9月20日上午，2022世界制造业大会在安徽合肥市滨湖国际会展中心开幕。安徽省委书记、省人大常委会主任郑栅洁致辞。安徽省委副书记、省长王清宪主持开幕式。

全球中小企业联盟全球主席克里斯蒂安·武尔夫，工业和信息化部党组成员、副部长王江平，商务部党组副书记、国际贸易谈判代表兼副部长王受文等发表致辞或视频致辞。

嘉宾商学创办人吴婷受邀参加“专精特新”中小企业发展论坛并作了《致“专精特新”的创新四段论》开场演讲，安徽省副省长何树山，工信部中小企业发展促进中心副主任罗俊章，安徽省经信厅厅长牛弩韬等领导出席论坛，现场300余位“专精特新”“小巨人”企业家参会学习。以下为吴婷发言实录：

大家好。我是嘉宾商学创办人吴婷，多年致力于商业案例研究，嘉宾商学致力于成为中国案例学习开创者，遍访天下公司、纪录时代商业。我们花六年半的时间，深度赋能陪跑了400+上市公司、独角兽、专精特新和小巨人，也有国家制造业单项冠军企业。

创新是我们无时不刻关注的课题，有人学过熊彼特的组合创新，有人知道克里斯坦森的颠覆式创新，他们都是创新理论的巨人，案例也颇具时代色彩。今天当我收到命题作文聊创新赋能时，我在想，说些什么呢？今天在座的各位企业家都是“专精特新”“小巨人”，是大国之基，创新这件事应该有如呼吸和睡觉一样无处不在。作为一个痴迷案例研究的人，我应该结合一些新近的案例，像苹果、华为、美的、元气森林等，给大家总结一下创新的方法论。

0、从手机内卷说起

就在几天前（9月6日），华为新品发布会上，华为常务董事、终端CEO，嘉宾商学导师余承东，介绍了华为Mate50系列支持北斗卫星消息硬件能力。当使用者身处荒漠无人区、出海遇险、地震救援等无地面网络信号覆盖环境时，可以通过“捅破天”的技术，将文字和位置信息向外发出，与外界取得联系。余承东在发布会上自豪地宣称，“华为Mate50系列开启了大众卫星通信时代。”

手机市场，这次真的“卷上天”了。

我还记得2014年，网友做了一张图，是iPhone 6发布后网友做的“刀盾组合”。当时苹果和三星都在屏幕上较劲，苹果越做越长，三星越做越宽，大家都觉得，这也太卷了吧。如今8年过去了，苹果没有成为刀，三星也没有做成盾，但是我们都明白了，当年那根本不算卷。当我们都付出了更多的努力，却得到了更少的回报，这才叫“内卷”。

屏幕从大屏卷到曲面屏，再到折叠屏；分辨率从720P卷到4k；摄像头从1颗卷到6颗；像素从2000万卷到1个亿；充电功率从5瓦卷到240瓦……还搞出了各种消费者听不懂的新名词，什么“触控采样率”啊，“屏幕刷新率”啊等等。

配置提升了这么多，手机销量应该不断增长吧？

但是数据是冰冷的：2016年是智能手机的销量巅峰，那年全球卖了17.72亿部，到了2021年，这个数字变成了14.34亿部，6年下降了20%；还有另一组数据，2016年时，中国消费者平均16-18个月换一次手机，现在变成了36个月。

也就是说，手机制造商在拼命堆配置、推新品，而消费者却逐渐麻木了，整个行业只能存量博弈，互相撕咬。

手机内卷，根本原因是什么？还是创新乏力。

今天手机的同质化太过严重。

大家回想一下功能机时代，那时候诺基亚主打科技范儿、摩托罗拉锁定高端商务、索爱死磕音乐，哥仨儿三分天下，后来有了智能机，苹果、三星、黑莓、HTC开始流行，也都各具特色，那时，真是百花齐放，各表一枝啊。在乔布斯时代，每款苹果新机都是划时代的；后来华为做了双摄，还跟徕卡联名，重新定义了手机拍照。

而现在，只要是安卓阵营的同价位手机，把logo遮住，不管你认不认得出，反正我是认不出来谁跟谁了。既然大家做的都差不多，你想比别人卖得好，那就要堆参数。堆来堆去，大家参数都上去了，就等于谁都没上去。

