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1月27日，华为对外正式官宣：现任消费者BG CEO余承东将兼任华为Cloud &AI BG总裁、Cloud & AI BG行政管理团队主任、增任命Cloud BU总裁、Cloud BU行政管理团队主任。

余承东不仅是华为欧洲市场的开局人，也是华为终端业务的奠基人。在华为目标的实现路径上，余承东惯用手段就是先“吹牛”定目标、然后想方设法去落地。正因如此，华为曾在年会上为他颁发过“从零起飞奖”。

余承东告诉嘉宾大学：“中国有一句话：求其上得其中，求其中得其下。要做就做第一，这是我们团队一直以来的要求。只有我们始终追求第一，即使短期做不到，但是迟早要做到。”从华为终端战略转型，到华为云计算战略建设，华为一直对余承东委以重任。这次重要的人事变动，无疑是华为又一战略创新的“绝地突围”。

以下，enjoy~

2021年1月，在嘉宾派第七季合肥站访学期间，我们邀请到前华为终端首席战略官芮斌先生发表了以《从华为终端看数字化时代的战略抉择》为主题的授课。

本次授课中，他从“战略思维”的角度出发，对战略本身进行解读，提出了“生长战略”的概念。结合华为终端转型成功的案例，深入剖析了华为终端战略的起源、思考逻辑和布局规划。讲述了华为终端从聚焦产品到用户经营，再到构建生态的转变，并最终形成开放共赢的商业生态的过程。

课程既有详实的实战案例，又有思想深度，让我们明白一个好的战略观比一个好战略更重要。如何在“4G到5G升级转换的时期和互联网时代向人工智能时代转型”的大时代抓住机遇，芮斌为我们的企业家们带来了深刻启示。

以下是嘉宾大学整理的芮斌授课全文：（部分内容有删减）

如何看待战略

战略从罗马字母衍生来是Strategy，它是战争的艺术，是打仗的艺术。从战略的定义来讲，第一，战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方期望。从企业战略来讲，“企”是战略意图，比如企业的目标；“业”是业务范围，“战”代表的是和谁竞争；“略”就是取胜谋略。

孙子兵法里边这样看待战略：“不战而屈人之兵，善之善者也，故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”任正非的战略选择是：“让听得到炮火的人来决策”，其实就是强调执行。有时候战略不是大脑里形成的思想，更多是去执行的过程。马云也有自己的理解：“战略是七分略，三分战。”

企业战略里有“大战略”和“小战略”。“大战略”是发展方向和战略定位，需要宣贯，即广而告之、上下同欲，能让整个公司各个员工各个职能能够了解公司的战略。“小战略”是竞争战略与合作战略，其中的一些细节、打法和逻辑，需要保密。

同时，战略也强调时效性、阶段性，它具有生命力，在不同的阶段，不同的时效，不同的情境下，战略是不断变化和发展的。

做战略最重要的其实是抓机会。我们研究战略就是在研究变化，看价值转移，看市场变化趋势，并在其中找到机会。那么，机会什么时候出现？出现在哪里？那就要洞察隐藏在这些变化之下的底层逻辑是什么。

德鲁克的一句话给了我很大的启发——“关注变化的同时，更要关注变化的趋势”。这就需要我们具备关于战略的战略思维，运用数学上的概念来解释，就是对战略进行求导。就像速度是位移的导数，加速度是速度的导数一样，对战略求导得出结论其实是公司不变的或少变的东西，是使命、愿景和价值观，是组织文化、战略思维和战略观。

所以说，一个好的战略观比一个好战略更重要。今天我们谈论战略，首先要把战略思维建立起来。战略不是被规划出来的，战略是从公司内部的组织和文化、公司创始人的使命愿景和价值观中长出来的；战略强调的不是精度，是不断演进的方向感；战略落地是组织文化与战略相互作用的过程。

华为的“生长战略”

华为原先的领先业务是运营商、企业网业务。随着3G的兴起华为有了新的业务增长点，就是消费者业务，比如手机和电视。随着5G时代的到来，华为下一个新的业务增长点变成了三个：第一个是云业务，第二个是鸿蒙生态，第三个是新能源汽车。

华为的这些新业务都是在不断适应内外部环境中发展起来的，这就是生长战略。

华为生长战略总结起来有4个步骤，就是战略洞察→制定→解码→执行、监控与评估。

战略洞察就是五看：看环境、看客户、看伙伴、看对手、看自己，目的是找战略机会/机会窗口。战略形成就是三定：定目标、定策略、定控制点。战略分解就是要制定年度经营计划与预算，包含体系目标、行动策略、行动计划、财务指标、组织KPI、预算体系。接下来就是战略执行、监控与评估。

