小心!你可能已经掉入能力陷阱 | 嘉宾观点

嘉宾观点 · 2020-10-21



我们很乐于去做那些我们擅长的事,于是就会一直去做,最终使得我们会一直擅长那些事。做的越多,就越擅长,越擅长就越喜欢去做。这样的循环容易使我们陷入能力陷阱,在其他方面难以突破......


本篇文章用实例讲述了怎么突破自己,一步一步往上爬,基于“边做边学”的理念,描绘了一幅清晰的职业蓝图。相信对于每个想要升职的专业人士都会有所帮助。

 

以下,enjoy~



我问过我的学生,有多少人曾经尝试过改变,大概90%的人都说他们有做过尝试。当我问他们结果如何时,很多人都承认自己还有很大的提升空间。惰性、阻力、习以为常的日常工作以及一些根深蒂固的企业文化总会减慢他们改变的步伐。毫无疑问,在领导者能力中,排第一的应该是学会改变的能力。


但是,如今社会节奏太快,资源有限,很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作上。我们不仅没有时间去思考当前的事情,而且更难以抽出时间去思考发展的新趋势或是进一步提升自己。这就是为什么我所调查的对象中,大部分人的时间都被日常的琐碎工作所占据。



不管你是要接任一个新角色,还是你只是想冲破目前的限制成为一名优秀的领导者,本章会告诉你如何运用“由外而内”原则来采取一些更有策略性的方法去做事。


它会告诉你如何重新分配时间,优先处理一些过去不常做的事,这些事会增强你的能力,让你有时间进行更多的策略性思考,让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作——看看你的团队在大局中所处的位置,以及你的贡献力量有多大。



避免能力陷阱


我们都喜欢做那些我们擅长的事。运动教练告诉我们业余高尔夫球手花费太多的时间练习他们最擅长的招式,而忽略了其他各个方面也需要更多的练习。同样地,每年我们都会看到,在一个新的技术发布后,曾经在某一领域具有权威的领导者失去了他的领导职位。这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间,从而让你没有时间去做一些更有价值的事。


正如运动员、公司管理者以及专业人士一样,他们把精力过多地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境,那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。


下面我们来看看某饮料厂商分公司总经理杰夫的故事。杰夫是一个非常优秀的销售,因此被提拔成了销售经理。此外,他还连续两次担任地区主管,并获得了不错的成绩。他在第三次任务中被派去了印度尼西亚,虽然此次任务的规模和范围都比之前更大,但看起来工作性质和之前的两次都一样。


所以两年以后,每个人都认为这是一个很好的转变时机了,杰夫自己也认为他所做出的这些成绩能让他担任更高的职位。但是老板却不再给杰夫分派新的任务了,因为杰夫在印尼的业绩并不是很好,所以老板已经开始重用其他人了。


到底发生了什么事呢?尽管和之前相比,杰夫没有什么失误,但是他的老板现在希望能看到杰夫有更强的领导能力,而杰夫的表现并没有很出色,所以老板不确定他是否有能力担任更高的职位。


利用过去的经验,杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成绩。但是电子商务活动需要领导者们学会把所有的事情都归入营销的范畴,例如,要学会如何直接用网络来宣传品牌信息。但是杰夫还是继续他之前的做事方法,而不管公司其他人的意见。


杰夫希望老板能给他分派新的任务,但不幸的是,正是他自己让自己变成了团队里不可缺少的一部分,以至于没有其他人能接任他的职位。下面让我们来分析一下杰夫是如何让自己陷入能力陷阱的。



当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时,就只能花更少的时间在其他事情上,而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么,而是我们忽略了什么(即没有学到什么)。因为经验和能力通常是一个良性(或恶性)循环,当需要那种能力时(经常需要的话),我们就能进一步利用它。


因此这就造成了我们一方面领导能力很强,但其他方面的领导能力远远不足的局面。


久而久之,你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东西时,花时间做其他事的机会越小。


利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域(薄弱却有潜力的领域)所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。然而,当我们正在为我们的结果努力时,能力陷阱就会出现。


