百年企业再造思辨：云南白药的“忒修斯之船”

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百年企业再造思辨：云南白药的“忒修斯之船”｜嘉宾案例

案例·商业报道 · 2023-06-28

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嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践，品牌的叙事价值是嘉宾商学关注的重要课题。

如何穿越周期实现品牌长青，这是越来越多企业关注的问题。究其原因，中国历史上从未有过一个时代像今天这样，同时存在这么多优秀企业和稳健成长的品牌。全球大约5万家百年以上企业中，日本超过百年历史的企业有25321家，居世界第一，美国有11000多家。而中国，作为一个历史悠久的大国，只有75家在列。这其中就包括云南白药。

最近，嘉宾派校友企业家到云南访学调研，随后云南白药首席战略官顾嘉和嘉宾商学高质量发展研究院就“品牌如何穿越周期实现长青”等话题进行了深入交流，并接受我们的采访，共同讨论了品牌如何穿越周期实现长青，今天就让我们一起来剖析云南白药的企业案例。

嘉宾派访学云南白药合影

如果把一艘大船上的所有构件都逐一拆下来替换，直到最后一根绳索、最后一块木板，那么这艘船还是原来的那艘吗？

2000年前，古希腊哲学家普鲁塔克提出了这样一个被称为“忒修斯之船”的哲学命题。它是人类哲学思想史上的十大悖论之一，也是困扰很多管理者的终极迷思。

2023年，市值千亿、超过120岁的中国老字号企业云南白药加速换血，执掌公司30年之久的王明辉宣布离职，云南白药CEO董明代为履行云南白药董事长职责。

早在2021年，董明就出任云南白药CEO，在履新后不久的一次公开演讲中，他就提出了针对云南白药的这样一个悖论。这也是困扰云南白药已久的迷思——创新与传承如何权衡。

董明在这次演讲中说，“在我的企业中经历了一番非常广泛的讨论，百年企业忒修斯之船命题：百年企业传承的到底是什么？到底哪条船是‘忒修斯之船’？如果有一天云南白药把绝密配方转到另外一家企业，究竟哪家企业是真正的云南白药？”

企业作为生命体与自然界中的有机生命体一样，客观上存在年龄增长的问题，综合体现在成长速度、竞争力、管理水平和经济效益等方面。随着企业年龄的增长，任何企业都绕不开“创新与传承”、“稳定和变革”、“冲突和调适”的问题，只有找到最好的平衡点才能不断穿越创业周期，这是百年云南白药需要解决的问题，也是未来每一个百年企业要面临的课题。

对于“忒修斯之船”的命题，我们采访了云南白药，希望这个案例对大家有所启示，以下，enjoy~

绕不开的历史与基因

你对云南白药的第一印象是什么？不同年龄段的人对于这个问题，会有截然不同的回答。对于出生在90年代之前的人来说，它是一个止血的白色粉末。而对于大部分95后、00后消费者，它是一个名字很“中国风”的牙膏品牌。

这截然不同的两种认知背后，既是云南白药这个品牌堪称经典的转型案例，也是萦绕在企业发展顶端的终极迷思。之所以造成这种认知差异，还要从120多年前的一瓶“神奇”的白色药粉说起。

1902年，云南江川县的中医曲焕章发明了一种白色粉末，对治疗外伤和止血有神奇功效。“曲焕章万应百宝丹”在当地迅速名声大噪，类似的功效，早于西方的盘尼西林。这一产品在当年可谓是凭借硬核创新快速在市场上立足，然而新中国成立之前，大环境确实很难给品牌长足的发展空间。

真正让这个百宝丹享誉全国的是1938年那场写进历史教科书的台儿庄战役。据记载，在这场战役中，中方一支来自云南的军队异常骁勇，战损率远低于其他部队。而且士兵在受伤后只要还能动就不打绷带，一个神奇的白色药粉先吃再敷就能继续拼杀。这一支滇军的军医官正是曲焕章。

在台儿庄战役胜利之后，“百宝丹”立刻声名鹊起，用现在的话来说，成了超级爆品，产量达40万瓶，成为全国重要的军需物资。而在民间市场上，彼时一瓶“百宝丹”可以卖到24块大洋，这笔钱相当于普通家庭好几个月的收入。

1955年，为了使“百宝丹”有更大的发展，曲焕章之妻缪兰瑛将秘方贡献给了国家。经昆明市人民政府卫生局批准，“曲焕章万应百宝丹”改名为“云南白药”，确定了白药生产的工艺和质量标准，“云南白药”这个现代化企业也由此诞生。在随后的发展中，国家对“云南白药”十分重视。1970年，经时任总理周恩来亲自批示，云南白药大规模建厂并建立了专门的研发机构。