以上就是华为战略的总过程，整个过程始终是以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。

下面我要重点分析华为终端在这几个阶段的发展中，是如何做选择？它的底层逻辑又是什么？结合今天的数字时代，我们应该如何看待和学习华为的战略选择。

华为终端业务的缘起

华为最早不是toC业务，是toB业务。它是围绕着电信运营商提供产品，而不是为消费者提供产品。

在2011年时，华为终端画了一个微笑曲线，叫“云管端”。“管”代表管道，因为华为是做管道出身的，这张图的意思就是华为要壮大管道业务，必须要发展“云业务”和“终端（消费者）业务”，它们是拉动管道业务的两个支撑点。

刚开始，华为终端业务就面临着好几种纠结和冲突。第一，产品是做成“高端”还是“低端”？第二，不明确品牌想要传达什么东西？第三，销售渠道怎么选择？第四，商业模式如何去定？第五，如何实现工程师文化到消费者文化的转型？

华为终端业务的转折点是2011年的“三亚会议”，后来也被称为华为终端的“遵义会议”。

这次会议里明确了华为终端的三个面向：面向消费者、面向中高端、面向开放渠道。这三个面向至今都影响华为的整个终端业务，也标志着华为整个终端业务的起步。

华为终端业务核心原则

任正非曾说：“我们今天做的东西不是为了规模，不是为了收入，是为了利润，因为有了利润，事情才能可持续发展。”

华为将一年中10%~15%的收入都投入到研发中，如果没有足够的利润，怎么能够支撑持续的研发，没有足够的研发投入，怎么为用户创造价值？所以华为终端业务的核心逻辑是围绕着为用户创造极致体验与价值的同时，最大化地获取利润。

商业的本质就是获取利润。如果商业不是以获取更高的利润为目标，这一定是耍流氓行为。所以对于战略来讲，目的就是做减法、去聚焦。怎样围绕着我们的核心业务去简化管理，以组织的高效来打造自己的竞争力实现有效增长？战略的三大要素就是聚焦、选择与匹配。

德鲁克写过管理的原则，书里讲到公司的三个价值，一个是为用户创造价值。第二是为员工创造价值。第三是为社会创造价值。这三个价值如果没有足够的利润，是不可能实现的。

华为的终端业务（消费者业务）在2018年后超过了原本的运营商业务，靠的是华为的终端战略规划，总结一下就是“五看三定”：

“五看”：看趋势、看竞争、看用户、看伙伴、看自己。

“三定”：定目标、定策略、定控制点。

“一看”：看趋势。它的方法论叫EPST，就是从经济、政治、社会还有技术这4个维度来看整个趋势。

回溯到1998年，乔布斯当时回到苹果公司，能力和资源学派的开创者理查德·鲁梅尔特问他：“微软和英特尔已经形成的战略格局，你打算怎么去打破？你制定了什么战略吗？” 乔布斯说：“我在等待下一个大机遇。”

其实他已经洞见到计算已经从桌面计算时代开始进入到移动计算时代，从Desktop往某种方向在转，他说我在等那个机会，并表示自己就是为那个机会而生的。

我们就思考一下移动终端什么东西最重要？是无线和射频。计算机强调的是计算。

如果说1G时代是摩托罗拉的时代，2G时代就是诺基亚和爱立信的时代，2007年iPhone和三星的出现带动了整个3G时代的大发展。4G 时代就是华为、小米的爆发时代。

延伸到5G时代，5年前我们预测中国的汽车工业会超过日本、美国、德国，当时看这也许是一个笑话，但是今天当汽车工业开始进入到一个新的技术拐点，开始以新能源车为新方向的时候，这就代表一个新时代开始了。

我们应该抓住转型的节点，拥抱新的变化，所以这就是“看趋势”的目的，它的本质就是“抓机会”。

“二看”：看对手。研究对手其实也是找差距，做差距分析，无非就是在机会差距和业绩差距上分析。

我们今天研究的竞争对手就是苹果、三星、小米、OPPO。

苹果：垂直整合创新，供应链竞争力

苹果的核心竞争力就是：用户体验、工业设计、和供应链管理。

苹果跟供应链的关系是一种鱼和水的关系。当供应链出现问题的时候，苹果会派工程师支持这些供应链，当这些供应链在创新上缺乏资金的时候，苹果给他们提供资金、技术支持、人员培训、组织的优化。

