作为顶端，层层往下设计的结构变成了客户在最上面，依照离客户的远近和相互协作关系，重新构建组织架构。① PSST为“Products and Solutions Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“产品与解决方案体系”。② ODST为“Operation and Delivery Scheme Team”的英文首字母缩写，意为“运作与交付体系”。系统部直接服务客户，地区部作为重装旅（借用军队组织名称）支持区域内的各代表处和系统部，片区联席会议（华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织）在全球范围内协同资源的调配。重装旅就是资源的区域调配中心，因为优秀的产品解决方案专家不多，不可能全部配到系统部和代表处去，因此需要在地区部层面形成统筹，就近服务地区部所属的5～10个国家或地区，实现资源的合理调配。片区联席会议的价值就在于决定进还是退。将军与元帅的区别就在于，将军要一往无前地往前冲，元帅懂得以退为进，通盘考虑。片区联席会议就是华为内部充当元帅的组织。在机关层面，还有PSST、ODST、终端公司等，它们构成了公司层面的资源统筹与协同，最下面才是CEO。这样一种变革，第一次让大家清晰地看到了谁在照顾客户，找到了对客户价值而言最重要的一群人，从而可以做大做强客户界面，提升一线组织的价值。所以华为系统部、代表处一级的岗位职级都比较高，只有这样才能够真正体现出做好客户界面的决心。采用倒装式组织架构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。一定要从服务客户的角度去设计组织，并清楚回答它存在的价值到底是什么。加强了客户界面组织之后，重点运营商的突破也节节开花，公司管理不再臃肿，决策效率也得到了有效的提升，这就是华为颇具特色的面向客户的组织架构的设计。从宏观上解决了组织指向的问题之后，就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。前后端组织只是为了一个共同的目标——赢得客户——而开展工作（如图4-2所示）。前端铁三角组织呼唤炮火，调动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。各产品线、产品线研发管理部、产品线市场部、全球产品解决方案等部门为重装旅提供二级支持，实现从前端上市能力到后端服务能力的全面支撑。这套以铁三角、重装旅、机关资源为支撑的三级体系，立体地构建了华为面向客户成功的组织保障。比如销售商务价格授权，系统部、代表处、地区部、片区联席会议都有商务价格授权标准，系统部、代表处必须在其授权范围内开展工作。有了授权之后，只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用。例如，各代表处为了提升交付的满意度，拼命让公司提前备货，结果就可能会形成巨大的库存。华为2007年就加强了地区部、代表处的存货周转考核，倒逼代表处去做决策，通盘考虑备货和销售。关键经营指标该背的要背，在授权规则内，经营单元有充分的权力做出日常经营决策，只有这样才能有很好的结果。只有授权和行权还不行，一定要有问责机制。公司的内控和审计部门要对这种授权进行定期和不定期的检查，确认是不是在授权范围内开展的工作。监察体系的存在，确保了权力不会被乱用，授权才能得到彻底执行。任正非曾这样说，铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。由此可见，构建铁三角组织是为了更好地满足客户需求，体现自身价值，打造面向客户竞争的利刃。华为第一次提出铁三角是在2006年。当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击，苏丹代表处痛定思痛，总结出以往在客户服务层面的许多问题。比如，团队内部沟通不畅，信息不共享，导致不同的人跟客户反馈的信息严重不一致；客户关系很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；等等。但这些其实只是表象，根本原因在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，大家只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，更多的是被动响应，以“我”为主，这样岂有不失败的道理！