携程案例:数字化核心竞争力是赢的关键 | 嘉宾派校友作业

案例·线下访学 · 2021-06-30

▲点击图片报名嘉宾派



从1999年5月,“携程四君子”创建携程旅行网,至今已走过22年。期间经历了两次换帅,两次疫情,以及系列资本运作和大刀阔斧的组织变革。如今,携程仍保持行业领军地位,焕发新的组织活力。


2021年6月,嘉宾派上海站访学走进携程,深度学习携程案例。本文作者常兴龙,是嘉宾派第七季学员、薪人薪事创始人。他将从三组数据来看携程的不同能力。



由于红杉是薪人薪事的重要股东,沈南鹏总又是携程的创始合伙人,我很早之前就听过携程的创业史,这次有机会通过嘉宾派的组织近距离听到孙茂华总的干货和“内幕”,感觉场景再现,受益颇丰。巧合的是,我次日离开上海到杭州出差,在全季酒店的房间桌子上有一本季琦总的创业手记,躺在床上听着音乐一口气读完,感觉又对携程又有了另外一个角度的深入理解。

 

本文作者、薪人薪事创始人常兴龙


我们看携程三组数据折射的携程不同的能力,并结合茂华总的分享分析起背后的原因,可以感受携程给人启发的一些特性。



强大的应变能力

 

第一组数据是关于携程疫情的应对,每次疫情(编者注:2003年非典和2020年新冠疫情)不久就上一次市:

 

(1)2003年12月9日,携程首次上市,首日交易收盘涨88.56%至33.94美元。彼时携程在纳斯达克市场初始发行价为18美元,开盘价为24.01美元;截至收盘,该只股票成交量达5,602,472股;其股价较发行价上涨15.94美元,较开盘价上涨9.93美元。成绩当时看来非常好。

 

(2)2021年4月19日,携程高开281港元/股,最新市值约为1772.9亿港元。

 

这组数据说明携程应变能力让人吃惊,远超同类公司,就拿第一次疫情时表现说明,绝大多数同类公司裁员断臂,只有携程没有这么做,做了一系列动作,如上半天班发60%工资,内部邮件激励团队坚持搞内训让大家忙起来,让客服团队做招商银行开卡业务拉升现金流,这些动作后验是无比正确的,当业务报复性的回弹时,只有没有裁员的携程获得了超高速的发展。

 

携程在这一点上极其有独特性,经历了两次疫情,相信这是各位绝大多数公司没有经历过的,每次疫情都能做出正确决策的,在中国企业发展史上尤为难得,如果再加上一个每次疫情后都能上市一次的,携程就是绝无仅有了。

 

第一个问题聚焦在过去的发展历史上,携程团队有什么样的基因密码,使得出现外部剧变的时候,能通过内部组织的变革,来轻松正确应对?

 

茂华总在分享时给出了自己的答案,做战略要充分尊重企业生命周期,分析企业的生长环境,搞清楚“depends on”的依赖条件。

 

携程荣誉合伙人孙茂华在嘉宾派授课


她举了两个例子,一个是自己投资的教育公司,本身发展的比较好,但是所依赖的大环境发生了很大变化后,公司只能在这个基础上去做自己能做的事情,这是一个极端情况。更多的是在发展过程中,不会这么明显,所以更要小心判断,比如在滴滴崛起的过程中,有另外一家公司发展也不错,甚至有不错的利润,但创始人没有完整分析依赖项,没有把资本补贴促进品牌占领用户习惯这件事情充分意识到,导致很快整个牌面翻了过来。

 

反过来也就是说,如果把依赖的环境和条件分析得足够充分和详细,就能极大程度地未雨绸缪,长期分析依赖项的能力有利于在环境发生变化时做出正确的决策。


与时俱进的组织

 

第二组数据是:2014年到2019年,携程GMV(成交总额)年均增速47%,其中,年轻用户每年的消费水平都在上扬。易观千帆的调查数据显示,携程平台上,95后-80后的用户占比为77.7%,中等及以上消费水平的用户占比超过8成。


另外一点,携程从未落伍,梁总在疫情时,“扮曹操,唱越剧”。从梁建章不停地“换装”直播开始,截至2020年底,携程直播共进行了118场,有2亿消费者在携程的直播间预订了旅行,撬动携程预售总GMV超过50亿元,相比之下,一线的顶级网红也不过是年GMV在20亿。

 

携程在年轻消费人群的与时俱进的能力让人吃惊。我们做人力资源,非常知道不同人群、不同年纪的思想代沟有时是无法轻松逾越的,有很多公司在应对更新的客户群体做判断,做组织调整时出现了较大问题,但发现携程并不存在这个问题并高速发展着。

 

第二个问题是在发展和保持与时俱进上,我们知道企业发展战略和客群目标变化是个系统工程,携程能使得一个庞大的公司准确的判断时代趋势和定位客户群体,内部组织变革并统一认知的底层的方法论是什么?

 

给出的答案是,了解并敢于启用年轻人,搞内部创业,搞了很多创业单位,进行组织的变革和建设,尤其要关注Social Capital,就是人与人之间的社交资本,除了基本资源到位外,对于负责人要反复沟通,说服他们真心为这件事情投入,并一层层传递这种工作方法和信任,一次不行就两次,直到沟通达到目标为止。在组织建设中,确实不能令任何一个人找到适合自己的位置,要记录为组织大局牺牲小我的人,一旦有机会做新的领域或机会,第一时间优先把机会给这些人。


数字化的核心竞争力

 

我们研究公司,发现长线来看5年一个周期,对一个生存10年以上的公司,今天的表现在5年前是被“决定了的”,我们拉出5年前也就是2016年的数据作为第三组数据,发现携程一直保持非常高的研发投入比。


给出的答案是,研发投入就是为了使得管理更加系统化,一个企业长期发展要研究核心竞争力的数字化方法。2010年前后,携程有很多有实力的竞品,比如青旅在线,融了很多的钱,Expedia也投资了艺龙,携程一度处于不利的地位。在资源有限的情况下,要抓自己的战略方向,不仅仅要坚决定下战略方向,梁总还大力推进核心竞争力的数字化方法,认为数字化核心竞争力是赢的关键。

 

针对孙总负责的客服来讲,也细分建立了一套评估方法并用数字化表述出来,这些数字年度初清零,不断监测并与竞品进行对比,年底的时候,客服的分值是艺龙的两倍,发现收入也成为了艺龙的两倍,把所有行为和工作,都用数字化表达,这样很容易分析不足,定出短期和长期指标,持续增强自己的竞争力。

 


除上述几个方面之外,还有一个观念给我留下了很深的印象:企业组织建设不要今天学学阿里,明天学学头条,最后变成了邯郸学步,要意识到每家企业都有自己的风格,在充分体系化、科学化的系统管理下,沉淀自己的数据体系和策略体系,不断迭代沉淀,竞争力才会越来越强。


作者介绍:


常兴龙(嘉宾派第七季学员、薪人薪事创始人)


北京青年人力资源服务商会副会长,曾在百度、人民搜索等企业担任高管职务,在互联网和企业服务行业有着资深的从业经验及管理经验。薪人薪事是企家有道网络技术(北京)有限公司旗下的一款专业数据化人力资源 SaaS 产品,旨在帮助企业提升人力资源管理能力,激发组织员工和工作活力,全面提升人才管理效能。


(校友作业仅代表校友观点,不代表嘉宾商学及对方企业立场)


© THE END