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星聚会翁培民：如何把KTV行业救出ICU

灯塔社 · 2024-12-04

2024年11月13日，在嘉宾商学上海的校友互访中，星聚会创始人、嘉宾派第11季学员翁培民为嘉宾派企业家校友带来以《星聚会700+店，逆势增长的破局之道》为主题的精彩授课，为大家分享他在KTV行业创业路上积攒的诸多经验，揭秘星聚会在逆风赛道里昂首阔步的经营之道。
在大多数人的印象中，KTV行业如今已是时代的眼泪，被打上了“夕阳行业”的标签。就在这个不停被外界唱衰的落寞行业，星聚会却逆势而上并高歌猛进，取得令人瞩目的增长。其门店数量已突破700家，覆盖国内100多座城市，跃升为中国KTV行业的领军品牌。
以下为授课部分内容精编版，Enjoy~

1、只有夕阳产品，没有夕阳产业

当下，经济进入存量时代、消费降级明显，大家或多或少都有这样的感受：自己所在的行业或赛道不行了。比如房地产，似乎已经走到了尽头，许多大佬都已经退出甚至破产；又比如贸易行业，中美贸易摩擦下，现在也变得困难重重。电影院、健身房等消费行业，也是如此。

那KTV是不是夕阳行业呢？传统KTV给人的印象，往往是脏乱差。现在年轻人的娱乐，都是玩桌游、手游，刷抖音、快手。与之相对地，整个KTV行业，从2015年算起，在过去9年里倒闭了7万家。因此，如果你没去过星聚会，大概率也会认为KTV是夕阳行业。

但从我的视角来看，这个赛道却非常好。

我当初选定KTV这条赛道，要归功于一本书——《飞得更高》。这本书讲述了孙正义如何选择了软件这个赛道，最终建立起软银帝国。他的行业选择逻辑，是要能在三年内快速成为日本第一，五年内成为世界第一，且这个行业必须代表未来，竞争不那么激烈，对年轻人有利。

而我当年留学回国后，首先认定中国的连锁业一定会有大发展。原因是，海外大多是连锁品牌，而中国拥有1200多个县，600多个城市，如果能做到四分之一的市场份额，就能成为一家千亿级别的公司。

我对赛道的选择有两个要求。第一，没有头部品牌。

在当时，餐饮、酒店、电影院等行业已经有了头部品牌，但量贩式KTV领域却没有形成明显的品牌效应。像好乐迪、银乐迪、钱柜这样的知名品牌，门店数量也不过几十家，这让我看到了巨大的市场潜力。

第二，这个赛道是否已经被验证过。

对于新兴的赛道，我建议让子弹飞一会儿，不要急于进入。比如P2P刚出现时无人监管，后来发现存在诈骗问题而被禁止。而KTV行业自上世纪80年代进入中国台湾，如果存在问题，早就暴露了。

所以，选择KTV赛道，并不是一时冲动的决定，而是基于深思熟虑的选择。而选择，往往比努力更重要。

当你理解了星聚会业务的本质，或许能明白其实它并不夕阳。就像艾隆·马斯克提出的第一性原理，不要看事物表面的东西，而是看它的底层逻辑。星聚会的业务，实质上不是唱歌，而是社交。社交这个生意，是可以做一辈子的，人类发展只要不停止，社交需求就一直存在。

因此，在星聚会成立的第二年，我就提出：星聚会不仅仅是KTV，而是社交空间。这是星聚会业态的底层逻辑。我们打算当星聚会开到1000家店的时候，在品牌中不再体现KTV这个词，而是直接改其定义为娱乐社交空间。

围绕社交，星聚会做了很多衍生服务：唱歌、蹦迪、打牌、玩桌游、剧本杀、看电影、喝下午茶、老年人广场舞，等等。通过硬件和软件的结合，星聚会把这些品类融合在一起。消费者所需要的娱乐业态，在星聚会都能实现，这样公司发展的天花板就变得相当高。

换句更形象的话来说，这个世界上只有夕阳的产品，没有夕阳的行业。如果大家去过星聚会，就会改变对于KTV形成的既定印象。

星聚会创始人翁培民授课现场

2、要线性增长，更要指数增长

中国庞大的人口数量和社会的超稳定性，是对行业最大的保驾护航。14亿人口，就意味着你能在任何正确的赛道做到千店，而做到千店，就意味着你很有希望做到世界第一。当然，在这种逻辑下，赛道的选择有两个前提条件，第一是面对大众消费市场，第二是可标准化复制。

门店的增长，我认为有其必经的阶段：0到1，1到2，2到100。

0到1，是指第一家店要想做成功，首先盈利模型得跑通。我要强调的是，0到1的阶段，最重要的是快速复盘和优化。这个阶段一定会碰到很多困难，但遇到问题就快速解决，不要过于强调流程标准。