为解决组织结构的问题，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。铁三角的模式在苏丹市场获得了客户的高度认同，随后北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群进行了推广，成果明显。成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。从上面的故事我们看到，构建好的销售结果需要三个要素：第一是好的产品力，第二是销售力，第三是交付力。这三个要素需要三个角色来落地，即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。为了销售成功，华为从这三个维度打造了一支销售铁军。如何实现这三个角色的设计以销售结果为导向，就是要赢得客户。在赢得客户的过程中，这三种角色又分别有各自不同的站位。客户经理要维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；而交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。这三种角色在产品的销售过程中聚焦于一点，就会发挥不一样的效力。比如产品力的打造，华为当年进入法国市场的时候，6个运营商中有5个根本就不搭理华为，表示不需要新的中国设备商。找到第六个运营商的时候，运营商跟华为提出，它现在遇到了很多困难，营收规模上不去是因为它的信号不好，基站建得不够，而基站建得不够，又是因为它作为一个小型运营商，没有办法获取更多的站点资源。带着客户这样的需求，华为的产品解决方案部门迅速推动，形成了新的产品设计，就是分布式基站。分布式基站解决了客户站点获取的难题。国外土地大多是私有制，要占用私人土地建基站，一定要一家一家去谈，只有实力强的运营商才有办法建立密集的基站，实现网络覆盖。信号好了，才能卖得更多。分布式基站就解决了这个问题。基站可以挂在电线杆上，可以挂在房屋外面，一下子解决了站点获取的困难，使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号，用户也因此大量增长。短短几年时间，这家运营商就进入了该行业前三甲，推进了华为在整个欧洲市场的渗透速度。这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例。这里面有个很大的难题，就是怎么把人配置起来。优秀的客户经理很难找，而华为能够在170多个国家或地区拓展业务，其实也得益于大量优秀的客户经理。华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配。指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。还有一端是交付力。成功的交付从对客户正确的承诺开始，要避免客户经理承诺了一个月内交货，而实际上公司根本没有能力实现的情况。如果出现这样的情况，一方面客户经理会面临经济上的处罚，另一方面会失信于客户。在前端设立交付代表的角色，由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，更好地贴近一线，从前端的市场竞争开始，就能够全面统筹供应链交付能力，这也是保证交付的关键。前端的区域供应链、技术服务经理，由机关部门负责招聘、培训和派遣补充，由此形成另外一条强大的人才供应链体系。这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。通过一系列的改变，华为实现了良性循环，那就是在人才供应链上加强指令性分配，在做强做大客户界面上有三个角色的配置，这三个角色各自的职能又非常清晰，相互协同，可以发挥一线呼唤炮火的作用，实现面向客户界面的做厚作用，因此华为铁三角组织的打造获得了很大的成功。从华为铁三角组织的打造，我们可以推断，很多B2B（企业对企业）企业在成长过程中遇到的很多问题，根本原因在于营销队伍弱，营销能力弱。如果在这个组织里加强营销能力，加强营销队伍，其实也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。在这个过程中要纠正一个认识，即怎样形成组织合力。