三星：产业链打通，水平创新

2015-2016年的时候，三星面临一个灭顶之灾，它的锂电池“爆炸门”出现以后，航空公司要求乘客不能使用Galaxy手机、GalaxyNote手机，它的市场份额从27%跌落了21%，一年之内下滑了六七个点，这是非常大的下滑。

但是从三星的财报发现，它的收入不仅没降低，还同比增长10%。大家知道，从全世界的“屏”专利占比量上看，三星占了60~70%，所以对于三星来讲，它可以不卖手机，通过屏幕、存储、芯片来构建它新的商业逻辑，所以在整个战略的设计和布局上，这是华为要参考的。

小米：用户经营，生态营造

小米在用户的经营和生态的构建上非常可圈可点。围绕着用户、用户体验、用户需求，以手机为中心，扩展整个家庭，非常值得去学习。

OV：细分市场，渠道深耕

OPPO，vivo在营销方面和渠道拓展方面做得很好。营销方面它主要围绕着年轻人的细分市场；渠道方面，OPPO和vivo把城市分割，做成城市合伙人制。

“三看”：看用户。从传统的市场学角度来讲，是用Segmentation、Targeting 、Positioning，叫STP，来做市场区隔、定位和目标人群的选择。

STP逻辑上来讲是做人口指标，比如研究性别、年龄、家庭、职业，收入。

用这种方法来分析收视的人群是不对的。我们研究用户应该根据动机来划分，要研究消费者的动机，根据动机去做产品，这是华为分析消费者的逻辑。

根据这个方法，华为划分了8类用户人群。首先用排除法，划分出两类用户人群。第一类就是男性里边的商务人群，代表就是政府领导和企业领导。第二类就是书写未来的年轻消费者。

所以华为主要产出两个系列的手机，一个是P系列，一个是mate系列。mate系列主要是以商业人群为主；P系列围绕年轻时尚的人群，叫书写未来（write the future）。

“四看”：看伙伴找关联。产业链玩家以自身核心业务为锚点，向左（服务）向右（硬件）实现业务协同和整合。

寻找和伙伴之间的关联，伙伴就是操作系统，比如谷歌和微软这两家企业，他们其实也是不同的维度在做软件和硬件的一体化。

谷歌也在做硬件，它自己做硬件的目的不是为了寻求规模，它是希望通过硬件或高配置的硬件，把自己新的操作系统带到市场中去，起到了兔子领跑的作用。所以我们看到合作伙伴，他们从不同的角度进入到软件和硬件的一体化，我们就知道智能终端的核心发展方向，就是硬软一体化。

“五看”：看自己。就是自己对自己的了解，包括对自己的优势、劣势、机会、威胁四个方面进行SWOT分析。

如上图所示，总结一下“五看”就是：看趋势——找机会；看对手——找差距；看伙伴——找关联；看用户——找定位；看自己——找真北。

任正非曾说：“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”对于华为和其他企业来讲，机会点就是命脉。

华为的整体战略规划路径分成三个部分：进入期、成长期、生态期。我们把它总结为三个阶段：

第一个阶段是产品战略（进入期）。就是做极致化产品，对标苹果做中高端，采取华为和荣耀双品牌的策略。在聚焦精品，极致产品化上，华为P6是一款把美颜功能做到手机里面最优的机型，这源于对女性用户喜欢爱自拍的洞察。华为mate7主打大屏，电量大，它的目标人群是商务人士。

这个阶段也引入了赛马机制，就是两个团队做同样的事情。当时是华为和荣耀两个品牌在竞争，现在荣耀品牌基本上已经从华为剥离出来，从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。这就是其第一阶段以产品为聚焦的产品战略。

第二个阶段是用户/品牌战略（成长期）。加大软件、硬件一体化，构建自己新的竞争力，在用户经营上做高端品牌构建。

华为现在每年把15%的收入投入到研发，包括材料工艺、情景感知、增强基础功能、交互上的创新。华为光是在手机镜头上就投入2000名工程师，用压强的方法在技术上实现突破，这就是实现软硬一体化的步骤。

在用户经营方面，产品销售的结束，是新商业模式的开始。它可以通过内容、服务来建立起新的商业模式。在粉丝经营、售后服务上，能够创新建立新口碑，让海量的用户持续获得超出预期的体验。如华为运动、华为视频、华为阅读、华为应用就全方位的展开了用户经营，华为运动就是其中做的最好的一个产品。