在0到1的阶段，心力也很重要。人有三力，体力、脑力、心力。脑力是有章可循的，但心力是无章可循的。简单来讲，心力就是战胜困难的决心、定力和耐力。大部分人在从0到1这个阶段，会倒在黎明前的黑夜，就是因为心力不够，面对困难和挫折时坚持不下去。

1到2的阶段，会被很多人轻视，但实际上这个阶段非常重要。在这个阶段中，创业者要建立标准的流程体系和人才培训体系。因为当你开到第5家店时，就已经不可能再靠一个人解决所有问题，而是要靠组织、团队、流程、标准、制度、细节管理。

这个阶段不宜太快，需要时间沉淀。星聚会花了四五年，把组织、团队、模型和流程做了优化，才开始全国战略和加盟商战略。

2到100的阶段，最重要的事情是建立一个强大的总部，要把精力和资金投到总部，去做生态系统和研发体系，建立品牌的护城河。如果一直开直营店，却没有花钱用于引进高级人才，没有研发和创新，这样的品牌是没有竞争力的。

在去年5月之前，我们一直处于亏损状态，用直营店的利润反哺总部，是因为我相信总有一天会整体盈利。在前期，只有提高人才密度，增加研发投入，加大市场投入，才能建立起品牌力和生态系统。

开了这么多家店之后，该怎么管店？我认为做连锁要有三个体系：运营系统、培训系统以及督导系统。如果把每个体系中的每一个细节都捋出来，成功率将大大提升。乔布斯当年做苹果手机的时候说，“everything is details”。苹果的成功，也是靠苦活、累活、脏活堆积起来的，每一个细节它都测试了成千上万次。有了这样的积累，第一代苹果手机才横空出世惊艳世人。做连锁，同样需要如此。

这三个体系中，最重要的其实是督导系统。因为运营系统和培训系统，大部分连锁体系都会有，但是督导体系建立起来相对困难。另外，很多加盟商本身是反督导的，而且总部也要资金投入，所以这个部门就慢慢消失掉了，形同虚设，就会导致连锁店越管越差。

普通的企业，基本是按照上面的规律运营。而要实现指数级增长的伟大企业，要怎样做呢？

我的总结是：创业从来都不是一帆风顺的，有野心的创业者，一定要学会在逆风中前行这门必修课。

我曾经请教一个国内的头部投资人，问他创业者最重要的素质是什么？他给出一个比喻，说西湖边上有一道菜，做法是用活鱼来蒸。这条鱼端到客人面前的时候，眼睛依旧睁着。最好的创业者就要像这条鱼一样，宁死不屈，怒目圆睁。

每一个创业者都经历过失败，但我告诉自己，人要用坚韧迎击痛苦，哪怕碰到了一面墙堵在面前，也要用铁锤把它砸碎。创业就是这样一种逆风前进的过程，既迷人又折磨人。保持不被大风吹倒，就是创业者最好的姿态。

因为，风浪越大，鱼越贵。

3、学做加法，亦会减法

星聚会经历过很多大风大浪，之所以能够穿越周期，靠的是做“加减法“。

所谓加法，就是做创新来增加收入。但是这种创新，要注意不增加成本，不增加管理难度，否则就是一地鸡毛。

比如某茶饮品牌当初提出“一口欧包，一口茶”的概念，但它本身就是个茶饮品牌，不可能用20%的精力去对抗那些全力以赴做面包的品牌，反而导致成本和管理难度的增加，所以这种模式最终失败了。反观日本、韩国的一些便利店，他们深挖“便利“这个引爆点，提供了打印复印、快递邮件、取现金、交水电煤、买早餐等服务，几乎解决了周边两到三公里人群的80%生活需求。而且这种模式没有增加成本和管理难度，因为所有这些服务都是第三方提供的。

之所以有如此深的感受，是因为星聚会在创新上也经历了成功和失败。我们当时做了茶饮和live house，但发现这都不是我们的专业，反而增加了成本和管理难度。星聚会目前的创新，是通过软件和硬件相结合，在包厢里面实现蹦迪、看电影、掼蛋、跳广场舞等功能，事实上这只增加了总部的研发成本，门店的运营成本和管理难度都没有增加。

找到创新引爆点之后，还要运用压强原则，集中所有资源去满足其需求。比如，星聚会一切行为和资源，都应该围绕如何让客户快乐聚会去努力。当你的精力、成本和时间都有限时，就应该集中所有精力去做一件事情，这样才能成功。

