近日，一位菲律宾的YouTube主播发布了小米11 Ultra超大杯的上手视频，大概是手滑不小心，该主播随后光速删除了该视频，不过外媒还是截取到了视频中的一些画面。这个消息激起了大众的好奇心，甚至有人说这可能是小米史上颜值最高、功能最强大的旗舰手机。
小米于2010年创立，并与2018年在香港上市。短短八年，小米就一跃成为中国第三、全球第四大智能手机品牌，这离不开小米从始至终的扁平式管理方式。这篇文章节选自《小米哲学：雷军的商业生态运营逻辑》，详细描述了小米从选人到组织架构，再到项目运营的管理方法。无论你是公司创始人、中高层管理者，投资人、还是职场小白，阅读本文一定会对你有所启发。
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团队法则：和优秀的人一起把事做到极致
小米在IPO时公布了自己的员工数量，员工总数14513人，其中13935人位于中国大陆，主要集中在北京总部，其余主要分布在我国台湾和香港特区及印度和印度尼西亚。然而，这样一家资产庞大、规模庞大的企业却在进行“轻管理”，推行组织结构扁平化、“去KPI”、“无PPT”的管理理念。众所周知，在小米发展的过程中，发烧友发挥了非常重要的作用。发烧友对产品原生有着浓厚的兴趣及热情，企业必须创建一条合理的机制保护并激发这种热情，为产品设计提供助力。
为了管理好这群发烧友，小米在组织形式与管理文化方面采取了很多独特的策略，比如不设KPI、推行扁平化管理等。自小米创立之初，小米团队就已经为小米日后的成功奠定了坚实的基础——“与优秀的人共同做一番事业”已经深入小米企业文化之中。在跨部门沟通协作成为主流趋势背景下，如果一个团队成员不够优秀，不但其自身无法完成预期目标，还会给整个团队带来严重的负面影响。每一个小米团队成员都想成就一番事业，他们懂技术、富有探索精神及强大的执行能力，能够在日常工作中保持旺盛的活力与创造力。对团队建设的高度重视，使雷军在创建小米之初的前半年时间里，拿出了超过80%的时间用来寻找优秀人才，最终组建了一支优秀的合伙人团队。小米创始人团队中，有5位是海归人才，整个团队的平均年龄为42岁，在金山、微软、谷歌、摩托罗拉等一流企业中积累了丰富的工作经验，大部分都曾经管理过上百人的团队。即便小米成立半年后公司事务十分繁忙，雷军每天仍要拿出超过50%的时间用来招募优秀人才。
事实上，小米公司刚创建时，硬件工程师是国内绝对的稀缺人才，当时的小米自身也缺乏足够的吸引力。一天，小米邀请了一位优秀硬件工程师到公司面试。这位硬件工程师在原有岗位上待遇优厚，创业热情相对较低，对小米未来也没有信心。为了能够留住这位人才，小米8位合伙人轮流与之沟通交流，经过长达12个小时的真诚沟通后，这位硬件工程师表示：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”小米认为，一个不合格的同事可能会降低整个团队的工作效率。因此，在小米发展的最初2年，小米团队成员数量从14人增至400人，团队成员的平均年龄为33岁，团队主要成员基本上都曾在谷歌、金山、微软等企业就职。在这2年，雷军每天都要花费很长时间招聘合适的人才，接见入职员工，与员工交流。小米前100名员工入职时，雷军都曾亲自接见和沟通交流过。
组织架构：小餐馆理论与扁平化管理
长期以来，中国企业往往更加注重技术和产品，而忽略经营管理的重要价值，这导致员工投入大量时间与精力加班，但效率低下，难以让企业在市场竞争中取得领先优势。
出现这种情况后，很多企业管理者认为是员工不够优秀，工作积极性低等，随之而来的是一系列的培训、改革，根本没有考虑到在互联网时代，企业需要实现管理扁平化。实施管理扁平化，有助于优秀人才充分发挥自身潜能。
事实上，优秀人才往往有较强的自制力与进取心，通过条条框框对他们进行严格约束，不但会限制他们发挥活力与创造力，还会让他们产生不信任感，难以认可企业的文化与价值观，不利于形成团队凝聚力。
小米刻意弱化组织内部层级观念，其组织架构非常简单，只有三层：第一层是核心创始人，第二层是业务负责人，第三层是普通员工。小米的管理层极少，合伙人之下就是主管，一名主管管理七八个小组，最后就是普通员工。小米没有工作报告，不召开年终总结，不设置KPI，也没有PPT。小米之所以能做到这一点，就是因为它是一家轻管理型公司，企业员工将80%的精力用来研发产品，而不是进行团队管理。
小米尽可能地控制团队规模，一旦团队规模过大就进行拆分，将其分为多个小团队。小米的办公楼布局很好地证明了这一点：产品、营销、硬件、电商等关键业务各占一层，每一层中有一个创始人管理，这确保了小米具备强大的执行力。
除了创始人团队有职位外，其他组织成员不设置职位，统称为“工程师”，晋升能够带来的仅是薪资上涨。这种做法有效减少了小米员工勾心斗角、山头主义等行为，使他们有更多的时间与精力为企业及顾客创造价值。扁平化的组织结构，减少了层级过多造成的信息传递效率低下、执行力差等问题。