为什么手机同质化严重？这和供应链的高度重合有关。

比如芯片，除了苹果，其他品牌用的几乎都是高通；再比如屏幕，不是京东方，就是TCL；还有摄像头，国内基本被舜宇、欧菲光和丘钛垄断了。

内卷的后果是，消费者审美疲劳，厂家也不好赚钱。

2022年1季度，全球智能手机出货量同比下滑10.5%，中国内地下滑18.2%，大家不愿意买了；作为国内主流手机厂商中唯一的上市公司，小米的财报也很不好看，2022年1季度，小米手机出货量同比下降20%，营收减少11.1%，毛利率从12.9%下降到9.9%。

从今天手机的卷，我们也可以预见到明天的新能源汽车战场的局面。从第一阵营杀出血路，到大家纷纷堆高泡沫，最后集体卷死在浪潮里，只剩下品牌强呼声高、核心技术自研、销售铺得扎实、在供应链有议价权的，而这四点，又是需要咬合式前进的巨型飞轮。

这么卷的世界，我们如何破局？唯有创新。跳出原有框架，创造新的问题并解答它。

《The Big Bang Theory》中的天才Shelton学的是理论物理，他瞧不上应用物理。因为应用物理在解答问题，而理论物理在发现新的命题。

大家都听说过，阿基米德发现浮力定律时，赤身裸体地跑出浴缸，大喊“Eureka!”意思是“我发现了！”那个Eureka瞬间，才是真创新。疫情前，我每年会到CES去采访，我最喜欢的展馆就是“Eureka!”那里充满了创新题材。

这是一个内卷时代，更是快变时代，人人迷茫。互联网流量撬不动现金流增长了，高科技卡脖子停转了，过去我们学习的战略和商业模式都不香了。拿着旧地图，我们找不到新大陆了。所以，引领者需要用创新取暖，对抗寒意。

我们看看一家伟大的公司微软，为什么它曾经一度陷入低谷？正是因为史蒂夫·鲍尔默的保守领导，他认为“在微软，没什么比Windows更重要”，而不愿意去创新。比尔·盖茨接受采访时说，在微软这么长的时间犯的最大错误，就是没有让Windows变成今天的安卓。他认为iPhone是个封闭性系统，如果有个开放性的手机操作系统，最有可能、最应该是Windows。

今天的微软为什么又能重回榜首？就是因为现任CEO萨提亚·纳德拉坚持创新，他说“我们需要把创新放在首要位置上”。萨提亚·纳德拉才当CEO两年多，就写了本书叫《刷新》，希望向微软员工倡导“成长型思维”，并且他做出了战略的改变，让微软真正的平台不再是个人电脑的Windows，而是巨大的云。

我想先给“创新”下一个定义。创新是一种确保你能与时俱进的一种思维态、行为法。它是企业家和管理者的日常，像呼吸一样如影随行，像睡觉一样必不可少。

说完了为什么我们需要创新，创新是什么，我想重点说一说我这么多年对科技、对消费等行业的持续研究观察：那些大公司和快公司，都是如何创新的？他们的方法能给我们什么借鉴思考？

我大体总结成了创新四段论。

1、忘记创新：勾勒图谱、建立系统

2、迁移创新：创新是抄出来的

3、破界创新：创新是问出来的

4、自适迭代：创新是长出来的

1、忘记创新：勾勒图谱、建立系统

首先我们要忘记创新，老老实实、脚踏实地地搞清楚自己行业的前世今生，竞争格局，底层代码。没有这一步脚踏实地，我们就没有仰望星空的能力，制定出来的战略可能是错的，思考的体系可能是不清晰的。

“邮票效应(Stamp effect)”理论告诉我们，推理的材料越具体，推理就越容易。要想做出更准确的决策，我们需要首先掌握足够多的材料、信息，关于历史、关于行业、关于自己的生态位和发展阶段。

我带领嘉宾派企业家学员访学元气森林，很多企业家对唐彬森的学习思考过程大为触动。他说最重要的是学习案例，“去看看那些挣了大钱的老板，活了50年以上公司的老板写的传记，那都是一手资料。711、亚马逊、耐克、巴菲特、段永平、任正非……看完之后你会发现有共性。”这叫对于“大同行”企业家的学习。拿着他们的旧材料，做新推理。

我们去学习的现场，唐彬森还送给每位企业家一本书《盐脂糖：食品巨头是如何操纵我们的》，这本书更是从商业进化和企业社会责任的角度，在描述“味道的商业史”。这本书也告诉了唐彬森他事业的正确性，为他提供了最好的信任状。

