大家好！感谢嘉宾大学的邀请。今天我想跟大家分享，企业如何通过国际化提升自己的抗风险能力。

近几年，中国商界特别流行的一个词是“VUCA”，它代表四个英文单词，Volatility（不稳定性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）。尤其在高新科技领域，如5G、3D打印等技术给商业世界带来了很多不确定性和模糊性，企业面临着更高的竞争风险。

进入2020年之后，“VUCA”的四个要素不单停留于高新科技领域，还发生在整个政治、经济的环境之中。如澳洲大火、美伊冲突、新冠疫情、英国脱欧、美国大选、非洲蝗灾等。

在突发事件频出，“VUCA”的环境成为常态时，企业家应该怎么办？企业如何应对风险？

分散风险的方法很多，每位企业家都有自己的经验和方法。我认为，最简单也最基本的原则是，不要把鸡蛋放在一个篮子里。这也是投资界的常用术语，无论是投资股票，还是投资其他，投资家们常把资产分散在不同的领域。

新冠疫情的出现给企业的生产和公司的业绩带来了冲击。如果企业在海外有一定的资产分布，那企业应对冲击会更自如。

麦肯锡数据表明，随着GDP的增长，中国会像德国、美国、新加坡一样，在国际化方面做得更加的深入和广泛。从发达国家企业的发展路径看，国际化是一条必经之路。面对更加复杂的市场和更加广泛的贸易往来，国际化也将成为中国企业发展中重要的一环，是企业规避风险的重要手段。

今年年初，拍摄福耀玻璃的纪录片《美国工厂》获得了奥斯卡金奖。在疫情期间，福耀玻璃可以照常工作，它对疫情的承受能力更好。

除了应对风险，企业进行国际化还有哪些原因？学术圈总结出了四点：

1.  寻求资源。中国发展突飞猛进，而在矿产、能源方面面临一定的资源限制，走向海外市场，更好地寻求资源是企业国际化的动因之一。

2.  寻求市场。国外的很多企业在本土市场达到一定的饱和度之后，就会寻求海外市场扩长。中国市场的规模很大，当中国企业在国内还有扩展空间时，也可以进行一定的国外资产配置。

3.  寻求知识。中国企业海外扩张的过程，也是向西方企业学习的过程。欧美国家的企业也不仅向同行学习，还愿意到发展中国家学习，有时中国或印度等国产生的新技术对他们的帮助很大。

4.  寻求价值和效率。由于比较优势，某个地区或国家可能在某一方面的生产效率非常高，企业进行全球化的产业链布局可以更好地寻求效率。

根据《中国私人财富管理白皮书》，中国企业家国际化的目的更多是为了分散风险。

《经济学人》2018年的一个报告显示，2004年至2018年间，德国、英国等发达国家的生产成本呈下降走势。随着中国市场饱和度的增加，中国的生产成本已接近国际平均水平，把技术或能力带到海外去，才能更好地应对海外竞争对手的竞争。

彼得·蒂尔在《从0到1》这本书里曾说，企业最难做的一点是从0到1，即企业推出创新或创意的过程，之后企业规模化的从1到N比较简单或机械。彼得·蒂尔把国际化也简单归到了从1到N的过程中。而我认为，企业国际化并只是从1到N这么简单，它还会面临很多的挑战。

哈佛大学克里斯坦森教授在《创新者的窘境》这本书里提出了market－creating innovation（市场创造型创新）的概念，即创新需要创造一个新的蓝海空间。克里斯坦森教授晚年一直致力于做一些国际上帮助企业的行为，帮助发展中国家的人民去改善生活，帮助发展中国家的民众创造一个新的市场。

从这个角度讲，国际化也是创新的过程。我们要从当地市场去了解消费者的需求，在当地市场中学习或寻找物流渠道，而不是简单地把自己的优势复制到海外。

国际化是从1到M，而不是从1到N。M代表的很多要素是N反映不出来的。比如说M代表Multi－culture（多元的文化）、Multi－dimension（多角度的思维）和Multilateralism（多边讨论机制）等。多文化、多元的、多边的思维才能帮助企业在海外市场生根。

以象棋为例，中国象棋、韩国的象棋、日本飞象棋、国际象棋的异同就体现了文化的异同。它体现了一个国家人民的思维方式。

各国棋盘上“王”和“兵”的距离形象地体现了“权力的距离”。中国棋盘最前线的工作人员（“兵”）想汇报信息到总部（“帅”）可能需要三层递进。韩国的这个距离也挺远，但他们的“王”前进了一步。日本的“兵”和“王”之间间隔一格。而西方国际象棋上最前线的工作人员和最后的决策者之间可能只有一步之遥。这种文化的差异启发企业在国际化的过程中应该如何管理员工，如何设置组织架构。

多角度或多维度指的是企业进行全球化的时候，看世界的角度会发生一系列的调整和变化。以世界地图为例，中国版的世界地图可能很难理解中东、远东的概念。除了中国，很多国家用的都是第二个地图。

