IBM顾问回忆华为变革往事

首页

IBM顾问回忆华为变革往事

首页 · 2022-07-19

编者按：

“我是个没用的管理者，不懂技术不懂管理，我只是个傀儡。”华为创始人任正非曾不止一次对外界这样说过。然而，就是这个自称“不懂管理”的创始人，创立的华为管理模式却被企业界推崇备至。

事实上，正是在任正非的带领下，华为在管理模式的探索和搭建上，投入了极大的财力、人力和时间，并在此过程中主动向西方知名公司取经。其中，学习IBM便是华为向西方学习的经典案例之一。

1997年，任正非带领华为高层，前往美国的IBM、惠普等著名高科技公司考察学习。考察期间，任正非对刚刚化解危机，从亏损100多亿美元到年营收800多亿美元的IBM产生了浓厚兴趣。经过深入了解，任正非认为IBM的管理模型对华为十分有借鉴意义，于是便下定决心拜IBM为师。

1998年，华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。在商务谈判阶段，IBM报价约20亿人民币，相当于华为当时一年多的利润。高昂的报价遭到华为高层的反对，但是任正非力排众议，最终接受了这一报价。随后，50名IBM顾问进驻华为，一场全面学习IBM的管理变革运动拉开大幕。而这场变革运动，一持续就是5年时间。

然而，就在IBM的5年服务期满后，华为又向其支付了20亿元的学费，继续推进下一个5年的变革进程。

这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的管理咨询项目，某种程度上成就了华为。项目结束后的2008年，华为十年收入增长二十倍，年收入首次突破千亿元大关，并在全球通信市场上与爱立信、诺基亚西门子三分天下。后来，任正非说了这么一句话，“IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”

在为华为提供服务IBM顾问团队中，IBM高管Arleta Chen（陈青茹）曾深度参与前5年的管理咨询服务，并担任华为-IBM变革咨询首任负责人。华为向IBM学习的过程是什么样的？又有哪些经验分享？陈青茹这篇发表于2008年的文章《点燃激情全身投入到新的变革之旅》，或许能带给大家答案。以下，Enjoy~

华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。

虽然前期合作项目已成功告一段落，但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。Arleta Chen（陈青茹）女士在IBM任职23年，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目，拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识。华为人报记者专门电话采访了她，就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结，以飨读者。

1、合作项目回顾

IBM从1991年开始推出顾问服务，我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做，1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。

双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“IT S&P”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。

1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以IPD重整研发的管理及流程，年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训，与美世公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了Project Office来管理协调所有的项目。

一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。

1998年到2003年，项目的进度都大致按计划完成，这很不容易。

这么多年来，顾问们的表现，我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实并调整。

但是，顾问的作用，很难从单一的方面和单一的个人来评价，要发挥团队的能力，而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程，更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好，但不与他人合作，团队整体输出的结果肯定也不会好。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里，我有6年长的时间在华为工作，对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人，过半顾问来自其它国家，尤其是美国。

我们一路走来，其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法，要时间来磨合才能慢慢合作起来。项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。

我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲，IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？怎么安排撤离？我要考虑这些问题，常常难以取舍。

从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？尽管都是很伤脑筋的事，但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰。

另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。1998年，大家还不了解华为，开工时我们请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

当华为还在南山科技园时，我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。当然，这些进步是否是IPD的功能我不敢说，但真的感觉是跟以前完全不一样了，因此非常感动。

1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘，特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。IBM顾问都离乡别井，长期在这里做项目，华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目，项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长，就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。

2、面对挑战，改变自己

在华为项目期间，与华为各级员工和主管的沟通中，我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。

华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学，因为有些东西是有其使用环境的，离开了特定的环境，其功效也会变，重点是要先明白其中的道理。

或许也有人想多学点，使自己今后能更有竞争力，但还是要真正思考一下，学习什么？哪个更重要一些？学习是好的，但某程度上我们不能仅仅为了个人，应该重点学习应用得上的。

为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。

一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。

每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。

任总多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。

但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。

华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。

3、坦诚沟通，彼此合作

开展变革项目，对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说，不止知识经验要对，还要这人有好的沟通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能与团队合作。

找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景，要大家齐心、互相帮忙，谈何容易。

项目中自然会存在问题。有些是外在的，比如时间压力，人力不敷。这些还是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人之间的合作，双方应该是共赢的思路。

项目持续时间会很长，项目组要把精神振作起来，对项目的热情不淡化。可怎么能够不厌倦呢？从上到下要不断鼓励，像对其它岗位一样进行正面鼓励。尤其是高层，只要一句话，影响力就很大了，但不能只说一次两次，需要持续不断地激励。

另一重要的鼓励就是让大家可以看见工作的成果。团队要有精神力量，关键在于主管要有鼓励团队的实际行动。过去的项目中华为还是有这样的好主管的，但还需要更多。

建议同时也要关注员工从项目组出来后怎么发挥他们的作用。华为选择优秀员工进入项目组，但是大家也会看项目组成员出来后又去了什么岗位，未来发展怎样？否则，候选人会怀疑为什么自己要离开现在得心应手的岗位参加项目组。

华为员工比较年轻，会比较多的关注职业发展和未来的前途，IBM员工也同样如此，只是我们的顾问大多年纪比较大，接近退休，所以这方面的担心少一些。

目前，华为与IBM依然有重要的顾问合作项目：IFS项目、领导力发展项目等，对未来的合作，华为员工和IBM顾问要互相体谅，坦诚沟通，彼此合作。项目一定是双赢或双输的，能看到这点就会有正确的态度，这样才能推进项目获得成功。

4、总结经验，传承与发展

这次开IBM顾问答谢会，我重新被邀请回来。回忆在华为工作期间，最令我愉快的是看见华为人的成长，有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学，经验未见得以累积。

经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目，可以请教经历变革项目的关键人员，总结我们当年的经验是什么，提炼出所学的东西。

IBM有270位顾问曾经在华为工作，华为方面也有更多的人参与，可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用？不仅仅是项目知识，做项目时如何解决困难，如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。

做项目的人其实学到的东西最多，但现在他们很多都换岗了，有点可惜。应好好计划一下，保存经验，再利用到其它项目上。我们在项目中工作过、学到东西的人也应该主动好好总结，交流一下。经验没有提炼就不会有，更不用说继承和进步。

现在的合作项目，华为参与的人不同了，IBM也换了人。表彰旧人无疑有助鼓励新人，也可以组织些小会，不必人多，请新人旧人一起，分享议题；对于现存的问题，也可请旧人来谈谈自己的观点，可能不一定有答案，最重要的是心态和思考角度的调整。

我们过去奉献身心做好变革项目，诚愿前人的这份精神能感染今天的项目成员。现在华为已经发展到了这么多国家，每个国家的分支机构都是一个小华为，如何管理？我们已经不是一个纯粹的中国公司了，要变为一个真正的国际化公司，向前跨一大步。

华为公司今天有决心在通信行业成为最佳，提供全方位的解决方案，并集成在一起，华为是有优势的。公司的领导层有决心，而且有谦虚的心，这是很重要的秘诀。

过去我们付出艰苦努力走过来了，让我们传承这股精神，迈向努力赚来的美好前途。

作者 | 陈青茹

出处 | 华为人报

编辑 | 韩哲

您可能感兴趣的

星聚会翁培民：如何把KTV行业救...

星际荣耀彭小波：中国版SPACE...

祝贺嘉宾派校友王玥荣获「投资行业...