唐彬森用6年时间完成了近百亿的销售，成为行业里最大的黑马，这就是学习的力量。

这两年，全球芯片荒，蔓延到家电、汽车等各个行业，中国很多家电巨头都不得不减产和压缩订单了，一些家电企业甚至已经完全断货。

这时，美的公司突然拿出了自己的芯片。2021他们实现了1000万颗规模的芯片量产，2022预计产量能达到8000万颗，不但保证了自己的使用，还供货给给其他家电企业。

生产芯片的公司叫上海美仁半导体，是美的在2018年中美贸易战刚刚打响时布局的。当时他们就开始分析，在供应链上，有哪些环节是可能有卡脖子风险的。在他们布局芯片时，还有人质疑美的造芯是否跑偏了。终于，三年备胎，一战成名。

所以，优秀的企业总是对于这个世界的最新变化保持着敏感，“瞻前顾后”，并且善于应对、提前布局，凭借强大的供应链掌控能力和科研基础实力，能把想法落地为成果。

美的的掌舵人方洪波是如何思考和创新的呢？

我带着嘉宾派企业家学员去美的访学。我问方洪波，你的灯塔是什么？他提到一本书，这也是后来我会推荐给很多大中型企业掌舵人去学习的：《繁荣与衰退》。美国从建国以来到今天，经历了N多次萧条和危机，历史都是惊人相似的往复，太阳底下也没有新鲜事，空想无用，唯学习可解救困惑。

关于学习，我告诉大家一个好消息：思维模式会改变智商。

20世纪70年代末，美国斯坦福大学教授卡罗尔·德威克（Carol S.Dweck）曾针对孩子之间的智商与思维方式的差异，提出了“成长型思维模式”（Growth Mindset）的概念。他认为，孩子之间的根本差异不是人们常说的智商，而在于思维模式，思维模式的差异会导致智商出现分化。简言之，就是思维模式会改变智商。

我们回想一下，小时候学习历史课，很多战役看不懂也记不住，因为我们陷在背诵某一个段落的状态。长大后我们有了更多的文学作品、工作需要等机会去读历史时，会发现，当你把所有的线索串在一起，轻轻松松就记住了很多事件、年份、意义。

所以各位企业家，长大后的我们，能指数级地比同龄人吸收更多的知识，不是因为我们更聪明，而是因为我们通过学习，有了更高的“格局”。

这项研究表明，每当我们突破自己的“舒适区”去学习新知识、迎接新挑战，大脑中的神经元就会形成新的、强有力的联结，长久下去，我们就变得越来越聪明。

德威克教授还认为，人的学习能力是可变的，并随着人的努力程度而变化。一个人衰老的直接体现不是年龄的增长，而是不再学习。对自我成长要求高的人，多半是求知欲强、爱学习的人。

有句话叫“你能了解多远的历史，就能看到多远的未来”。从“我不知道我不知道”到“我知道我不知道”，这是创新的第一步，忘记创新，通过横纵的学习去提升格局，进而帮我们勾勒出属于自己的行业图谱，建立一套自己的思考系统。

查理·芒格在普世智慧演讲中提到的第一个关键原则就是:“如果你只是孤立地记住一些事物，试图把它们硬凑起来，那你无法真正理解任何事情...你必须依靠模型组成的框架来安排你的经验。”所以，学习的目的，是围绕我们自己的事业，组建系统、丰富系统。

2、迁移创新：创新是抄出来的

知道了自己要什么，我们才可以开始有的放矢。

我想说说世界上最伟大的创新者之一，乔布斯。

苹果电脑上曾经有一种电源接口叫“MagSafe”, 它是一块链接笔记本和电源的磁铁，你知道这个小接口的奥秘么？这个功能其实是乔布斯从日本电饭煲上“窃取”来的。一直以来，日本电饭煲就采用磁铁门锁设计，当有人绊倒电源线时，可以防止滚烫的电饭煲掉到地上伤人。

乔布斯说过：“并不是每个人都要种粮食给自己吃，也不是每个人都需要做自己穿的衣服，我们说着别人发明的语言，使用别人发明的数学。我们一直在使用别人的成果。使用人类已有的经验和知识来创造是一件了不起的事。”