产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。但是在这个过程中，很多企业又会面临一个问题，研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。根据我的经验，有一部分原因是没有强制要求，另外一部分原因其实是有些干部特意让自己的人才跟市场岗位模型不匹配，这样自己就不用去背这种输出性的任务。华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起了自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高？军队！在所有军队中，哪支效率最高？美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。美军从2000年开始，启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。军改让美军以200多万人的总量，承担了全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模。美国军方高层认为，武器装备的优秀性能和作战理论的创新，最终要通过编制才能体现在战斗力上，所以只有通过编制的集成和整合，美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。进入21世纪后，美军上至最高统帅机关，下到战术单位，开展了一场轰轰烈烈的改革。具体来讲，美国国防部彻底裁减了有重复功能或偏离其原本职能的组织和与军事无关的组织，聚焦于核心主业，2012年前裁撤了50名将军和150名高级文员。做组织变革最难的就是调整岗位上的人。如果上面的“婆婆”不动，下面的“媳妇”是动不了的，因此组织架构改革一定是从上面开始。上面的“婆婆”越少，整个组织的效率才能越高。同时一定要动真格，要把总部机关里偏离作战的部门撤掉，要把相应的高级职位撤掉。指挥的人少了，真正的效率才能提升上来。联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。联合作战司令部的设立非常有意思，从设立的那一天起，它的使命就是被撤销。这就是流程型组织打造的一个关键。在从金字塔式的指挥体系向流程型组织过渡的过程中，需要有强有力的组织来保证和落地，所以成立了联合作战司令部，而这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化，通过流程去驱动，最后来革掉自己的命。在组织保障上，每个战区都组建了一个三军力量混编的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统。这个组织从一开始就是为了消灭自己而设立的。配备共同的作战程序、战术体系和技术体系，就是为了摆脱对长官的依赖。通过10年的流程化协同作战，多兵种的联合已经成了一种文化和习惯。于是，联合作战司令部在2011年8月被正式裁撤。3）新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制
21世纪是空间战、信息战的时代。美国组建了网络空军司令部，隶属于战略司令部，负责网络安全和网络战的最高层面的指挥系统。后来进一步将网络空间列为与陆海空太并列的行动领域，进一步澄清网络战略由守转攻的战略意图，新兴力量要重点发展，不吝编制。在企业变革的过程中也会遇到这种情况，老的组织架构不动人，新的组织架构需要投入人力去重点发展。但是因为新的组织架构规模小，力量薄弱，大家就很容易拿它开刀，使得该成长的地方没有资源，没有阳光，没有肥料，对公司长期发展有重大战略意义的创新部门，又没有足够的资源去发展，最后枯竭而死。老的转型没有成功，新的业务孵化无法实现，最终拖死了很多企业，这也是我们在管理过程中经常会面对的情况。美军对老业务进行的裁剪，对新业务不吝编制的发展，都体现了集中优势资源重点突破的原则。美国陆军根据规模小、功能全和部署快的原则，提出了模块化部队的构想。什么是模块化？通常外派部队去作战，一定要设立一个司令部，司令部下辖军、师、团、营，都要整建制地存在才能构成作战体系。但是现代战争和过去不太一样的地方在于现代战争更加灵活，所以美国军队在此基础上开始了它的模块化计划，设立了Y、X和行动单位三级编制，来对应原来的集团军、军、师、旅四级编制。