到达顶峰，却看见荒芜

1998年，方建华离开出生地江西九江只身南下广州。抓准外贸业务的势头赚得的第一桶金并创立了今天汇美集团的前身——“广州市汇美服装厂”，专注于国外品牌的代加工代设计（ODM）。一年后，服装厂人员规模从20个人扩张到280人。

2005年，阿里巴巴在广州召开首届电商大会。马云对于中国商业未来的畅想，触动了坐在台下的方建华。汇美从那时就开始尝试在阿里巴巴上做B2B的国际业务，成为广州首批做电商的ODM企业。此后由于反倾销调查接连不断，服装外贸形势并不乐观。2008年，方建华判断外贸代工不是长久之计，毅然下决心在广州创立自己的品牌——“茵曼”，开始在淘宝商城（现天猫）探索做国内to C的服装电商。

汇美之前在线下积累的资本，以及几年来因为做验收严格的外贸订单而积累下来的设计、生产、管理等方面的专业经验，给了茵曼远远高于其他淘宝卖家的起点。经过几年时间，茵曼以棉麻品类的定位作为切入口，加上对流量游戏规则的掌握获得了一批优质买家的芳心。2010年茵曼终于迎来了爆发的时刻：以660万的日销售业绩冲进“天猫双11”女装前三名。

但彼时到达阶段性顶峰的方建华，却看见了荒芜。2010年左右，方建华表示，线下渠道更有利于提升消费者体验和品牌形象；同时，他也担心互联网瓶颈期的到来，流量会变贵。服装作为线上一个较为成熟的品类，连年保持高速增长的可能性越来越小。当时线下仍有97%的零售市场空间，他认为这是一个可以尝试、大有可为的市场，开设实体店可以未雨绸缪。

2011年9月，经过近一年的思考和半年的准备，方建华在广州发布了“茵曼OAO模式”（即线上和线下的结合体 Online And Offline），在当时的发布会上方建华还现场揭开了“茵曼OAO”的神秘面纱，展示了一个人高的立式触摸屏。实体店加上在线商城，线上线下商品均同款同价。

当时，方建华并不是唯一一个有这样想法的淘品牌创始人。2011年，高调进军线下几乎成为淘品牌年度事件。与茵曼几乎同期，斯波帝卡的CEO吴诗辉也曾野心勃勃地计划着在全国不同区域共开设了100家左右的实体店。2011年到2014年，排名前四的淘品牌韩都衣舍、裂帛、欧莎、茵曼在不同的时间开展了对线下市场的摸索。电商行业后来为这一现象造了一个词：“出淘”。

位于广州中华广场的首家实体店开业之后，第一个月实现了微利。这给方建华一定的信心。方建华的思考是二三线城市网购不发达，但线上加线下的新颖运营方式去那里开体验店应该比较有机会。于是他采取以直营、加盟同步走的策略，将店铺一路扩展到了广东、山东多个城市，店铺数量一度达到30多家。

方建华虽然之前有服装供应链的根基和掌握线上品牌的运作，但在线下开体验店可谓是摸着石头过河。从电商杀入传统行业后，传统零售的人、货、场等因素纠结形成的复杂的生存法则让习惯了线上销售规则的商家一时难以适应。在智能手机尚未普及、移动支付等技术条件还不成熟的当时，线上线下融合也并不容易。

比如，以渠道管控为例，如果加盟商自作主张加价，就会造成价格混乱。对于推行线上线下同价的茵曼来说，深度整合线上线下的渠道在当时是一个无法回避的问题。

为了管控渠道，方建华将原本400多家网上分销商进行大幅缩减，实行了直接管理和对接。在线下，他采用更为扁平化的自营+联营模式，以便掌握最大控制权。在促销策略上，方建华制定出严格的规定：“线上要组织打折或促销，至少提前一个月告知线下，以便达成线上和线下同步”。尽管如此，茵曼的线上线下同价策略却进行得并不成功——开展促销活动时，线上各个平台的货品与价格表现得较为灵活，线下渠道合作商出于自身利益考量，配合度大打折扣。

此外，方建华透露，为了OAO模式的系统整合，茵曼耗时半年多耗资更是过千万。但消费者对于这种新模式消费习惯的形成仍需要时间，前期茵曼的投入在短时间内难以收回。 

2012年底，茵曼的销售额达到了3亿人民币，全年实现同比三倍增长。然而，这样的成绩几乎完全得益于线上。线上线下差距的悬殊，让茵曼开始改变2013年的战略重点。当时方建华说：“茵曼今年的关键点是只做线上，不做线下，目标是5～6个亿。”当时线上零售的增长势头很猛，在公司内部他连夜召开管理层会议，最终得出决策是将业务聚焦在线上，忍痛砍掉了线下实体店业务。

三年时间很短，从2011年开始的那次试探性的“出淘”，被方建华喊停。

再次回归线上，一开始还是比较顺利的。

2013年，茵曼冲到了双11全网女装销售额冠军的位置。整个2013年，方建华多次出现在了各大颁奖晚会领取电商营销奖项的舞台上。

但电商营销大环境却在慢慢发生变化。

2014年，是国内电商行业非常重要的一年。阿里和京东分别在这一年的9月和5月上市了。京东凭借其经过多年建立起来的B2C式品质和物流的优势，活跃用户出现大幅增长并达到104%，至9600万。阿里明显感受到了竞争的压力。与此同时，阿里背负起上市后的财务指标重担，扩张成为其第一要务。阿里开始调整战略。