不只是MagSafe，甚至一些轰动世界的功能创新，乔布斯也是通过“窃取”灵感做到的。

例如，大名鼎鼎的麦金塔（Macintosh）图形界面，曾被人称为“工业历史上最严重的抢劫”。1979年12月，乔布斯两次参观施乐研究中心。在第二次参观中，他多次让施乐向他展示全部核心技术。就这样，他亲眼见证了施乐图形界面的炫丽图像和字体效果。随后上市的苹果麦金塔（Macintosh）电脑就模仿了施乐的图形界面，于是，我们才能在电脑上对着图标、文件夹进行点击操作。如果不是这次“窃取”，或许，今天我们也不知道鼠标是什么。

无数人都质疑这是一次抄袭。当时，乔布斯是这样说的：“毕加索不是说过吗？好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取灵感。在窃取伟大灵感这方面，我们一直是厚颜无耻的。”

我刚才说唐彬森喜欢学案例、看传记，他做元气森林时，构建了自己的系统，看到了行业的正确，那么接下来，他具体抄的是谁的作业呢？

他说：“任正非说过一句话叫，历史是连续性的。你的商业模型，跟之前的这个行业最牛逼的公司的商业模型，它们改变的可能性只有1%，而不可能是50%，就跟人的物种进化一样，一点点进化。所以我们的逻辑就是天天学可口可乐，他怎么做，我们就怎么做，他做啥我们就做啥，误打误撞，反而把一些关键问题想明白了。投冰柜、建工厂、自建渠道，从线上走到线下。很多新消费就搞线上，但一看可乐不是这样的，那我们要不要做？还是先把你行业头部的那家公司抄明白，再说别的。什么新的路，千万不要去想。”

世界上最悲催的事，是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。

靠抄作业，元气森林可以抄到行业头部。今天2B公司都在抄华为，我们嘉宾私局所有华为出来的老师都备受欢迎，这个我觉得就对了。这也是为什么我在六年前决定用“案例教学“的方式给中国企业家打造独一无二的课程体验。第一抄作业是有效的，第二在抄的过程中，由于每个人的经历、思考不同，很多灵感智慧，会因此被激发。

3、破界创新：创新是问出来的

更高阶的创新，就是被如胶似漆、错综复杂的跨界线索，激发出来的创新。嘉宾商学的所有课程，也都指向着激发学员的智慧，因为每个人都有独立而完整的思考系统和生存系统，他们会根据自己吸收的信息去做要素组合、自适迭代。

举个例子，Google公司以创新和自由的文化而闻名。他们给员工很宽松的工作环境，甚至有20%的上班时间是用来天马行空的。Google公司里有个有趣的细节，他们的零食区之间，隔有60米的距离。我们不要小看这个60米，它的设计是有依据的。这是部门之间间隔的距离，不同部门的同事汇聚在这里休息时，会碰撞出不同的火花，从而产生创新灵感的可能性。这个在芝加哥大学商学院社会学和战略学教授罗纳德·博特（Ronald Burt）的研究里叫做“结构洞理论”。创新，会产生在不同人群的结构缝隙中。这些零食区，就是创新地带。

我做的标杆企业深度访学课程嘉宾派，就是深受启发，倡导“获破界之识”的理念。来自不同行业的高阶企业家在一起碰撞，会产生无数奇妙的火花，所谓“自由生长、价值共享。”

商业这门学科，本身最大的魅力也就是天生破界，生而跨学科。我们需要有弹钢琴的艺术和走钢丝的技术，需要通晓人性又要懂得专业逻辑。

那么问题来了，面对错综复杂的世界，我们的破界创新，要从何而来，又如何实现？答案是：从用户需求出发，并从“提出一个好问题”开始实现。

开篇我说到了当下手机厂商的困境：卷。那么他们该怎么破局呢？答案是：把精力放到切实提升用户的使用体验上。

我们看看华为是怎么努力破局的。这两年特别火的折叠屏，各家都在做，但是绝大部分主打的卖点就是大，你看我这是折叠屏的，打开有七八寸，大吧。但是华为去年年底发布了一款很特别的折叠屏，别人都是横向折叠，他是纵向折叠，有点像翻盖手机，又有点像化妆镜，很好装兜，瘦瘦长长的也解救了我的腱鞘炎。