在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的预制件，使用单位X在编制规模上虽与师级相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用任务编组。比如当年奥巴马总统实行的基地组织斩首行动，击毙本·拉登的作战部队其实就是一个行动单位，不需要成立司令部，这就是最小单位之间的衔接。美国通过10年的军改，完成了6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合，到2013年完成了全部转型。美国军队拥有了76个模块化部队，战斗力提升了30%，而随时可以轮换的部队又增加了50%。人员减少了，但是机动性增加了一倍，效率实现了非常大的提升。通过美国10年军改的案例，我们其实可以看到，美军打造的高素质、高机动性、高灵活度作战体系，就是流程化组织打造的真实案例。美国好莱坞大片也常常将美军这种流程化组织打造搬上荧屏。2012年，在好莱坞影片《洛杉矶之战》中，战争的最后，一个七人班组发现了外敌入侵的母舰，然后他们呼唤炮火，在两分钟之内，美军的导弹远程攻击入侵敌人母舰并将其击毁，这场战役得以胜利。其实它体现的就是美军的作战体系。导弹的发射，不是美国总统驱动的，而是能够发现敌方母舰的人发起的。这套作战体系看起来简单，背后丰富的含义就在于美军完成了流程化组织的结构改造，驱动战争资源调用的不再是最高指挥官，而是发现敌情的一线人员。从美军的成功案例中我们可以看到，华为打造的让听得见炮火的人指挥战斗的组织架构，就是在学习美军的作战体系。通过倒装式组织架构调整，砍掉了高层不必要的组织和职位；通过20多年的流程变革，打造了联合作战的流程化协同机制；通过铁三角基层作战体系和重装旅、机关资源构建，像美国陆军般重新构建了灵活的作战体系。同时，华为还打造了B计划，如麒麟芯片、鸿蒙操作系统等战略级武器，学习美军对于信息战、太空战等战略资源不吝编制的投入。2019年5月，面临美国极限施压的艰难环境，华为奇迹般地渡过了难关。华为以客户为中心，从客户的需求出发，来驱动公司后端资源指向战略目标的成功，这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系，这是无价之宝。向先进者学习，是华为32年来成功的法宝。向标杆学习的目的，不是模仿，而是超越。我们努力向第一看齐的时候，就是我们树立自己勇当第一的决心和行动的时刻。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当世界第一的企业不是好企业！很多管理者和企业家都在探寻华为如何打造出高效、富有战斗力和成绩优秀的战斗型组织，通过前面三节的内容，我想各位读者朋友已经有了答案。我们简单回顾一下，首先华为通过建立倒装式的组织架构，把客户放在最上面，然后是最贴近客户的代表处，再到地区部、片区联席会议，最后是后台的各职能部门，CEO被放在了组织架构的最底层。这样设置的好处是真正实现了让听见炮火的人指挥战斗，组织的运作是根据客户的需求，而不是根据高层领导的指派。华为组织建设的第二个法宝是构建铁三角组织，把产品力、销售力、交付力三者结合，形成一个高效协同的整体，统一面向客户，解决了职能板块难以协同的问题。打通信息，实现高质量统一标准的客户服务和交付，高质量地满足客户价值。第三个法宝是向美军学习高效运作，建立长效的组织竞争优势，借鉴美军管理上的优秀做法，如精兵简政、成立联合作战司令部、作战单元的结构优化、战略性力量的不吝投入等，综合提升组织的作战能力。通过长时间的运作和优化，打造出华为长效的富有竞争优势的组织力量。我们通过一个具体案例，向大家展示华为的一系列组织建设举措对企业的发展带来了怎样的实际价值，产生了何种深刻影响。2019年9月13日，苹果公司发布了2019年最新苹果手机产品iPhone 11，紧跟着华为于9月19日晚在德国慕尼黑正式发布华为Mate30系列。这是属于世界顶级手机厂商之间的争锋较量。相较于“老机皇”iPhone的中规中矩，新上线的华为Mate30要亮眼许多。Mate30不仅在5G、设计、影像等方面实现了新的突破，更是通过分布式技术，带来了全新的交互体验——多屏协同功能，实现了华为手机和华为笔记本顺畅的协同操作、数据流转和多屏操控。产品一上市，可谓风头无两，成为科技控和手机爱好者的必选新宠，引发了一波激烈的抢购热潮，海内外媒体蜂拥报道Mate30。在2019年这个对于华为特别艰难的年份，Mate30取得这样的成绩显得尤为难得。