第三个阶段是智慧生态（生态期）。构建生态，布局未来和全场景的智慧终端。

华为不会选择跟明星在一起提升品牌，因为品牌不能去迎合，只能提升。所以华为在高端品牌的构建上，选择和保时捷、莱卡合作，逐步的提升自己的品牌。构建生态，把云管端变成了云端芯，然后云和芯能够结合在一起，围绕着云和芯构建自己新的生态逻辑。

此外，华为还构建了“1+8+N”全场景智慧生活战略。1个主入口，核心是手机。8个辅入口，包括大屏：平板、PC、HD大屏、汽车；小屏：耳机、音箱、手表、眼镜。N个连接，就是泛IoT产品。

华为的组织文化

引进明白人

在人才引进方面，华为认为应该为供应链和品牌引入关键人才，并为关键人才配备熟悉公司文化的人手，帮助这些空降高管。

比如，华为从三星引进杨哲，从诺基亚请来了ColinHughes去做整个销售和市场的负责人。华为找到市场里边的关键岗位和关键人才，引进明白人来配备关键人才，熟悉公司的文化，建立一个组织。这就是华为“引进明白人”的文化战略。

余承东的“从零起飞奖”

人才引进后的战略落地很重要，其中的关键人物就是余承东。

余承东给华为做出了很多贡献。他在欧洲做了好几年，开创了整个欧洲市场的新局面。大家都知道欧洲有爱立信、诺基亚等大品牌，所以华为进入欧洲市场非常不容易。

离开欧洲以后，他回到华为总部，掌管了华为消费者业务，在第一年的时候给公司立下年度目标，但是这一年差1亿美金没有完成，所以他主动要求放弃当年的奖金。

在公司年度大会时，任正非做了一番非常振奋人心的演讲，他说像余承东这样的人，给公司做出了巨大贡献，但是他却因为没完成自己的目标，放弃了年终奖，这是很伟大的行为，激励着公司每一位员工。

余承东用从零起飞的勇气来倒逼自己，用放弃奖金的方式告诉整个终端公司，我们只有敢于清零才能够往前走。

全营一杆枪

公司组织方面，任正非说：“一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。”这就是华为“全营一杆枪”的文化战略。

如果一个公司上下同欲，能够从公司的中层、基层人员的眼神中看到这家公司的文化，那么这个公司一定能投，一定有发展。

华为之熵

19世纪德国的科学家提出来了“熵定律”，也叫“热力学第二定律”。“熵”是有方向的，就是时间的方向，“熵增”代表系统逐步走向一个无序混乱的过程。对企业来讲也是如此，企业一开始有朝气、有活力。但是随着时间的发展，随着人员的扩充、业务的繁多，时间长了它就会走向死亡。

现实中，人吃东西之后，需要交换热量，所以只有不断去运动，才能够保持健康。对于企业来说也一样，企业需要把优秀人才从塔尖送进去，把落后的人才淘汰出去，让企业流动起来，不断挑战自己，这样才能够让企业实现可持续性发展。这就是华为的“熵减”思维。

所以，华为组织文化里面价值观有两个点，第一：以客户为中心，为用户创造价值，第二：奋斗者文化，激发员工潜力；华为团队文化是全营一杆枪；整个华为价值观的底层逻辑是“华为之熵”。

·抓住时代的机遇，认清业务的本质。

·围绕着核心用户做产品和服务。

·创新的维度不仅仅是技术、产品，可以涉及所有的领域。

·构建一个更开放和包容的熵减思维。

·资源会枯竭，只有文化生生不息。

在数字化时代里，我们要勇敢做自己，想清楚要坚持什么？以用户中心，并且想清楚谁是我们的用户？从自己开始开放融合构建生态，因为技术、商业模式和组织创新，更需要“观念”创新。能帮企业建立产业生态发展的战略才是好战略，嘉宾大学就是在承担这样的角色，做好数字化时代的赋能者。

最后送几句话给大家：第一，这个时代是不确定的，我们要以内部规则的确定来应对外部环境的不确定；以过程的确定性应对结果的不确定性；以过去和当下的确定性来应对未来的不确定性；以组织的活力应对战略方向的不确定性。战略是混沌的，唯有激活组织才能找到适合企业发展的方向。

希望这个寒冬我们每个人都能保持活力，让自己的企业有活力，让我们的文化生生不息，谢谢大家。（戳这里了解更多访学内容）