在2014年双11媒体沟通会上，马云说了这么一番“意味深长”的话：“今年的双11天猫已经不是靠便宜来吸引大家，而是靠新产品、新服务创新来吸引大家。任何一个节日如果靠打折、靠低价是不能持久的，所以今年正在慢慢的变革，正在慢慢的变化。”马云首次传递了天猫双11对品质的追求。

方建华听出了其中的深意。

其实，阿里一直都在调整自己的运营方向。比如早期是培育C2C卖家，后来是刚好被茵曼碰上的天猫孵化淘品牌、建立示范效应的时期。而从2014年起，天猫进入了重点支持传统线下品牌触网、吸引海外品牌进驻的时期。

以海外品牌为例，天猫国际自2014年开始发力，整个2014年，招商共招来了全球25个国家和地区的5400个海外品牌进驻。天猫国际上线10个月，成交额增长超过10倍，其中30家店铺单店成交超过千万元，双11当天销售超过百万元的卖家有104家。

在之后几年的双11排名中，位于前列的品牌基本都由之前的淘品牌变成了优衣库等传统线下品牌。

简单一句话，淘品牌从2014年开始感受到了竞争的巨大挑战。

而且自从2014年开始，因为阿里的战略调整、营销费用充足的传统企业和海外品牌如潮水般涌进阿里平台，这直接导致了阿里流量的单价上升和回报下降，这种趋势几乎无从遏制。这对利润薄弱的淘品牌来说绝对是个坏消息。

看到这种局面，方建华自2014年双11之后，主动调整了茵曼的经营策略。

一方面，茵曼母公司汇美集团开始扩张，慢慢囊括了初语、生活在左等十几个旗下品牌。同时，2015年，茵曼第二次参加了《女神新装》,之后又陆续和一些明星、作家、漫画家合作，和滴滴打车合作，策划做营销，成功完成了从互联网品牌向全民品牌的过渡。此外，茵曼推进了信息化建设项目，再次启动了“出淘”行动。

再次“出淘”，茵曼要解决的关键问题跟之前那次“出淘”相差不大，但此时外部条件、茵曼的实力和决心，已经与2011年时截然不同了。

从外部条件来讲，线上线下融合所需要的基础条件日渐成熟。比如，2011年时，最多只是网银支付，而2014年手机支付开始普及。2011到2014年触网的线下品牌数量增加，让天猫等逐渐放开了对线上线下信息互通的管制。2016年下半年开始的新零售，也给茵曼实现线上线下的库存、价格、支付、会员信息等统一管理创造了基础条件。

茵曼从商业模式上开始动起了脑筋。2015年7月，“茵曼+千城万店”计划启动。这个计划跟传统服装品牌营销有几大不同：

仔细分析，就会发现这套独具一格的“招商方案”对加盟商的吸引力还是很强的。

这样的设计，没有加盟费，加盟商不用囤货，茵曼还给加盟商提供一些软装支持，大大降低了加盟门槛。同时加盟商可以持续拿到销售分成，配合度上升。茵曼能更好地掌握对线下渠道的“调动权”，同时发挥了茵曼互联网基因优势。更高效、低成本的线上线下融合模式开始初见端倪。

而这里面最特别的一点是“零库存”，茵曼采用了轻库存、快速补货的货品流转模式，借助数据和系统能力，支持每天补货，实现销售和货物轮转。

对加盟商来说，这条的吸引力是最强的。要知道，库存占用大量现金流，大部分的服装店、服装厂关门、倒闭都与库存积压有关。而与之相反的是，号称在实体服装零售界拥有最成功的柔性供应链、多年来屡得行业内最低库存的Zara，让其老板Amancio Ortega数次成为全球首富。

但并不是所有的服装品牌都敢对加盟商承诺“零库存”，因为这对服装品牌的供应链要求很高。方建华表示，实体服装零售最终比拼的还是供应链。茵曼一直在试图攻克柔性供应链这个国内服装行业的难题，近几年已经初见成效。比如，茵曼自主研发了很多供应链信息化系统，这些系统可以从全程管控从设计到打样到出库的整个供应链流程。

方建华认为，对服装品牌而言，柔性供应链能力直接体现在首单与返单的比例上。

按照最新的数据，茵曼的供应链反应速度已经实现了5:5的比例，即50%的订单是首单，50%是根据销售走势的返单。这有效地提升了茵曼的货品周转率，有效的降低库存。

目前茵曼已经在线下开了400多家实体店。2017年线下销售额达3亿元。店铺已覆盖万达、凯德、金鹰、新世界百货等购物中心。一线城市以直营店为主，二三四线城市以加盟店为主。方建华透露，20-30%的店可以实现当年盈利。比如，茵曼在上海几家店月销售在三十万左右，盈利情况还是不错的。

至此，长达8年的“出淘”，终于告一段落。

对于茵曼全渠道的布局，方建华重申着几个观点：1、线上线下就像人的两条腿，不管是你只有线上一条腿还是线下一条腿都是走不远，走不快的。2、茵曼作为诞生于互联网的品牌，对渠道布局的判断很简单，那就是哪里有消费者就到哪里去。3、零售模式的变革源自于人的消费思维变化，他认为社交电商、全球化、制造升级智能化会是2018年零售的热门关键词。