诞生于战火纷飞的年代及本身的药物属性，让云南白药携带着爱国爱民的红色基因，这些历史节点和故事串联起云南白药的红色历史，赋予了云南白药厚重的历史文化底蕴，成为其重要的传播资源，也奠定了云南白药持续发展的坚实基础。整个80~90年代，云南白药已经成为家喻户晓的品牌。

“白药=止血”这个品牌认知深深写入了这家企业的基因，成为其跨入新世纪的核心竞争力。然而，在经济飞速发展的时代，没有什么“护城河”是永远稳固的，更何况市场需求在不断变化。

嘉宾派校友企业家访学云南白药

“第一部现代化引擎”

经济学中有一个词叫“资源的诅咒理论”，意思是一个经济体如果掌握了一种具有绝对优势的资源，就会倾向于保守和吃老本，影响创新力，容易滑坡到边缘。这也是很多曾经无可取代的老牌企业最终被市场淘汰出局的原因。

1993年，云南白药在深圳证券交易所挂牌上市，成为云南省第一家上市公司，从国有企业转变成为公众企业。这是企业形态的又一次重大改变，但上市与融资却并不能决定一家企业命运的走向，只有顺应时代发展潮流才可以。

到上世纪末，国内医疗健康水平快速发展，止血和外伤药粉的需求急速下降，加上大量西药的竞争，作为支柱产品的云南白药散剂销量大幅缩水到年销百万瓶。这个数字还不到鼎盛时期的十分之一。到此时，“云南白药”这艘从上世纪开始修建的“大船”已经显得有些老化了，发展速度已经明显赶不上市场节奏，甚至连船上的“水手”们都快要承载不动。

1999年，面对内外部巨大的危机，时任昆明制药厂副总裁王明辉升任云南白药总经理，提出“利用一切可以利用的力量”进行转型的战略。以全面开放的心态拥抱国际合作——这其实与后来华为走向国际化道路所采取的方法有着异曲同工之处。但同时，这也要冒着国家机密配方泄露的风险，可谓破釜沉舟。

这些“力量”中，最成功的合作是与德国的拜尔斯道夫公司合作。借助后者在皮肤护理、绷带材料等方面的技术优势，结合自身仍然存留在用户心智中的“止血”品牌优势，云南白药主动向当时最大的竞争对手——美国邦迪创可贴出击。

2001年，云南白药推出“含药”创可贴，主打快速消炎、修复伤口的功效，当年就实现了3000万元的营收，第二年高达9600万。在此之前，中国的消费者对创可贴的认知还只有邦迪，云南白药创可贴的出现，扭转了中国创可贴市场被外资品牌长期抢占的局面。

回过头看，云南白药的跨界相当巧妙。外资品牌想不到，云南白药可以把中医药和止血结合在一起，传统品牌想不到，中医药可以成为人们的日常消费品。利用中医药进入创可贴行业，这样“国民性”和“创新力”的融合，为云南白药安装上了第一个现代化发展的驱动引擎。

2004年，云南白药与3M公司联合研发绷带材料技术，改进推出了新云南白药创可贴，从品质到疗伤效果对于竞争对手实现了碾压式的打击。2007年，云南白药创可贴市场占有率已达40%，成为全国市场的新科状元。

两年后，云南白药市值超过同为老字号的同仁堂，成为“中药第一股”。值得一提的是，在高速发展过程中，作为中药老字号的云南白药主业始终在强化主业中医药的研发工作。云南白药首席战略官顾嘉告诉嘉宾商学，白药目前拥有247个中成药品种，共涉及354个批文，其中独家中成药品种43个，独家批文53个。

云南白药首席战略官顾嘉在嘉宾派课堂授课

围绕核心深度转型

一场正面硬刚老对手的战斗取得了漂亮的胜利，也让云南白药看到了创新的方向。云南白药这“止血”的品牌定位从未被消费者摒弃，只是在云南白药创可贴出现之前，企业的产品没有使用场景。那么问题来了，围绕止血还能做什么文章呢？

本世纪初，随着生活水平的持续上升，中国大众对于牙齿健康的关注度越来越高。而在此之前，高露洁、佳洁士两大牙膏品牌在中国铺天盖地的电视广告既做到了消费者教育，又给自己建立了看起来不可攻破的品牌护城河。

但是，这个护城河，云南白药又是凭“止血”一个品牌定位就跨过去了。2003年，当云南白药创可贴一路摧城拔寨之时，集团管理层也看到了这一机遇开始筹划牙膏产品。

2004年，云南白药牙膏上市。面对当时如日中天的宝洁和联合利华，云南白药牙膏不仅没有选择价格战，反而直接以20元的售价定位在高端市场。就这样，即使前者进行了各种市场打压，云南白药牙膏还是通过药店渠道成功突围，一年内云南白药牙膏的销售额就突破了1亿元。截至目前，云南白药牙膏保持着近25%的市场份额和30%的渗透率，稳坐中国牙膏第一品牌。