我们具体的创新动作，可以分成模式创新、产品创新、服务创新和渠道创新。

模式创新上，是指消费者在星聚会可以完成唱歌、喝酒、蹦迪、看电影等一系列的活动。

产品创新上，星聚会包厢的硬件，已经升级到9.0版本，餐饮方面，消费者可以吃到正宗的嵊州小笼包、小龙虾、利比里亚火腿等。

服务创新上，就是要做到超用户预期，让客户没有理由去其他地方。一家企业的业绩增长，究其根本就是要吸引新客户和留住现有客户。而在拉新和留客之间，留客的成本是拉新的五分之一，带来的收益却是五倍。因此，我们要通过价值创新来留住客人，做到设施细致化，服务产品化，体验定制化。

星聚会的服务，采用了“分钟定理”来提升客户体验。因为人们对于体验的记忆，深刻点在于高峰时刻和结束时刻，所以我们尽可能去确保客户进门和离开时的服务体验。比如，客户进店时提供合适的茶水，客户离店时候帮助客户到停车场等。我们还提炼出与客户接触的关键点，并尽可能标准化服务，以避免服务问题。

渠道创新，则是指通过海陆空三方面来全面打造品牌影响力。空军指的是传统的电子广告，包括活动推广、报纸杂志等；陆军则是在实体店铺渠道，就像农夫山泉凭借广泛的终端渠道在市场中占据了优势；海军则是指互联网线上渠道，包括抖音、美团、视频号、小红书等。

星聚会采取了全渠道推广，包括与全球三大电影节合作，邀请明星站台推荐，以及在抖音等平台上的运营等。

所谓减法，就是通过数字化转型，提高人效控制成本，做到每一家店都盈利。未来三到五年，如果传统行业不做数字化转型，结局两个字：必死。

星聚会已经在很多方面进行了数字化。比如在供应链方面，门店可直接通过小程序下单，供应链部门即时响应，省去了总部环节；在决策方面，利用数据分析，如了解居民数量、消费能力和商业设施等，来指导新店选址、规模和定价策略。

这一转型使得门店运营人数，从20人以上减少到6至10人，店铺面积从2000平方米至3000平方米，缩减至300平方米至800平方米，投资额从1000多万元降至200万元至500万元。因此，星聚会有信心未来能在四线、五线城市乃至小县城，开设3000家至5000家门店。

凭借这些加法和减法，星聚会今年上半年新增门店210家，在同行业绩下滑35%以上的情况下，星聚会在门店数和单店业绩上双双逆势增长。这就说明我们策略的正确性。

4、深挖护城河，更谋大世界

现在很多赛道，会发生弯道超车的事情。星聚会的竞争对手，会不会后来者居上？这是不得不未雨绸缪的问题。

我认为，星聚会有三个护城河。

第一个护城河是地理位置。现在一线、新一线甚至二线城市所有优秀的购物中心，但凡合适的，星聚会都进来了。而且KTV不像茶饮店或者服装店开店那么密集，一个商场一般就一家门店。即使有资本看好这个赛道想砸重金进入，也只能退而求其次做社区店和街边店。一个线下品牌的成功，70%-80%是地段决定的。

第二个护城河是开店成本。一家KTV开业，要拿到工商、文化、消防、公安和食品安全五个部门的认可证书，整个流程远比餐饮、奶茶行业长，从时间成本上来说，很难做到门店数量的快速超车。

第三个是产品的护城河。奶茶、咖啡、餐饮产品的供应链，全市场俯拾即是，但星聚会的系统，花了将近五年时间来塑造，投入了近9000万，其他品牌不可能快速模仿。而且即使对手开始做，星聚会又在不断向前迭代，产品力越来越强。

我时常在警醒自己，不要因为眼前的成就而停滞不前，要相信现在的成就，与未来相比微不足道。未来，星聚会可以将规模扩大到现在的五倍甚至十倍。

星聚会的目标是在中国开设5000家店，并从中国走向世界。我们已经考察了印尼、日本、新加坡、越南等地的KTV市场，海外首店位于日本东京的涩谷，这个号称全世界最热闹的商业街区之一的地方。我相信，音乐和美酒是无国界的，我们的业务在全球范围内都有广阔的市场前景。

一个伟大的品牌，可以改变消费者的习惯。从前，市场上本没有智能手机，乔布斯发明了苹果；市场上本没有新能源汽车，特斯拉出现了；中国人在十几年前是不喝咖啡的，星巴克改变了消费者的习惯；而中国以前没有KTV社交空间的概念，星聚会创造了这类社交空间。星聚会的愿景，就是打造全球最大的线上线下相结合的娱乐生活社交空间。

在今天的中国，有很多千亿的国民品牌，他们都是细分赛道的头部企业，比如名创优品、泡泡玛特、海底捞等。我们希望，星聚会能成为这些伟大的国民品牌的其中之一。成为一个千亿品牌，是星聚会在未来势必要达成的目标。