中国版世界地图

其他国家的世界地图

在中国的企业里，华为的国际化做的最好。但华为也有可以改进的空间。比如，很多外国人读不准“华为”的发音。当消费者在商店里叫不出一家品牌的名字时，将影响到产品的口碑营销。另外，华为logo的设计有自己的含义，有人认为是一个冉冉升起的太阳，有人认为是菊花，这些都是中国文化的象征，但在海外，它给人的感觉更像是一家航空公司、旅行社或卖花的，外国人看到后的第一反应难以将华为与手机或高科技产品联系在一起。

根据全球关联指数，中国在过去十几年国际化的过程中，已形成了一定国际化模式。对于我们熟悉的国际的合作伙伴，我们了解的深度越来越深，而对不熟悉的地方越来越不感兴趣，这样国际化宽度将越来越窄。尽管很多人会讨论以欧美企业为代表的“反国际化趋势”，但客观数据显示，国际化程度最高的地区仍为欧美国家，欧美企业的国际化程度远超亚洲企业。

随着中国人均GDP的增长，中国一定会成为一个更国际化，更有区域影响力的国家。这也需要企业家和管理者在企业管理层面进行更多国际化的战略布局。

企业国际化更多的是一个创业的过程。进军海外市场，企业有很多问题需要思考。比如，哪种产品国际化？针对哪些新的用户？去发达国家还是发展中国家，还是去一带一路上的国家？如何进入国际市场？

面对这一系列问题给企业家带来的困惑，我和首都经济贸易大学的王永贵老师一起提出了“国际战略画布”的概念，它是根据我们比较熟悉的商业模式画布改造的。

国际战略画布

这个画布梳理了管理者在制定国际化策略时需要思考的要素。中间的太极图借鉴了科林斯在《基业长青》里用中国太极图表示企业愿景的重要性的方式，希望管理者在国际化过程中要思考自己的核心优势。企业的核心优势在什么地方？为什么要国际化？这两点一阴一阳，是互动的。随着企业发展阶段的不同，企业的核心优势和国际化的动因也会发生变化。

思考了这些因素之后，就开始考虑画布右边。首先选择去哪些国家。不同地区和地域的风土人情不一样，企业家要思考不同场景下文化、管理、地理和经济上的不同，从而更好地寻找目标客户。

比如，海尔冰箱在中国的目标客户是中产阶级，但在进入美国之初，海尔很难把冰箱卖给主流的消费者。综合考虑美国的文化、管理和经济等因素后，海尔重新寻找目标客户。最终海尔把迷你冰箱卖给了美国的大学生人群。

找到国际化地域和目标客户后，就要思考国际化的路径，即如何进军海外？是出口、合资合作，还是在海外直接建厂？

画布左边是要思考，在海外市场，我们要寻找哪些的重要合作伙伴？与哪些第三方专业机构进行合作？能否在海外重新塑造自己的优势？是简单复制还是因地制宜？另外，非常关键的一点还包括要处理好子母公司的关系。在海外，有时会出现子公司和母公司意见不一致的情况，这种状况应该怎么处理？海外有没有外派员工？地方人才是否能留住？

画布下方是要分析公司的成本结构和收入来源。在美国，人力资源和行政开销是非常重要的一个开销，生产成本是可以控制的。

新冠疫情给企业国际化带来了一些悲观情绪，这时候，中国企业要有一个广阔的胸怀，做到山川异域，风月同天。谢谢大家。

问：如何做好出海的本土化？是雇佣当地咨询公司还是分公司负责人？

答：出海本土化的过程是一个非常难的环节，很多企业会寻求第三方咨询公司的帮助，我认为通过分公司负责人进行调整更好，但不能太极端。我看过很多刚进美国的中国企业高薪雇佣美国高管，然后吃亏的例子。他们认为雇佣美国人就是本土化，其实不是这样的。本土化的过程要有从1到M的思维转变，只机械雇佣外国员工不能实质性地解决企业本土化的问题。

问：新冠肺炎疫情对国际化会产生什么影响？

答：企业出海的目的之一是寻求效率或价值。疫情对地方供应链造成了一定的冲击，它迫使下游企业重建柔性化供应链。

问：疫情会刺激大家出海，拓展发展机会吗？

答：应该会。尤其是对于只做本土餐饮的企业，他们在疫情期间受到了很大的冲击。但现在美国、日本、意大利的疫情也在蔓延，企业国际化要结合自己企业的情况思考投资地区和投资方向。

问：如果出海优先级，先考虑成本转移还是市场获取呢？

答：不同企业的思考方式不同，很难笼统回答。对于制造业，可能成本转移更重要。因为我们的制造业很多是服务下游企业，下游企业要建立柔性供应链。对于服务业，可能更多的是市场获取，这涉及到软文化的影响。为什么中国人在二十几年前非常接受麦当劳和肯德基，中国能不能让海外用户更好地接受中国美食？

问：您如何看逆全球化趋势？

答：即使市场有关于逆国际化的讨论，但我认为国际化是大势所趋。2008年金融危机的时候也出现过关于逆国际化的讨论。可以看到2008年金融危机之后，企业国际化规模有非常大的下滑。但经济恢复之后，国际化的趋势复苏，而且国际化程度越来越深入。如果中国的人均GDP继续按目前的增长速度发展，国际化是必然趋势。