接班，正在成为一大批中国企业持续发展必须面对的共性问题。

最近一阵，嘉宾的很多校友都在谈论“接班”的问题，有的是他们自己的企业、有的是投资的企业、有合作伙伴的企业。

掐指一算，可不是吗，伴随着改革开放成长起来的第一批民营企业已经走过了40年左右的路程，从零开始奋斗的那些企业家们如今已经进入花甲和古稀之年。就算不是自己干不动，很多人也开始觉得自己该享享清福了。

接班是个大问题吗？当然是。很多人会说，家族企业嘛，直接交给下一代去操心不就好了。但是，正所谓打江山易，守江山难，哪个创业者都不希望自己辛苦一辈子的基业很快被融化在岁月里，谁不希望成为百年老店，长盛不衰呢？

从全世界范围来看，麦肯锡的一份统计报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，而只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

而我认为，中国家族企业的传承难度比其他发达国家的企业更难，企业想要顺利接续到第二代、第三代几率可能更低，为什么呢？原因有三个：

第一， 接班人的选择更少。现在中国的第一批创二代基本都是80后、90后，以独生子女为主，这是一大特色，千倾地独根苗，不管这个子女脾气秉性、喜好、特质如何，很多时候都得赶鸭子上架。

第二， 两代人思想观念差别巨大。放眼全球，中国的50后、60后跟他们子女之间的代沟可能是最大的。因为改革开放这些年，中国变化实在太快，两代人成长环境天差地别，更别说很多子女都是在国外长大的，我们常说企业基因就是创始人基因，如果两代人天差地别，企业的方向舵在交接的那一刻起就要大转圈。

第三， 交接班机制不完善。或者说，我们的企业还没有建立起一套适合国情的、比较通用的权力交接机制，让企业出于家族利益驱动的长期主义的基本思想之下，又能从外部引入管理力量。说的通俗一点，愿不愿、要不要、能不能、以及怎么把家族的权力放心的交给职业经理人，这都是问题。

全世界哪个国家的公司最长寿？不是最早工业化的英国、也不是漂亮国，不是欧美国家，而是日本。日本现有百年以上的企业2.5万多家，占全球的35%，其中，超过500年的企业有168家！

疫情前，我曾经带着嘉宾派的学员们访问日本企业，那时我与前不久病故的索尼前任董事长出井伸之先生有过一次长谈。其中就特别谈到了日本企业的长寿基因，以及索尼的权力交接问题。他当时就对我说：在我之后索尼公司换过很多任董事长，但是盛田昭夫最初定下的长期主义等几大重要原则从未动摇。所有日本人做企业的人都很清楚一件事，那就是公司的寿命当然要大于自然人的生命，对于公司来说，继承人应该是找到最适合的人，同时也要保持创始人家族的方向把控。

在那次谈话之后，我还在日本进行了一段时间的访问。我发现，日本企业的接班，主要有两种模式。

第一种模式是从小就选定并定向培养家族内部的接班人。前者让我印象最深刻的是，已经有120多年历史的日本咨询公司——TOMA顾问集团。它的现任社长藤间秋男也是家族内部的第五代接班人。他回忆说，自己很小的时候就在接受定向的教育培训，包括专业的情绪管理、价值观塑造等，而且，在别的同学都在看漫画书的时候，他已经在学习会计和法律这些公司主营业务相关的枯燥知识了。从这一点可以看出，一大批日本企业家，与其说他们是“为自己儿子留了一个企业”，不如说是“为了自己的企业专门养了一个儿子”。

第二种呢，就是在公司内部选择、培养职业经理人模式。还是拿索尼的案例来看，1995年，索尼的社长大贺典雄仍然处于壮年，但是索尼当时正面临网络时代来临的挑战。基于公司的主营业务考虑，大贺急于寻找一个又“懂技术又懂软件”的人来接班。结果，当时在公司董事会排名仅第15席的出井伸之便成了不二人选。出井先生告诉我说，自己与大贺先生在很多问题上的看法并不完全一致，但在自己接任后，大贺以及创始人盛田家族给予了全力的支持，包括业务转型、高管去留等诸多大事上都遵从出井的意见。甚至作为CD之父的大贺典雄还默默支持了出井逐步摒弃CD的转型路线。也正是因此，索尼才得以在后来的数字化时代取得了先机。从这个案例可以看出，这些历久弥新的日本企业，一直在面对时代发展的大趋势选择最合适的人选，并真正做到选人为贤、用人不疑。

在中国，毫无疑问，我们的企业传承故事才刚刚开始，还没有日本或者欧美那么多的长寿案例，但是我看到，我们有一些企业也已经把传承这件事准备得非常充分了。

嘉宾派的学员企业玲珑轮胎就是非常成功的案例之一。作为现任董事长的王锋回忆说，从高中时代起，每到寒暑假，当其他小伙伴们都结伴出游的时候，他就已经在轮胎厂实习和帮工，体验业务流程了。而在大学毕业以后，作为90年代初期稀缺的大学生，他更是又回到了轮胎厂的车间，当了一名基层生产工人。从这里我们可以看出，他的父亲、中国轮胎教父的王希成真的是在企业创办早期，就已经开始考虑培养接班人，并且做到了降大任于斯人，必先苦其心志，饿其体肤，空乏其身。而作为创二代的王锋也是不辱使命，他接手后，带领玲珑轮胎一路从地方杀到了全球，成为排名第十二的轮胎企业，如今，全球10大车企中，7家都在使用中国玲珑的产品。

而在职业经理人这种模式下呢，前面我讲过，美的创始人何享健与方洪波的配合绝对堪称佳话。前者用了10多年时间培养，又花了巨大的代价支持他扫清障碍、放手改革，让后者成为最杰出的职业经理人，更成就了美的的腾飞。

当然，传承是关键一步，也是第一步。要让公司走向百年历程，另一个关键因素是：长期坚持利他主义。

我们环顾全球，所有的百年老店，都是社会回馈型的企业，都能够在自身盈利的同时，给消费者带来价值，也能给社会带来更大的价值。松下幸之助就说，“获得信用，并创造更大的信用”这是企业长寿的最重要诀窍。这也是我为什么强调嘉宾的愿景是为“企业赋能，为社会增智”，我正在尽最大努力把嘉宾打造成为百年老店，我也希望各位创业者的企业都能保持活力，基业长青。所以，长线主义、专业主义、利他主义，让我们一起来践行吧。