在我们嘉宾派的华为课堂上，有企业家同学就问余承东，这么设计的目的是什么？余承东说：“我们用手机有两个场景，一是轻度使用场景，比如看一眼时间、看一眼天气，或者切换音乐，简单操作一下就可以；另一个是重度使用场景，比如看视频、发信息、打游戏，需要长时间沉浸在里面。华为的这款折叠屏有两块屏幕，一块在外侧，尺寸小，适用轻度场景；另一块是内屏，要打开折叠使用，适用于重度场景。这样通过一块小屏，就能对事件进行第一轮筛选，只有重要的事才需要打开屏幕操作，会大大提升使用效率。”

听完之后，我们都服气了，这才叫真正的用户视角。

再看看友商苹果的反面教材。你可能想象不到，苹果曾经栽在简单粗暴的“组合创新”上。乔布斯一开始找到摩托罗拉合作了一款名叫刀锋（RAZR）的手机，配有摄像头，内置iPod。如果你用过当时这款手机，你就会知道，这款手机既没有苹果迷人的极简风格，又没有摩托罗拉手机一贯的超薄造型。一个字，丑，两个字，真丑。而且下载音乐极其困难，手机容量还特别小，就是一个套了手机造型的iPod，非常粗糙。《连线》杂志曾经嘲讽说：“你们管这叫未来的手机？”

乔布斯知道后怒不可遏。在一次苹果内部会议上，他对周围的人说：“我受够了跟摩托罗拉这些愚蠢的公司打交道。我们自己来。”在之后的研发过程中，乔布斯找到康宁公司，用金刚玻璃作为手机屏幕，融合MacBook上多点触控技术，并且在设计上不断打磨，这才有了我们后来见到的iPhone，从手感、质感和美感，多方位到达电子产品美学巅峰，征服了所有人，也彻底颠覆了手机的形态。即使是10年后的今天，无键盘、全屏幕、多点触控，也是智能手机的主流，这正是乔布斯曾经对手机的定义。

遗憾的是，iPhone即是乔布斯的巅峰之作，也成为了乔布斯的绝唱。或许是上帝也想要一部iPhone，2011年10月，就在iPhone 4S发布第二天，苹果向世界宣布乔布斯的逝世。

如果说iPhone是科技史上技术和艺术融合交织的交响乐，那么乔布斯就是这部交响乐的指挥，虽然指挥已经离场，但是这部恢弘的交响乐依然响彻在电子科技行业的金色大厅。

一直在创新，为什么苹果先失败了，后来又成功了？这两次创新的差别在哪里？用户需求。第二次，他们用艺术思维、产品思维、用户思维的融合，彻底地创造了一个新需求。

其实今天，手机界还有很多要提升的地方，比如功耗能不能降低一些、散热能不能充分一些、操作系统能不能再流畅一些，把这些解决了，让手机更好用，才是致胜的法宝。

消费企业也是这么干的。元气森林从用户需求出发，问了自己一系列问题：今天大家需要什么样的饮食？为什么饮料不能更健康更减糖？为什么中国的不能消费升级卖得更贵？从用户视角出发，唐彬森率队进行了一系列的改良，直到一款青瓜味气泡水突然卖爆市场，一下子打开了元气森林的局面。彬森对此也很有感触，说：“我觉得任何一个企业，你解决用户问题，用户就会投票支持你。”

下一个问题来了：破界创新，如何实现？从“提出一个好问题”开始。

Netflix，美国最大的在线影片租赁公司。创始人发现，很多人从音像店里租电影看老不按时还，就得交滞纳金。于是他问自己：“能不能不付这笔钱？”顺着这个问题他发现，大部分人不是忘性大，就是嫌麻烦。于是，Netflix诞生了，你可以在线选片，Netflix给你快递上门，看完了再有人取走，这还是1999年、16年前哦，它的模式已经和现在的O2O没啥两样了吧。几年后，创始人又提出第二个问题：“为什么我们只租呢，能不能自己制作?”于是，Netflix做出了《纸牌屋》，现在Netflix已经能跟美国传统电视台平分秋色了。

Airbnb，最开始是因为俩创始人发现，每年商业会议期间，旅馆都会爆满，于是他们提出第一个问题：“为什么我们不能把沙发租给他们？”结果小赚一笔，接着他们又问：“为什么不能帮别人把沙发租给陌生人呢？”于是，便有了Airbnb，现在Airbnb已经成为世界最大的在线家庭旅馆。

英特尔CEO安迪格鲁夫曾因为一个问题改变了英特尔的命运：“如果我们被踢出董事会，来了一位新CEO，你认为他会做什么？”旁人答：“退出存储器业务。”安迪格鲁夫：“既然这样，我们为什么不自己动手？”正是这次对话让管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发和生产资源投入到了芯片业务，扭转了英特尔的颓势。

