名创优品出海三支箭:IP+供应链+核心商圈

灯塔社 · 2024-10-05

后浪吞前浪,小弟收大哥的故事,再次在商业世界上演了。


近期,名创优品官宣,以63亿元收购永辉超市29.4%的股权,成为第一大股东。


永辉超市,是成立23年,年营收近800亿元的零售行业老大哥,然而连续三年亏损,股价低迷。


名创优品,成立11年,年营收138亿元,却已拥有超过6800家全球门店,其中海外门店超过2700家,是覆盖111个国家和地区的消费新零售企业。


关于这场收购,名创优品创始人叶国富表示,要强强联合,资源互补,把名创优品打造成为世界第一的IP设计零售集团,支持永辉团队将永辉超市打造成中国人自己的山姆。


未来的零售只有两条路,低价零售和特色零售。特色零售要怎么做?名创优品给出了一个全球尺度的样本。一手全球超级IP,一手中国高效供应链,再占据商业地产中的最佳位置,就构成了名创优品的独特竞争优势——与永辉的战略协同,正可以强化后两点优势。


嘉宾派曾在去年12月走进名创优品,当时叶国富为校友们带来了题为《迈向全球化超级品牌》的授课,就讲到了IP、供应链与商圈,我们重新整理了课程内容,以飨读者。


1、攻占海外核心商业圈


名创优品的初次出海,带有偶然色彩。


2015年,名创优品刚刚成立两年,在国内开出1100家门店,市场渗透率并没有触及天花板,对于海外市场也没有明确规划。


一群来广州旅游的东南亚华侨发现名创优品的门店生意很好,就将其运营模式复制到东南亚,顺理成章地成为名创优品的第一批海外代理商。而那时的东南亚市场,还不是中国企业出海的热土。


得益于东南亚团队的运营,名创优品首次出海便尝到了甜头。2017年2月,印尼三家店同时开业,不到10分钟货架销售一空,远超当地团队的预估。原本名创优品计划一年在印尼开出30家店,这已被视为不可能,最终一年开出了100家店。


在东南亚验证了模式可行性后,名创优品开始将门店拓展至大洋洲、中东、拉美、北美、欧洲。2018年初,叶国富提出“百国千亿万店”的目标,即进驻100个国家,开1万家店,年销售收入1000亿,公司随之进入高速扩张阶段。


初入一个国家或城市要高举高打,选在人流量大的商圈,是名创优品通行的做法。叶国富在嘉宾派课堂上,就曾直言不讳:“要做全球化的品牌,就一定要占领全球最顶级的商圈。”


在纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心、伦敦牛津街等海外顶级商业街区,名创优品陆续亮起了招牌,在一些门店的旁边,汇集着爱马仕、LV等奢侈品牌。


纽约时代广场,素有“世界的十字路口”之称,每年吸引超过1亿人次的游客,是全球最受欢迎的地标之一。在这里开一家近千平方米的门店,租金要多少钱?名创优品创始人叶国富告诉我们:“一个月35万美金,折合人民币200多万,一年将近3000万。”


为什么要在顶级商圈开店?


第一,很多海外顶级商圈过去很少有中国品牌入驻,名创优品以看似反差的形象入场,具有很强的冲击性,可以快速占领用户心智。


第二,建立竞争壁垒。顶级商圈为了提升业态丰富性,通常只会引入一家同类型的商家,名创优品先入为主,其他同类品牌很难跟风入驻。


第三,与国际大牌做邻居,可以改变过去中国商品“低质廉价”的刻板印象,同时极致性价比的产品,又可以让名创优品脱颖而出。


尽管这些顶级商圈租金高昂,但名创优品的ROI却很可观。叶国富告诉我们,时代广场店虽然月租金高达200多万元,但现在平均每月营收已经达到1000多万,刷新了全球单店销售纪录。


在门店运营上,针对不同国家,名创优品主要采取三种经营模式:


直营模式,即在当地建立控股子公司,开设直营店铺作为试点和标杆门店。在人口基数大、发展潜力足的国家和地区,如美国、加拿大、越南、新加坡和中国香港,名创优品通常会以直营模式进入。