2005年，面对两款产品的成功，云南白药集团正式提出了“稳中央突两翼”的发展战略。所谓中央，是指以药品为主体的核心产品，这些产品是云南白药的立足之本，也是核心竞争力之所在。两翼则分别指两款产品的衍生领域，即牙膏所代表的健康护理产品和创可贴为代表的透皮药剂。

两场“恶战”都是挑战当时看似不可战胜的国际巨头，这个成功的跨界转型已成为商界的标杆案例。在随后的10年中，云南白药的市值可谓一路“狂飙”，从50亿元左右上涨到2015年的900亿，翻了16倍。

在过去20年的发展中，云南白药的“两翼”大获成功，以至于有人质疑云南白药的品牌定位是否因此变得模糊。更有甚者，认为云南白药的发展已经迷失在多元化之中。

今年5月，嘉宾商学带领嘉宾派企业家学员们走进云南白药进行调研。“如何在多元化发展过程中寻找‘边界’”是诸多企业家关心的问题，大家就此与云南白药的管理者曾进行了深入讨论。

“医药行业相较于其他行业是一个高度碎片化的行业，头部企业、头部品牌和头部产品都很难讲。”顾嘉认为，云南白药这个主品牌的核心优势并没有弱化，同时，对于延伸更“远”的多元化产品，云南白药也采用了多品牌的策略。

嘉宾派校友企业家在云南白药授课现场

“忒修斯之船”的进化与升华

早在2010年前后，云南白药就意识到产品结构单一导致的天花板效应，开始努力打造“新增长曲线”，陆续推出了多个非药品子品牌，如养元青、采之汲、养之素等，希望进一步巩固以牙膏为核心的大健康产业。

2015年9月，国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》颁布，这也为云南白药新一轮变革拉开了帷幕——混改。

混改以后，云南白药启动了分步全球的研发网络的建设，成立以中央研究院为核心的研发平台，陆续设立了位于中国的北京、上海、深圳、昆明和位于美国、韩国的研发中心，并在全球范围内招聘一批优秀的研发和管理人员，聘请了国内很多领域的院士和学科带头人参与企业研发和攻关。以中药研发为基础，以核药研发为突破口，围绕战略赛道全面展开研发工作正在渐次展开。

创新是企业长期发展的必由之路，但是毫无疑问，医药行业并不是一个可以快速看到收获的行业，这些资源带来的收获需要时间和持之以恒的投入。那么问题又来了，一个百年历史的中药企业，如何解决“生存与发展”的关系。

在嘉宾派的课堂上，云南白药的管理层深度阐述了企业发展的战略，即长期聚焦中药主航道，围绕口腔、皮肤、骨伤科、女性关怀四大生态领域，通过数字化赋能企业转型升级，持续创造新价值。实际上，这些全新的品牌与产品正在成为一块块全新的“构件”，替换掉云南白药这艘老船的全部。

这也就是董明所说的，面对“忒修斯之船”这个悖论的解决之道。云南白药在成长为千亿市值的“巨轮”后，只依靠“牙膏”、“创可贴”、“气雾剂”几款头部产品驱动，已经有些捉襟见肘。企业当下需要一次整体的再造。董明给这个过程提出了三个“量”：做厚存量、发展增量、寻找变量。

董明说，白药进行品牌焕新，致力于建成现代化的认知和价值信仰。人们会把白药想成老企业，我们要把白药向现代化和时尚化变革，焕发人们对于现代化的认知与价值信仰。我们真正跟用户建立对话。医疗健康行业非常需要对话，这是新型诊疗方式以及养护方式的基础逻辑。

前不久，云南白药发布了2022年度财报。其中指出，围绕产品驱动、创新驱动以及研发驱动三个驱动力。除了在产品方面以用户为中心，持续推动产品价值与客户体验外，原材料、技术等方面的创新也被突出强调。

对于“变量”，董明给出的解决方案是“进化与升华”：“作为中国百年传统中药企业，我们更期待未来能够走到世界舞台上，成为综合解决方案提供者，在特定领域从预防到保健到治疗到康复，全方位为用户能提供最全面的解决方案。同时能完成细分领域里的引领，推动行业的变革，因为整个生命科学行业没有真正完成数字化、现代化和平台化。白药作为头部和领军企业，具备这方面的使命和梦想。”

采访、撰文 | 张南岛

编辑 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学

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