我们需要善于提出“破坏式创新”的好问题。克斯斯坦森在《创新者的基因》当中，给我们准备好了提出“破坏性问题”的正确姿势：为什么不？如果，会怎样？

迈克尔·戴尔说过，“如果他提的问题是好回答的问题，那么大家都会预料到答案，这就没有意义了。相反，我喜欢提出一些别人认为我不会问到的问题。可以说，我喜欢提出别人还不知道如何回答的问题。”

4、自适迭代：创新是长出来的

创新这件事说起来容易，但是做起来是十分艰难的。一个重要的原因就是，在多数时间里，它都是在无人的黑暗环境里摸索，像是在挖掘一个深不见底的矿脉。所以很多企业并不是不知道创新的意义，而是缺乏持之以恒的创新决心。

世界上最遥远的距离，是想到和做到之间的距离。所以，创新，需要我们坚决地迈出第四步，自适迭代，创新终究是长出来的。

元气森林唐彬森的一句话让所有企业家掏出了小本本，心悦诚服地记了下来。分享给你：“你在创业早期遇到的挑战，都是你未来的壁垒。你遇到挑战，你克服了，你就完成了这个行业切入。”

前面我说到美的对芯片的布局。其实，美的的研发体系建设一刻未停。他们在全球12个国家架设了一张由35个研究中心组成的全球化研发网络，全球研发人员超过18000人。即使是在过去5年，外部市场变化不断的情况下，美的还始终保持着整个中国家电行业最高的研发投入，累计投入超过450亿元，仅2021年一年，投入就达到了120亿元。

作为一家家电企业，他们并没有企图追求天马行空的新技术，而是立足于自身业务领域从技术的应用层到科学的基础层。美的有一个机电事业群，早在30年前，他们为了解决空调的核心技术难题，就开始针对压缩机、电机、电控电磁这些设备着手做研究。后来科研团队逐步进入到基础科学领域，什么固体力学、流体力学、噪音振动、材料技术等等，看起来跟实际应用相去甚远。

无用者大用，功不唐捐。

正是有了这些年的基础研究，如今，美的电机、压缩机等领域掌握了大量基础技术，还开发出了转子压缩机这样的全球独家的专利。

去年，随着新能源汽车炙手可热之时，美的机电事业部旗下的威灵汽车部件有限公司高调亮相，官宣了电机驱动系统、热管理系统等一大批核心部件的量产能力，这让美的一下就杀入了新能源汽车的核心区域。

今年2月，美的在安徽省安庆市投资110亿，建设新能源汽车零部件基地。要知道，不算特斯拉的话，国内几大品牌建一个新能源汽车的基地投资，一般也就是30~50亿。不出意外，威灵在新能源车领域，将会扮演华为“海思”在手机领域的角色。

我们回顾全球商业历史上的经典案例，通用、IBM、西门子等等，不管你是否认为他们“伟大”，至少在他们通往伟大的路上，都免不了经历从产品到研发，从自己的生态位向产业链上游演进，通过新技术为人类社会开拓更多可能，这样一朵朵长出来的创新之花。

创新也是一场持久战，不光看谁更猛，更看谁更能长久投入；所以更要有战略定力，这一点非常关键。因为做差异化就意味着，你要主动舍弃一部分市场，坚决地把自己的战略坚持下去。

今天，当我在说创新时，我说的是一个学习和生长的过程。四段论的理论基石，是美国国家训练实验室的学习金字塔。我们首先要忘记创新，通过单向学，完成信息的原始积累；第二步，通过定向学，完成精确的知识迁移；第三步，通过提出好的问题，破界创新；第四步，通过实际演练，自适迭代；最后又回到自己的系统，以教为学。

最后，当我们说创新的时候，我们在说的，不只是概念、不只是方法，是在一场无限的游戏中不断创造边界的过程，更是一种企业家精神。创新之父熊彼特说，一个人一生中只有少数时间是企业家，就是他引领一个企业进行创新生产的时候，才能成为企业家。一旦他把生产作为一个常规的规模组织管理去实施的时候，其实他只能成为一个企业的管理者。演讲的最后，我把一个问题留在这里，这个问题，我几乎问遍了当下最优秀的企业家。如果有一天你的企业倒下了，会是因为什么？期待你的答案。