加盟模式,加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本,并向名创优品支付品牌使用费、装修费等,营业额按照一定比例与名创优品分成,名创优品则在员工培训、门店管理、仓储物流等方面给予支持,目前印尼市场主要采用这种模式。


代理模式,则是与当地代理商合作,名创优品根据代理商的需求针对性开发、供应产品。代理商全权负责在当地的运营,在产品选择、进货量、终端定价、营销等方面拥有更多自主权,名创优品更多起到建议和监督作用。


直营模式能带来更多的营收和利润,例如美国,虽然只有100家左右的门店,但已成为名创优品海外营收贡献最大的市场。代理模式则能让名创优品以更轻的方式拓展市场,迅速在海外扩张。在超过2000家名创优品海外门店中,只有不到10%的门店是直营门店,超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。


2023年初,名创优品宣布进行全球品牌战略升级,笃信“大店创造大业绩”的叶国富,在全球范围内推行“超级门店”发展计划,构建全球旗舰店、国家旗舰店和城市形象店三个层级,以“超级门店”作为迈向全球化超级品牌的关键驱动。


从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始,9年里,名创优品的足迹已经遍布全球111个国家和地区,海外市场也成为名创优品新的增长点。2023财年,名创优品海外市场实现营收38.2亿元人民币,占总营收的近1/3。




2、超级IP联名敲开海外大门


在新消费时代,IP联名已经成为品牌叙事的核心驱动力,当之无愧的“流量密码”,而名创优品是业界公认的“IP联名大佬”,这也是其能走向全球化的重要原因。


迪士尼CEO罗伯特·艾格曾到中国和叶国富见面,饭局上,他问叶国富,为什么能把名创优品开到全球?你的底层逻辑是什么?


叶国富回答,“名创优品能走向全球,最核心的原因是开创了IP联名专卖店化走向全球,而且不是一个IP,我是把全球80多个知名IP融合成一家店,做成一个商业模式,我们是模式创新走向全球。”


名创优品先后与迪士尼(包含漫威、皮克斯)、三丽鸥、宝可梦等80多个全球知名IP建立版权合作,孵化了包括DUNDUN鸡、PENPEN、中国熊猫等多个原创IP,通过构建“超级IP”持续巩固竞争优势。


在美国,名创优品的迪士尼系列、哈利·波特系列、Hello Kitty系列IP产品都颇受欢迎,销售额占比已经高达75%,他们还经常收到粉丝来信,提议名创优品与自己喜欢的某个IP合作。


以去年全球票房冠军《芭比》为例,电影上映前,名创优品与美泰公司就芭比的IP授权达成了合作,设计联名产品,为配合电影宣传,相关产品在美国的名创优品门店上架后迅速被抢购一空,不到一周时间售罄率超过60%。


叶国富认为,“跟IP联名,能够打破产品创新的天花板,跟全球最顶级的创意公司联名,相当于借用了全球最顶级的创意人才。”


在他看来,美国人可以不认识名创优品,但是一定认识迪士尼、芭比,这样名创优品的产品可以迅速“混个脸熟”,建立和消费者之间的亲切感,美国市场就打开了。所以,IP联名是核心抓手,通过联名带动品牌,拉动产品销售。


叶国富以杯子为例解释IP联名的力量:“同样是杯子,可以变成很多IP,让你不断地买。今天跟漫威联名买一个,明天跟可口可乐联名买一个,后天跟芭比联名再买一个。如果你不联名,顾客一个杯子可以用10年。但是通过IP联名卖杯子,就能不断刺激消费者来买。”


IP联名设计也可以提高产品的毛利率。因为叠加了IP,有溢价空间。“很多IP新品的价格,比非IP同类产品提高了30%以上,依然受到追捧。”叶国富说。


在选择合作IP时,名创优品也会考虑到IP的普适性,选择在全球范围内都比较知名的、有庞大粉丝群体和影响力的IP进行联名,争取一个IP就能全球通吃。因此,名创优品每年购买IP授权的支出不少。叶国富在课堂上透露:“每年光给迪士尼的授权费,就超过了1亿元。”