截至2018年3月31日，小米员工规模已经达到了1.45万人，除了每周一固定的公司级例会外，很少开正式会议，几乎不会举行季度总结会、半年总结会。和正式会议相比，各项目团队成员更倾向于随时随地都能举行的电话会议、视频会议。
雷军在小米中的首要定位并非CEO，而是CPO（首席产品官），每周他都会拿出一定的时间，和硬件、营销、MIUI等部门的员工进行沟通交流，共同探讨小米产品问题。很多让小米用户尖叫的产品细节，往往就是在这种讨论过程中敲定的。
小米这种扁平化的管理模式，是在雷军“小餐馆理论”的基础上发展起来的。雷军非常推崇小餐馆模式，认为小餐馆老板是最成功的企业家，因为小餐馆的老板几乎认识每一位顾客，对餐馆经营情况了如指掌。
在小米内部，企业上下员工达成一个共识：少做事，并把事情做到极致，只有这样才能实现快速发展。除“小餐馆理论”外，小米还相信真正优秀的人才可以实现自我管理，并且有很强的驱动力，这是扁平化管理模式的另一个基础。
小米的三级组织架构正好体现了扁平化的特点：第一级是核心创始人，第二级是部门主管，第三级是普通员工。这种组织结构在小米办公布局方面也有所体现，小米的办公布局有四层，分别是产品层、营销层、硬件层、电商层，每层都有一名创始人负责，执行力特别强。
各层之间互不干涉，各自在各自的领域努力，以将整个事情做好。而且，除创始人之外其他员工都没有职位，以“工程师”统称，所以小米没有升职奖励，唯一的奖励就是加薪。
在这种模式下，员工无须考虑太多，只要努力做好分内之事即可。小米的合伙人各自分管不同的领域，在自己负责的领域有绝对的话语权，决策速度极快。在这种管理制度下员工没有职位的升降，不会因此产生负面情绪，遇事也无须逐级汇报，减少了时间浪费。
项目运营：追求产品细节的尽善尽美
大型企业的组织结构有很多层级，产品经理要想向老板汇报工作，需要经过二到三层，甚至更多层。在这个过程中，产品经理很有可能受到很多部门的限制。如此一来，对于打磨、研发、生产优质产品这件事，产品经理就会感到有心无力。同样，如果老板要经过很多层级才能获知一线需求，就很有可能看到很多虚假内容。导致这种情况出现的真正原因在于：互联网产品的迭代更新速度太快，以前互联网项目的开发周期以“年”为单位，现在互联网项目的开发周期要以“天”为单位。为了适应这种速度，企业必须成立配套的项目组，最有效的方法就是碎片化，将单个项目拆分开。因此，小米设计了三级的研发层级结构，员工——核心主管——合伙人，不设经理、副经理等岗位，结构非常简单。
小米的设计团队被分散到了很多项目组，不是规模庞大的设计中心。在这个全面项目化的结构中没有复杂的岗位与任命，都直接与产品经理、设计师组队，将小团队高度灵活、高效率等优点充分发挥了出来。这种做法代表了行业发展趋势，已引起很多业内人士的注意。在同一个设计品牌战略的指导下，产品不同、设计应用场景不同，对设计风格、传达渠道、表达方式的要求也不同，体现了“元素集中、表达离散”的趋势。与此同时，设计师与产品经理开始不断整合，面对这些变化，小团队模式表现出了极大的适应性。如果用户针对某个功能、模块发表意见，相应的工程师很快就会知道，然后就能立即做出调整。在这种扁平化的组织结构下，产品经理、设计师会持续不断地对产品进行修改，直至达到“尽善尽美”。在小米公司，管理者既是管理者也是业务责任人，通过这种方式聚焦企业和用户。一直以来，雷军都会在每周一的9:30至13:30和工程师、产品经理、设计师讨论产品，着力完善产品细节。雷军这种追求“尽善尽美”的产品理念，对小米内部的领导者提出了更高的要求。一家企业在领导者无法精准把握风口、无法明确企业发展方向的情况下，就会盲目地从事过多业务。领导者只有拥有精准的眼光和卓越的判断力，才能发现最重要的事情。眼光卓著的领导者通常只会做与风口有关的业务，小米就是如此。小米所有业务都是雷军等人对风口进行精准判断之后做出的决定，所以几乎每项业务都很成功。
很多领导者都认为只要聘请到某领域的专业人才就可以放手，任由该人才自由发挥。事实上，这种做法不可行，隐藏着极大的风险。因为如果一个企业的领导人不了解新业务，即便新业务开展顺利，企业将所有优质资源都投入其中，也无法取得令人满意的效果。另外，如果一个企业的领导者非常擅长开展业务，就能有效提升员工对业务的重视程度，让员工尽可能地投入百分百的精力做好手头工作，从而形成一种自上而下的专注度。传统企业的领导者大多只负责规划战略，将战略交由各部门经理执行，自己不会参与战略执行过程，只需评判战略执行结果，这种做法显然不太公平。小米的领导者雷军和高管团队，则不仅会参与产品研发，还会亲自与用户互动。如果一个企业只依靠销售人员或者客服收集用户反馈，管理者只是等待反馈结果，那么就很有可能做出错误的决策。为避免这种情况发生，管理者必须参与到业务开展过程中去，参与产品定义，负责对产品时间表和产品质量进行有效控制。出自：《小米哲学：雷军的商业生态运营逻辑》
作者：杨宗勇
编辑 | 冯喻