了解领导者们真正需要做的事


当我们做日常工作时,会问自己:“如何才能让工作做得更好(例如,如何做到低耗而优质高效)?”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客,或是自己一个人去执行计划从而达到既定目标。


通常情况下,我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验,我们很有信心能达到既定的目标。而当我们做领导者工作时,会问自己:“我们应该做出一些什么样的改变?”会把时间都花在做一些没有即时利益(或是一直都不会有收益)的事情上。



例如,我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利(或亏损)的要大得多,所以选择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时,我们不仅要了解领导者需要做的事,更重要的是要去了解他们是谁,他们所代表的是什么,这样才更有可能去成为一个真正的领导者。


换句话说,要像领导者一样行事,我们需要把时间花在以下这些事上:


像桥梁一样连接不同的人或组织


不管你在什么样的组织中工作,如果一个领导者能从外部获取想法,从外部获取反馈,或与他们进行协作,时刻关注组织内部的变化,并从最高领导者那得到支持和资源,那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务,比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力,他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点,能学会有组织性地从大局看问题,从而设定发展方向。


一个好的例子是阳狮锐奇(Vivaki)媒介购买部门前首席执行官杰克·克鲁兹(Jack Klues)。


阳狮集团常联合一些像谷歌、雅虎之类的单独媒体运营商来增加其购买力并提升其数字广告的专长。这项工作需要把不同的人才聚集在一起,来开发一个新的规模经济。


克鲁兹将自己的工作描述为:“我一直觉得我的工作是一个‘连接者’,我需要尝试各种新颖的方法来把利益与人才建立起联系……我是让其他20个媒介总监都说‘是的,我们为他工作’的那个人。并且我知道他们都认为在自己的专业领域内,他们都比我强,或许他们是对的,而我的工作是要把他们都聚集在一起。我没有得到那份工作,因为我知道一些他们所不知道的事,而正是这些事成了我的必杀技。”


做一些“有远见的事”


当然,一个领导者可以成为一座“桥梁”,但也仍会做一些错误的事。尽管如此,以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是,这些能力能帮助你把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。


研究领导力的专家詹姆斯·库泽斯(James Kouzes)和巴里·波斯纳(BarryPosner)进行的大量调查都证实了这一点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么,有什么不满意的地方或是无意义的地方,但是却没有一个好的“有远见”的想法,他们的工作也就因此而停滞不前。


提升影响力


不管你的远见策略多么好,你的想法多么有吸引力,如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同,也没什么用。


领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共事的唯一因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点,但有经验的领导者明白,过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。


将想法与个人经历结合


当然,书上所读到的领导者们做的事和实际亲自观察他们怎么做之间是有很大不同的。当我们在课上观看领导者活动录像时,我们的讨论会产生剧烈的变化,讨论变得越来越个人化,更多地发自内心深处并有更多的情感迸发。


参与者们常常不知道如何客观地解释他们的反应。辨别力取决于他们与领导者之间的关系:“我喜欢他吗?他比较亲切还是冷淡?他看起来真实诚恳吗?他会听取听众的意见并融入他们吗?我想和他一起共事吗?他会和我说话吗?”当然,当他们意识到别人看到他们时的反应也是同样地发自肺腑,他们就会有些惊讶。



把你的工作当成一个平台

 

你应该如何与外部建立联系,展望未来,增强影响力,结合自身经历说服别人从而实现改变呢?你该如何开始学习成为一名优秀的领导者呢?第一件事就是,你需要把你的工作当成一个平台来学习并去做一些新的事。

增强你对形势的定位感

一个领导者需要了解其所在行业的大背景:新技术会如何影响该行业?不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色?劳动市场的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划?虽然一个好的管理者可以拿到完美的业绩成绩,但是领导者却能在以上问题中提升他们的外在表现力。要了解所在行业的大背景,就需要领导者有一个良好的形势定位感,他要能在一片广阔的信息海洋中感知到那些最重要的事。