在叶国富看来,IP联名专卖店化让名创优品开创了一个新品类,“好比苹果开创了智能手机走向全球,特斯拉开创了电动汽车走向全球,耐克开创了运动品牌第一走向全球,乐高开创了积木走向全球。如果我们名创优品不走IP联名,卖普通的中国货,我就走不向全球。”


得益于IP联名的势能,2023年上半年,名创优品将自己的品牌定位升级为“以IP设计为特色的生活好物集合店”。




3、中国供应链提供极致性价比


在嘉宾派访学现场,当学员问起,名创优品卖到海外的产品是如何保证“名创价格”的?叶国富回答,主要依托中国的供应链优势。


名创优品拥有超过1100家的前端供应商,主要分布在珠三角、长三角和华中地区。与其他消费品牌不同的是,名创优品的优势在于对供应链差异化且高效的整合运用。


在供应商选择方面,名创优品每个品类都只选头部供应商合作,其中不少是国际大牌的代工厂。


在供应商合作模式方面,“以量制价+买断定制+不压货款”是名创优品独特的优势。


实际上,凭借中国的供应链优势将商品卖到海外,并不是什么新鲜事。以往无论是义乌的小商品,还是珠三角的服饰、化妆品,都已经在海外畅销数十年。不过,这些进军海外的商品往往都是“白牌”,经过层层经销,海外消费者即使知道商品是“中国制造”,也无法形成品牌认知。


名创优品却走出了不一样的路径,它将这些制造商聚集起来,以代工生产(OEM)或贴牌生产(ODM)的形式定制产品,以“名创优品”的品牌直面消费者,通过大规模直采(从工厂到门店,从工厂到港口)减少传统供应链层层加价,拥有终端定价权,既保证“名创价格”在市场中拥有竞争力,又保证了较高的利润率。


同时,名创优品通过自主设计,拉开了与其他品牌的差异。名创优品有一个“711”战略,即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU,平均每个月上新约600个SKU。高频的上新率也让名创优品提升了需求端客流的转换,不断刺激消费者购买新产品。


除了国内的供应链之外,名创优品还布局了部分海外供应链。在叶国富看来,海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更为了解,生产的产品会更符合当地需求。另一方面,一些市场对于特定品类的进口认证严格,本地供应链更有优势。但布局本地供应链更多是提升效率和消费者体验,若论成本还是中国最低。


在国内市场,名创优品的仓储物流体系已经相当高效,供应商负责将产品发往仓库并承担相应的物流费用,再由名创优品合作的物流公司将产品从仓库配送至全国各门店。海外市场和国内市场基本类似,但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节,物流时效相对较慢。


比如从中国到美国,如果通过海运,则需要一个多月的时间才能到达,这导致品牌的反应速度也相应受限。为了提高供应链效率,名创优品在美国市场尝试加大空运的比例,像一些具有时效性的产品,以及类似盲盒、饰品等重量较轻且毛利率较高的产品,均采用空运。去年与芭比的联名产品便是通过空运送到美国,以保证在电影《芭比》的首映日同步上线。


迈克尔·波特曾讲过,一个企业,竞争有两种策略,第一个是极致性价比,第二个是极致差异化,叶国富认为,名创优品两个都做到了,“这是我们的两大杀手锏,依靠供应链,我的价格很便宜,依靠顶级IP联名,我们实现了差异化。”


4、超级品牌迈向全球化


中国品牌出海已有多年历程,并经历了三个阶段。1.0阶段是制造型,依靠传统贸易和商品代工来出海;2.0阶段是铺货型,最大化利用产品能力、产业集群、供应链优势来出海;目前正处于出海3.0阶段,品牌化和本土化是这个阶段的显著特征。


立足于3.0阶段,名创优品也迎来了新的考验, “Glocalization”的概念因此应运而生,即全球本土化,就是把Global(全球化)和Local(本土化)结合,着眼于全球化,着手于本土化;在战略上全球化,在业务落地和精细化运营上本土化。


