嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践。企业在发展壮大过程中，如何选人、用人、育人、留人和管人，也是嘉宾商学研究的一个重要课题。

华为公司创立于1987年，是全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商。截至2021年，华为有19.7万名员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家以及全球1/3的人口。

“罗马不是一天建成的”。华为是如何筛选人才、使用人才和提拔人才的？华为又是如何锻造出一支又一支“召之即来，来之能战，战之必胜”的干部队伍呢？为什么是华为？

2022年1月7日下午，嘉宾派深圳站访学公开课邀请华为公司原高级副总裁赵良，做了《华为干部管理体系与实践》的专题分析。赵良从华为战略、文化、人才、干部等方面，通过华为30多年的最佳管理实践案例，剖析了华为在干部管理体系中“选、用、育、留、管”的最佳实践，解读了华为打造“干部铁军”的秘诀。

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颠覆的“为凤筑巢”策略

长期以来，大多数企业对于人才的态度是“筑巢引凤”。简单讲就是企业通过高薪、高福利，或者优质的工作环境等条件，把人才招致麾下。

而华为的人才招募策略，不仅仅局限在“筑巢引凤”，很早就开始实行“为凤筑巢”。

人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿，而不是一味强调把人才和资源集中到一个地方，统一管理。华为会尽可能地为人才提供合适的场景、条件来激发创新。

截至目前，华为在全球设立了16个研发中心，包括北京、上海、南京、杭州、武汉、成都、西安等国内人才密集的城市，以及美国、俄罗斯、加拿大、日本、韩国、英国、法国、瑞典等研发中心，同时与全球顶级电信运营商成立了28个联合创新中心。

表象的背后，是华为布局全球创新能力的策略。用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不局限在仅仅筑巢引凤。”华为会在全球范围内寻找人才，然后围绕人才建立一个团队，而不是一定要把他招到中国来。

早些年，华为在无线技术上遇到了瓶颈。不论投入多少研发力量，也无法超越百年历史的瑞典ERICSSON。按照传统公司的做法，可能会花大价钱把懂相关技术的人，聘请来中国。

为了突破技术壁垒，华为派干部到瑞典，在瑞典成立了华为瑞典研究所。

假设，一个瑞典资深研发人员的工资是3万瑞典克朗，你给对方5万瑞典克朗，让他来中国，他可能不会来。

但，你把研发中心开在他家门口，还给他5万瑞典克朗，那么他大概率会心动。

因此，在信息化和移动互联的时代，“为凤筑巢”已经成为一种新型的高端人才引进模式。

对于高速发展的公司，尤其是一些上市企业，“偏安一隅”会严重限制自己的发展战略。而利用“为凤筑巢”策略，在省会城市和新兴城市等人才相对集中的地方，设立研发中心，才能更好地支撑企业持续有效增长。

不仅如此，华为通过创新研究计划（HIRP），与全球著名高校、研究机构及院士进行合作。这个计划旨在广泛吸收高校与科研机构的优秀思想，共同实现重大技术创新突破。自2010年在欧洲启动HIRP以来，该计划已覆盖全球30多个国家、100多所知名高校以及100多位院士。

这一系列策略和举措，帮助华为在全球化竞争中，赢得了人才优势、信息优势和研发优势。

灵活的员工晋升机制

在不少企业中，我们都能看到一种现象，只有“高薪”的管理岗位，但没有“高薪”的技术岗位。

可是，在一家企业内，管理岗位始终是有限的，这在很大程度上削弱了“技术型员工”向上奋斗的动力。

为此，华为为员工在公司的成长，设计了两条途径，一条是管理路线，另一条是业务专家路线。每一名员工都可以根据自己的兴趣、能力与绩效，选择最适合自己的职业发展路径。

这样一来，那些不具备管理能力，或者只想专注于业务的人员，也能通过在业务上的提升，为自己赢得与管理岗位同等的资源和待遇。

比如，你可以把管理晋升路线简单理解为：普通员工→业务骨干→基层管理者→职能管理者→商业管理者等；而技术专家的晋升路线是：普通员工→业务骨干→业务专家→资深专家等。

“两条线”的不同级别一一对应，享受的是相同的薪资待遇。

专注业务的员工可以在自己强项的研发、营销、市场、生产、采购、财务、人力资源、行政等领域垂直成长。

这样，每个专业领域里的人才，就都有了自己可以晋升的通道，实现人尽其才，以及人才的保留。

在华为，要求关键岗位的中高层管理者，要有跨部门工作的经验。比如，研发体系的干部可能会到市场体系任职，市场体系的干部也会到战略体系任职、战略体系的干部可能到财经体系任职等。这种跨体系的任职方式，在华为内部，被称为“之”字型成长模式。

经过多个业务领域的历练后，干部的战略思维、全球化视野、组织发展、跨领域运作思维，以及对业务“端到端流程”的理解，都会得到全面提升。这不仅加强了干部对公司整体业务的理解，打通了“部门墙”，而且增强了部门之间的协作效率。

创新的“三权分立”制度

华为的干部不是“选”出来的，而是“打”出来的。

华为要求，只有绩效前25%的人可以进入干部后备名单，“绩效是干部选拔的必要条件和分水岭”。

华为使用的是赛马机制，而不是相马机制。公司不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。

可是，问题来了，业务强就一定适合走上管理岗位吗？

不一定。

华为不推崇“唯才是举“！

因此，以党委、各级党组织、全流程体系的委员会等对干部的任命有一票否决制，即品德有问题以及缺乏自我批评精神的干部要一票否决。

华为在干部任用和员工评议、激励上采用分权制衡机制，即将建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权和弹劾权分立运作，形成了具有华为特色的“三权分立”干部管控制度。

即：赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队“建议权”；

赋予华为大学、专业委员会以及相关的人力资源部门“评议权”；

赋予跨部门委员会和党委组织干部部等组织“否决权”和“弹劾权”。

关于管理干部的建议、选用、管理、调离、降级和弹劾，都由这三个部门共同执行。

建立”三权”分立、使用权和调配/管辖权分离的干部分权制衡制度，完善干部监察和威慑系统，使干部既可以放开手脚开展工作，而又不越轨。

而在干部选拔上，华为以品德、绩效和关键事件为主要依据，以干部四力，即决断力、执行力、理解力、与人连接力为参照，对干部进行全方位评估。

2005 年，华为成立华为大学。任总说员工在华为改变命运的方法有两个：一个是努力奋斗，一个是提供优异的贡献。

除此之外，华为对于后备干部继任有一个大的原则，按关键在岗干部人数的 1 ：1 后备。

后备干部继任计划的机制，实际上是解决了干部任用的四大风险。

首先是空缺风险。如果某个岗位的干部有淘汰、换岗或离职的情况，马上可以由预备干部顶替上岗；

其次准备度风险，继任管理必须给后备干部提供加速发展的经验，缩短他们到峰值表现所需要的时间；

再者是过渡风险。预备干部经过了多轮的实战实训，对于岗位要求和业务流程非常清楚，上岗过渡会相对顺利；

最后是任用风险。如果没有提前做好调研，对人的了解较少，可能会带来错误任用的问题。

所以，把合适的人，在合适的时间，用在合适的岗位上，才是对人才的有效部署。

在“三权分立”的评测体系下，优秀的干部可以继续晋升，末位淘汰者被继任体系中的储备干部接替，这种动态平衡，是华为干部体系维持稳定的活力之源。

经过三十年的积累，华为成功打造出了一只“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍，就是这些经验有效性的最好明证，值得所有企业家学习。