四川有两张名片，一张是麻将，一张是火锅。在四川，火锅行业的竞争非常激烈，能经营超过20年的火锅店不多；超过20年，还做成全国连锁的，更是少之又少。

1994年，在四川简阳，从4张桌子起步，张勇是如何把海底捞做成直营门店突破300家的品牌的？很多人会说，靠的是人文关怀和周到的服务。但是学习这种服务的公司很多，海底捞却始终只有一个。

在表象的背后，是张勇如传教士一般，对人和人的关系形成，抱有一种纯粹和向往：你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。

5月17日，海底捞向香港联交所递交了上市招股书，计划在香港上市，招股说明书显示：

• 海底捞2015年收入为57.57亿，2017年达到106.37亿，复合年增长率为35.9%。

  
  

• 2015年利润为4.1亿，2017年达到11.94亿，复合年增长率为70.5%。

  
  

• 2015-2017年翻台率分别为4次、4.5次、5次（一线4.8次，二线5.2次，三线及以下4.7次），呈逐年提升的态势。

  
  

• 海底捞品牌已经具备强势引流能力，对商场业主的议价能力全面提升，公司主要成本项目占收入比重中，海底捞租金成本（3.9%）远低于行业均值（10%-18%）。

   

你学不会张勇的管理手段

自从2009年出名之后，很多大公司开始研究海底捞成功因素的核心：情感文化管理。比如华为曾经要求公司高管体验海底捞的服务；雷军不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。但迄今为止，创造出第二个“海底捞管理”的公司却仍未出现。

这样的情形，仿佛应验了8年前北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰那本轰动一时的书——《海底捞你学不会》。

为什么海底捞很难学？也许关于张勇的一段陈年往事可以回答这个问题。

2009年4月，黄铁鹰撰写的海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，引起了很大的反响，几个出版社相继约黄铁鹰写一本海底捞的书。黄铁鹰找到张勇，张勇很犹豫，说：“海底捞现在已经名声在外。盛名之下，其实难副，再出一本书，怕吹过了。”

黄铁鹰第二次找张勇，他同意了，但提出三个条件，“第一，要写就写一个真的海底捞，要把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来；只要是真实的，我不介意。第二，写海底捞的书，我可不给你钱。第三，你写完了，我不审稿。”

主动提出要求真实、提出不审稿，对企业传记抱持着如此开放态度的企业家，简直可以用“罕见”来形容。

在整个成书过程中，张勇如承诺所言，把海底捞向黄铁鹰全面敞开，让黄铁鹰采访了海底捞的所有高管、他的母亲和太太、邻居詹荣祥婆婆一家、年轻时代的死党和同学等所有黄铁鹰想要采访的人，而且这些采访对象无一不对黄铁鹰敞开心扉、坦诚相待。

完稿之后，张勇亦兑现了“不审稿”的承诺。他允许黄铁鹰用自己的视角去描述海底捞，给了黄铁鹰完全的尊重和信任。正是这份难得的真诚、尊重和信任，让黄铁鹰深受感动，自觉责任重大，于是全力以赴，才让读者有幸看到了《海底捞你学不会》这本无论形式还是内容都相当独特、被业界疯传的企业传记。

张勇对这本书的态度始终是释怀的。即使因为这本书，自己与海底捞联合创始人施永宏尘封多年的“矛盾”被彻底公开化，引起广泛讨论，张勇也并未对黄铁鹰作任何追究。

事后，黄铁鹰由衷感叹于张勇独特的待人之道。黄铁鹰意识到，这便是张勇管人方法的精髓，而自己“着实地被他‘管’了一次”。这种管人方法，用在黄铁鹰身上，诞生了《海底捞你学不会》；用在海底捞员工身上，造就了一家年营收超百亿的餐饮企业。

信任的力量

张勇从17岁就开始上班，边上班边开着一家麻辣烫小店，一年多赚了近万元。随着身边越来越多的人下海经商，张勇开始观察别人是怎么做生意的。他发现很多合伙做生意的人最后两败俱伤，总结下来，他认为主要的原因是彼此不够坦诚相待、不够大方。

1994年，23岁的张勇跟三个朋友凑钱在老家四川简阳合开了一家火锅店，也就是海底捞的第一家店。

为了能更好地合作，张勇选择完全信任他的合伙人，他很少过问店里资金的来龙去脉。这明显是一种冒险，但张勇还是赌了这一把。结果是张勇赢了：他的合伙人也以同样的坦诚回馈了他，全心全力为了共同的事业打拼。