名创优品的Glocalization是如何搭建的?遵循着“不能仅靠成本领先,也要同时从差异化维度出发参与全球竞争”的思路,名创优品聚焦“全球化提案,本地化定制”深耕兴趣消费,以产品、运营、营销为着力点下了许多苦功。


在产品层面,名创优品会吸收全球各地的兴趣元素,推出更符合当地市场需求的本地化产品。比如考虑到东南亚的自然和人文因素,彩妆产品更注重防水性。在中东,人们穿着长袍,没有方便携带东西的大口袋,所以打造了小口袋湿巾。在北美和欧洲,根据当地的节庆和人文特色,专门设计了节庆公仔。


在运营层面,名创优品也更注重组建本地团队,打造经营特色。具体表现在海外的门店经营上,从店长到区域经理等都是雇佣当地团队。注重本地节庆活动,比如在印度的洒红节、排灯节期间都会推出相应的营销活动,并推广当地人喜欢的产品。在不同的市场打造本地特色门店,比如在泰国曼谷,用积木搭建泰语打卡墙。


在营销层面,如何吸引流量,增强用户互动以提高转化直接影响营销效果。名创优品的解法是,一方面通过内容中台赋能海外社媒营销,激发用户共创海量内容;另一方面,通过与本地KOL合作,比如打造钻石盲盒营销活动、香水挑战赛等,提高品牌相关话题的曝光度,吸引海外用户的关注。


在嘉宾派课堂上,当被问及什么样的公司才是伟大公司?叶国富认为,伟大公司必须要做到三个超级之一。


首先是超级平台公司,如亚马逊、阿里巴巴。其次是超级技术公司,如苹果、特斯拉、华为。最后是超级品牌公司,如星巴克、农夫山泉。


叶国富指出,做超级平台,要么做全球第一,要么做美国第一,要么做中国第一,除了这三个第一,其他都没有意义,因为体量太小;做超级技术公司,则需要很高的门槛;做超级品牌公司,则是99%的企业都要走的第三条路线。


名创优品就把目标指向了做“超级品牌公司”。在具体实操上,名创优品提出了三个转变:即从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级成内容公司、将顾客升级为用户。


第一,由渠道品牌升级为产品品牌。叶国富认为,超级平台有可能倒掉,但是产品品牌却可以穿越周期,“同样是做家电的,平台倒下了,但格力、美的依然屹立不倒,活得很自在,就是因为它们是产品品牌。”


第二,由零售公司升级为内容公司。叶国富提到,兴趣消费的背后是内容,内容成就流量,流量成就商业。“未来,任何企业都要变成一个内容公司。你要把品牌和产品,变成故事打动消费者。”用内容思维开发产品,让产品具有故事性和内容属性,才能在社交媒体上形成天然传播力。在内容营销上,名创优品搭建了庞大的社媒内容营销体系,通过达人种草、私域KOC创作、素人自发分享等方式,让内容吸引用户源源不断涌来。


第三,由顾客导向升级为用户导向。叶国富对比了当下和过去顾客消费习惯的变化,“过去顾客买东西,没有互动,买完就走。没有互动就没有黏性、缺少认同,只是一个简单的买卖。但是今天时代不同,社交媒体的流行,让每个顾客买完产品后,都可以在网上评价。”因此,企业要善于跟用户互动,重视每个用户的意见,把他变成铁粉,“用户评价决定企业生死。好的内容、好的用户体验可以带来强大的销售和口碑。”


当嘉宾商学创办人吴婷问到,如果有一天,名创优品倒下了,你认为原因是什么?叶国富回答:“主要是我忘掉初心了,没有给消费者提供高性价比又有差异化的产品。很多企业出问题就是出在老板身上,让老板有敬畏之心,每天跟消费者在一起,我认为你会活得更久。”



嘉宾商学创办人吴婷与名创优品创始人叶国富



作者 | 杨帅

出品 | 灯塔社Global