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在快变时代，如何激活个体，是每个组织面对的共同难题。在这方面，不同公司有不同做法。今天，我要给大家介绍一个标杆——韩都衣舍。通过打造小组制，韩都衣舍成为知名互联网服饰品牌和快时尚的代名词。它每年可以产出3万款新品，比快时尚的鼻祖Zara还要多。它是怎么做到的呢？我给你一一拆解。

三国时期，孙权有句话叫“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”

能把众人的智慧、潜力发挥出来，是从古至今所有管理者都想要做到的。但是组织协作总会出现各种各样的问题，比如企业内部抢夺资源、内耗严重、部门之间沟通不畅、岗位积极性难以持续发挥、执行力弱等。

怎样才能加强协作、提高生产效率？如何调动员工积极性，把每个人的潜力发挥出来呢？如何集众人之力，让小企业持续扩大、让大企业更加灵活呢？

这个问题，我问过知名互联网服饰品牌韩都衣舍的创始人赵迎光。他也承认，企业的活力是创始人永恒的挑战，自下而上推动公司发展，从组织创新的角度去激发人性，非常重要。赵迎光摸索出了一套解决方案，叫做“小组制”。

凭借这个法宝，韩都衣舍彻底激发出了员工的自驱力，从而提高整个企业自主创新的能力。

后来，韩都衣舍模式，因为能快速生产、快速推新，开始备受业内人士推崇。

韩都衣舍能有多快？我们熟悉的快时尚大拿Zara，一年设计新品的最高纪录是2.2万款。而韩都衣舍可达到年产3万款新品。这个数字，还是很惊艳的。平均下来，它每天可以推出近百款新品，而且售罄率能达到97%。不仅惊艳，而且很炫。

韩都衣舍UFO

“小组制”的全称叫“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，是赵迎光借鉴了阿米巴模式，经过一系列的创新实践，形成的一套本土化的组织运营体系。

什么是阿米巴模式呢？这是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。关于稻盛和夫经营京瓷、做全员营销的案例，我在之前的「婷姐案例宝典」中，也讲解过。

阿米巴是一种变形虫，这种生物的最大特性是以分裂的方式繁殖，并且对环境适应性很强。

阿米巴模式就是把公司细分成一个个的小组织，以经营为导向，布置任务，从而实现“全员营销”。

韩都衣舍是阿米巴经营模式中国化的实践标杆。可以“为我所用”的做法，主要有三点。

创建责权利分明的小组体系

简单来说，小组制就是把传统直线职能打散，重新组成产品小组。

比如，假设有10个研发、10个销售、10个采购，韩都会把这30个人分成10个小组，每组三个人。其中，一个人做产品。一个人做网页，类似于销售。还有一个是货品管理，相当于原来的采购部门。

明确小组的责，意味着小组要为每年的销售目标负责。包括销售额、毛利率和库存周转率，等等。在每年10月做预算的时候，小组就要确定第二年的销售目标是多少。

公司也从设计到销售，都赋予小组全方位的决策权。颜色、款式、价格、营销活动、促销打折等等，小组都可以自己决定。此外，还有直观的奖金分配机制。

奖金=销售额×毛利率×提成系数。通过公式，每个小组能清晰算出每天赚多少钱。

这就要求组长必须用老板的思维看数据。但是，这么多小组，有业绩好的，就有业绩不好的，那么，如何进行淘汰、优化呢？接下来，我要讲解的是动态重组的运作机制。

制定动态重组的运作机制

每天，韩都衣舍都会公布“每日销售排名”。

如果小组能力足够强，甚至排名在前10%，就有资格做自己的品牌，公司还能给小组最多500万的启动资金。品牌运营6个月，如果活下来了，组长就会被认定为创始人，而且无论在不在公司，他会永远是这个品牌的创始人，记录在韩都衣舍的荣誉墙上。如果销售额超过一亿，税后净利润超过10%，公司还会为品牌举办成人礼。

这种动态前进的机制，看起来是不是让人很有干劲？不过硬币总有两面，有动态发展，就有动态重组。

业绩好的小组，组员不会一直甘心当组员的，他想谋求进步，当小组长，这样就有了分配奖金的权利。

如果小组成员分裂出去，组建新的小组，那新的小组长，要在一年内给原来的小组长缴纳培养费，每月按奖金的10%分给原来的组长。

这样，原来的组长也不排斥组员分裂，分裂出去后，还能额外多出一份收入，也不会出现教会徒弟饿死师父的窘境。

有了责权利分明的小组体系、动态重组的运作机制，小组可以灵活作战了，但是这还远远不够，还需要有强大的资源和能力支持，否则小组独立出去，自己创业经营岂不是更好。接下来，我给大家讲解一下韩都衣舍做的第三件事，构建去中心化的赋能平台。

构建去中心化的赋能平台

对小组来说，最需要的资源和支持是什么？品牌、渠道、流量、推广、物流、客服、摄影等等。而这些在韩都衣舍都是标准化的，是可以获得规模经济效应的，这些在韩都衣舍统称为公共部门。再加上人资、财务、行政部门等等，共同围绕着小组提供支持服务，最终形成了一个去中心化的赋能平台。

比如说，韩都企划部大概有100人左右，主要是做整体规划，用大数据进行市场分析，制定企划方案，为产品小组做技术指导。明年的目标怎么设置？最近什么款式设计流行？如何营销更有效？等等，企划部都能给到帮助。

在赋能平台的支持下，韩都衣舍的产品小组才得以快速成长、更新、裂变和重组。

类似小组制这样的组织，在华为叫“铁三角”，在海尔叫“自主经营体”，在洛可可叫“细胞”。虽然有一些差异，但本质都是能够激活组织的活力，把员工积极性调动起来。

但是，任何组织形式都是有边界的，并不是所有企业都适用的。那么，什么样的企业才适合“小组制”呢？我认为需要具备以下三个条件。

总结一下，韩都衣舍飞速发展的背后，是以产品小组为核心的“单品全程运营体系”。玩转小组制，韩都衣舍主要采取了以下三个措施：