“服务高于一切”的理念，在张勇做麻辣烫店的时候就已经萌芽了。那时候，张勇的麻辣烫小店没什么特色，味道也一般，但还是有很多人愿意来店里消费，大家反馈说是张勇的服务态度打动了他们。张勇由此觉得，海底捞的核心竞争力也应该是服务。

刚开始，海底捞经常会打折促销，或是赠送一些东西给顾客。张勇说，“有时我们店送的比卖的还多。”他不怕这些东西白白打了水漂，他相信顾客会再次光顾。今天的海底捞，回头客或是被介绍来的客人占了消费群体的大多数，这充分说明了张勇的这份“信任”是有力量的。

店小的时候，张勇自己服务顾客，保证服务的质量没有问题。但等到店大了，要请人的时候，张勇在思考：制定服务标准很简单，但怎么样让员工把标准执行下去呢？

其实，这是所有管理者都要面临的一个重大课题，放大来看，也是每个企业的重大课题。无论大公司、小公司，最后都是人才的竞争，公司所有的问题本质都是人的问题。在以人所提供的服务为重要竞争点的餐饮业里，尤其如此。找到人、用好人这个重任在老板身上。老板想要自己的员工全力以赴，为企业创造更多的效益，就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。老板的天花板就是企业的天花板。

如果要把老板在用人上的才能做一个分级，那么张勇最终形成的用人方法，会让他成为一个异类。

张勇的想法很朴素，在接受采访时他说：

“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”

“餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的……（海底捞）这里就是一个大家庭，员工与员工之间就是兄弟姊妹的关系，很简单”。

在他看来，作为企业的老板，就是一家之长，必须优先关心、爱护自己的员工，为自己的员工创造合适的学习、工作和生活的平台。企业如果给了员工家的感觉，那么这个企业的发展是不可限量的。海底捞用这种人文关怀的管理方式传递给员工一个信息：这是一家值得让你依靠和付出的公司。

这些年，提出“企业就是家”的企业不在少数，但最终收服人心的是那些真心想把这个理念执行下去的企业，海底捞做到了。“江湖上”流转着太多海底捞员工的“幸福时刻”：

• 海底捞针对员工的具体情况，制订了一系列的员工福利政策。光是解决员工的住宿问题，海底捞每年每个店就要花掉近50万人民币。员工宿舍都安排在正规住宅小区，生活设施一应俱全，有专人负责保洁以及洗衣服，宿舍甚至配备了上网电脑、空调、电视等家用电器。员工宿舍离工作地点步行不会超过20分钟等等。

  
  

•  对员工及其家庭成员的福利待遇、住宿条件、医疗救治、婚丧嫁娶、子女教育，以及日常生活出现的紧急情况和突发事件等各种实际困难，海底捞都会及时提供各种帮助和服务，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。

   

• 海底捞员工薪水比同行业高出10%。海底捞有近万名员工，但是其流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。

  
  

• 海底捞一线员工有先斩后奏的打折和免单权，而在其它餐馆，这是经理才有的权力。
  

 成功的创业者是“传教士”

张勇所相信的是，善意会换来善意，尊敬和信任换来“士为知己者死”，大多数人是有道德自律性的，而人与人之间相处的方法同样适用于企业与员工、老板与雇员之间，只要辅以少许的监管即可。作为老板，他主动选择了信任员工、释放善意，承担企业被伤害的风险。幸运的是，他赌赢了。

在执掌过华润、中粮，2011年从牛根生手中接管蒙牛的商界老将宁高宁看来，张勇的这种待人之道相当不简单：

“海底捞在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的‘宗教’，这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。

海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧对组织做这样的改造。”

2000年，全球最大的风险投资公司凯鹏华盈(KPCB)的合伙人兰迪•科米萨在其出版的《僧侣与谜语：一位硅谷企业家的创业智慧》一书中，首次向外界介绍了一个观念：成功的创业者是“传教士”，而非“雇佣兵”。

你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力，传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然，比如马云、贝索斯。不同的是，马云、贝索斯输出的是电商的宏大前景，而张勇传播的是以大爱拯救企业与员工的关系的处世理念。