我们知道，2019年受中美贸易摩擦的影响，华为被推到风口浪尖，以一个公司之力，对抗美国及其盟友的追杀堵截。高科技芯片完全断供，各项尖端技术被全面封锁，连开源的操作系统都不给了，一时间华为成了一座科技孤岛，唯一能依靠的只有自身。在这样艰难的条件下，华为还能推出Mate30这样的战略级重器，靠的是什么？这不是多备点零件，多花点时间就能拼起来的组装机，而是有大量自主专利和自研配件的高科技产品，芯片、电池、操作系统、成像技术……华为用自身深厚的科研底蕴把这部手机武装到了牙齿。如此强大的产品力和交付力，其实是华为这么多年来坚持不懈的高战斗力组织建设打造的必然结果。可以说，如果没有华为这样独具特色的组织建设，就没有Mate30这样的重器。我们知道华为Mate系列是很多商务人士的选择，对他们来说手机也是重要的办公工具，在手机与电脑之间来回倒腾数据非常麻烦。而Mate30的多屏协同功能就极大地方便了手机与电脑的交互，提升了办公效率和用户体验。这项功能的开发，其实要得益于华为以客户为中心的流程型组织和机制。研发初期，通过客户需求分析，华为发现手机计算机化是一个趋势，可以很好地解决移动办公的一些痛点。但是这一需求在做进一步研发分析时，工程师发现，要实现这种异源投屏，需要上百人，工作量非常大，此处还存在海思芯片不支持Type-C接口等一系列难题。由于当时项目进度紧张，人力及技术准备得不够充分，这项技术的研发推进难度非常大。又因为是小众需求，如果是由上到下的常规决策方式，很可能这个技术研发会被取消或暂停。但是在华为就不同，基于以客户为中心的价值观及与之配套的流程组织架构，这项研发最终得以开展，实现了Mate30手机的极致客户体验。其实华为的许多黑科技都是通过这样的机制实现的。因此，“让听得见炮火的人指挥战斗”绝不是一句口号，而是通过组织架构具体落实到每一个管理动作，最终的结果是客户的需求能够真正进入企业里。通过高效的组织运作去落实客户需求，只有这样才能真正实现让客户满意的产品和交付。同样，如果没有铁三角的组织打造，研发人员、技术方案解决人员就不可能真正贴近客户，就不能对客户需求形成深刻的理解，最后做出来的产品能否真正满足客户需求，也就难以保证。如果没有像美军一样的高效能组织，让每个人都发挥出最大的价值，很多需要大投入的研发工作都将难以进行。很多创新型公司项目都很好，但是人效不够，往往没熬到产品做出来，公司就已经被拖垮了。如果没有像美军一样的高效能组织，让每个人都发挥出最大的价值，很多需要大投入的研发工作都将难以进行。很多创新型公司项目都很好，但是人效不够，往往没熬到产品做出来，公司就已经被拖垮了。如果没有对高精尖技术的不吝投入，华为就不可能拥有700多位科学家和大量的自主研发专利及科研成果；在遭遇美国打压时，又如何能拿出计划B。麒麟芯片、鸿蒙系统等都是华为未雨绸缪，在前期经过长时间的战略投入而取得的成果。而支撑华为实现深厚积累的关键，就在于华为特有的组织形态和运作机制。正是这样的组织建设，才赋予了华为超强的产品力和交付力，华为以客户为中心的价值观才得以落到实处。由此我们可以看到，一个先进高效的组织是企业良好发展的基础，一个企业的优良基因应该体现在具体的组织行为上，体现在组织的流程里，最终通过组织体现在企业的产品和服务上。我们向华为学习组织建设，不仅仅是学华为怎么做，更重要的是学会通过组织的力量撬动公司的发展，学会通过组织的力量满足客户的需求，让客户满意。作者｜冉涛，嘉宾商学首席组织人力专家、华为原全球招聘总负责人
来源｜《华为灰度管理法》，中信出版集团
整编｜韩哲
如果你想在领导力、战略变革、组织人力、营销管理、资本财经等方面系统提升业务作战能力，欢迎点击下方图片了解嘉宾商学深度陪跑赋能项目。嘉宾训战&咨询将携手在各领域内拥有多年丰富实践管理经验的实战专家，为你进行“训战教学、赋能陪跑”。如有训战或咨询需求，可联系课程梁老师：18519582422（同微信）
嘉宾派是嘉宾商学的标杆企业深度访学课程，陪跑了百度、科大讯飞、BOSS直聘、国盾量子、玲珑轮胎、老乡鸡等400+中国最具创新力的高科技和高成长企业及其创始人，在业内广受赞誉。
如果你想去华为、美的、比亚迪等大企业访学，与创始人及管理者现场进行面对面的深入交流学习，并与400+位上市公司、独角兽、隐形冠军等各赛道头部企业成为校友，欢迎扫描下图底部二维码报名嘉宾派第11季。
点击阅读原文，即刻报名嘉宾派第11季
© THE END
交流合作请添加嘉宾商学助教Crystal
微信号：ijiabin01