接触你专业领域之外的项目

在关于“哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的调查中,位居前列的一项是“接触你日常职责范围外的项目”。所有的公司都有一些跨业务、跨等级、跨职能的特长项目。例如,一个在高级领导者面前展示的全球产品发布会,而且一个跨职能项目能给更多的人带来新机会。你的工作是找到这些项目,了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项目。

那些你从各项额外任务中获得的新技能,诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系,都值得你花时间去进一步提升。我的一个学生参加他们公司内一个“寻找最佳领导力实践方法”的项目,该项目一部分是为了提升员工的融入度,从而减少重要员工的流动。这段跨职能的工作经历不仅让他了解到如何能做到非职权影响,以及让他明白了之前的工作习惯会阻碍他的发展,还帮助他发现自己对咨询方面的兴趣,因此两年后他转到了一个咨询部门工作。

参与外部活动

当一个内部项目不可行(或其实可能可行)时,你在组织外所扮演的角色对于你学习新方法并进行实践来说是非常重要的,它能提升你受关注的程度。更重要的是,能改变你对自己有限的认识并提升你的职业前景。

学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客,如果没有你所需要的,那就自己创造一些。例如,某互联网商务公司的部门经理在一个月的时间里,通过与不同组织的市场专家进行早餐会,创建了她自己的市场专家团队。这些外部活动能帮助你看见更多的可能性,增加那些可能在下一个角色或项目里能帮助到你的人对你的关注度

结合个人经历谈谈“为什么”

TED讨论和演讲取得的巨大成功推动了大量畅销书和培训班的发展,这些畅销书和培训班教人们如何像在TED舞台上的那些人一样演讲。人们都很想看这方面的畅销书或是参加培训班,因为现今无论我们从事什么样的工作,沟通都是一项非常重要的技能。在成为一名优秀的领导者过程中,我们同样发现需要把想法展示在更多的人面前,这些人不一定和我们有着同样的想法,或不在一个专业领域范围内。所以,如果要让越来越多的人听懂我们的想法,通常就需要学会讲一个好故事。

放松你的日程安排

要成为一名优秀的领导者,我们需要一种非常稀缺的资源——时间来进行改变。如果你和我所教的大多数学生一样,那么就意味着日常工作和即时需求占据了你的时间,让你没有时间来进行那些非正式的领导工作。当你把自己的时间都安排满了,你很难空出时间来想一想,自己是否把精力都放在了正确的事情上。正是因为时间有限,而要做的事又很多,所以我们没有办法从日程表上空出时间。

很多年前,一个不为人所知的管理学者约翰·科特(John Kotter)拿着一台手持相机,跟踪拍摄了一群总经理的生活,看看实际上他们每天都在做什么(和大家以为他们每天所做的恰恰相反)。


最令他惊讶的是,最成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个。他们大多数时候的工作地点并不是在计划好的会议上,甚至不在自己的办公室或会议室。很多时候,他们的工作看起来并不像真正意义上的工作。他们会到处走动,不时地出现在各个办公室里,与重要客户在机场休息室进行长时间的讨论等等。这些“碰巧”的会议通常都非常短,随机性很强。

但是每个管理者都能从这些简短的会议中获取所需信息,讨论重要的事务,或是加强与合作伙伴的联系(通常都是男性)。比起进行报告或者正式的展示,这些看起来没有系统性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。

经济学上有一个专业术语,叫作“资源的诅咒”。说得是如果一个国家拥有过多的自然资源(例如石油),就会将大量社会资源配置在这种自然资源的开采和运营上,从而导致这个国家其他产业发展的滞后,最终拖累整个国家的经济发展。要想摆脱这种限制,就要尽可能的减少对资源的依赖,并且争取更大的增量(迪拜的兴起就是一个最典型的例子)。

 

实际上,一个人也是如此,想要走出能力陷阱,就要敢于告别舒适区,勇于断舍离,拥抱变化,寻求增长。


出自:《能力陷阱》

作者:埃米尼亚·伊贝拉





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