卫哲:干部是阿里唯一的产品 | 嘉宾观点

嘉宾观点 · 2020-07-28



你评估过自己企业的组织能力吗?你企业的干部能够支撑企业的发展吗?马云认为,阿里的竞争力在于组织力,组织的关键在于培养干部。那么,作为管理者,如何提高企业的组织能力?如何才能培养出优秀的干部?


在嘉宾派第六季上海站的访学中,嘉御基金创始人兼董事长卫哲,结合自身在阿里的组织经验,分享了企业组织建设的方法论,从使命愿景价值观对企业的意义,到企业组织建设的三板斧,以及阿里干部的来源。内容非常干货,我相信,一定能对你有所帮助。


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马云很早前就说过,阿里唯一的竞争力就是组织力,阿里唯一的产品就是干部。人才很难生产,但是干部能生产。所以今天和大家分享一下,阿里最重要的竞争力——组织力,怎么建组织?如果你也认为干部是你们公司最重要的产品,那么怎样产出干部? 


使命、愿景、价值观 VS. 赚钱


阿里特别强调使命、愿景、价值观,新同学来了都会问,使命、愿景、价值观能当饭吃吗?企业文化能发工资吗?不能当饭吃,不能发工资。那不是还得做业绩吗?

我开玩笑说,销售做业绩,其实就是抢钱。用《水浒传》来举例,我来说说梁山的商业模式。他们有什么模式吗?其实也就是抢钱。

读过《水浒传》的都知道,其实水浒有1.0版本和2.0版本。

1.0版本,就是晁盖时代的水浒。当时梁山特点是什么?什么钱都抢。有个著名人物叫胡明壮,他入梁山后,晁盖让他下山见到第一个人,无论男女老少都杀了,把他的钱抢来,你就合格了。在晁盖带领下,这最多就是个流氓犯罪团伙。


直到宋江去了,他第一次提出梁山的使命,四个字——替天行道。这就进入2.0版本。既然是替天行道去抢钱,首先要讲明白什么钱抢,什么钱不抢。宋江是这么说的,女士的钱不能抢,僧侣的钱不能抢。那什么钱能抢?恶霸、贪官。

宋江上梁山以后,他没有改变商业模式,还是抢钱,他只是和团队讲清楚了什么钱能挣,什么钱不挣。作为一个人,这辈子肯定也要问自己一个问题,什么钱可以挣,什么钱不挣。如果没有和团队讲清楚使命,就不是真正的团队,充其量是个团伙。

宋江(左)和晁盖(右)

其次,要搞明白企业文化解决什么问题,也就是抢回来的钱怎么分?宋江讲得非常清楚,三个三分之一。第一个三分之一,抢来的钱开仓放粮,救济周围的老百姓。按照今天的说法,就是三分之一的利润用在社会公益上。第二个三分之一,留作山寨储备,以备不时之需。什么意思?就是要做企业的资本储备,防止像今年的疫情,最后导致现金流断裂。第三个的三分之一,按功劳大小和座次分配。

团队的使命、愿景、价值观,对外是做人做事的底线,对内是团队的游戏规则。使命、愿景、价值观,不能当饭吃,但要把饭吃得长久,让团队感到我们做的事情很光荣、很伟大。

你拥有的是领导力?还是领导权?


中国文字,有些词讲久了,大家就以为是一个意思。“权利”和“权力”其实两件事,指的是“领导权”和“领导力”。无论你是创始人还是,公司总裁,我希望你问一下自己,你指挥团队,靠的是领导权还是领导力?


《西游记》大家都知道,里面有一位CEO叫唐僧,他带的团队班子都不是自己找的,猪八戒、沙和尚、白龙马,都是领导给安排的,还是领导身边犯了错误的,特别难管。最难管的,当然是孙悟空了。领导也知道,这个队伍孙悟空最难管,所以给了唐僧紧箍咒。


孙悟空刚加入这个团队,不听话怎么办?念紧箍咒,一念,孙悟空就不得不听话,跟着师傅走。这个时候,唐僧只有领导权。



各位公司老大,你们也都会念紧箍咒。年底快考核了,要不要奖金?要不要晋升?还要不要股权?小心降你职,小心被开除。这些都是紧箍咒。


那么,唐僧是不是一路紧箍咒念到西天呢?从什么时候开始,唐僧不念紧箍咒,孙悟空还跟着走的?唐僧从女儿国出来以后。


唐僧也有使命,他的使命是西天取经。使命是要经得起考验的,创始人给团队喊了使命,团队都看着你经得起什么考验?无非两个,威胁和诱惑。


唐僧的威胁是什么?就是妖怪要抓他。唐僧每次被妖怪抓走,孙悟空都救他出来。孙悟空看到唐僧面对威胁,还坚持去西天,他服了吗?没有,因为他觉得这是安排好的,每次他都会把唐僧救出来。


什么时候服了?唐僧在经受诱惑之后。男人所有的梦想都能在女儿国实现,但是唐僧说,我还是要去西天取经。从女儿国出来以后,孙悟空真正服了。看来西天取经这事儿比女儿国还要靠谱,我要跟师傅走。


所以,使命的力量是要经得起考验的。谁来考验你?团队在考验你。怎么考验你?在各种利诱面前,团队看你对名和利在不在意。经住考验的leader,你的领导力就起来了。



但是,我并不是反对紧箍咒,只靠领导力管理,紧箍咒该念还要念。但我希望各位不要只剩下紧箍咒。哪天你离开这个公司以后,你的紧箍咒不灵了,还有多少人愿意跟着你再创业?所以,千万不要忘记打造领导力。


使命、愿景、价值观是一个组织的灵魂,领导力需要经受考验。这些都是内功心法,心法练完了之后,就要扎马步了。接下来,我就讲三招,把马步扎稳。


马步第一招:招聘

我刚去阿里的时候,员工流失率挺高的。我问销售,我们工程师流失率多少?他们告诉我10%。我说好低,他们说“对不起,我没有没讲清楚,不是一年10%,是一个月10%。”我说,今天我见的人明年都不见了,是吧?他说差不多。


我问采取什么措施了?他说,他们把员工流失率作为干部考核KPI,员工流失率超过多少就扣分。效果非常不好,结果就是,该走的一个没走,该留的一个没留。能留下,反而是那些不该留下的,那些执意要走的,只靠留存率这个KPI是留不住的。


不要轻易下放招聘权


所以,我反思问题出在哪?公司人员流失了,问题不在最后,而是在源头。可能一开始就招错了。太多公司,太多创始人,在源头上犯了很大的错误,就是轻易下放招聘权。


其中最容易犯的,就是让刚招来的新干部马上招人。


即便是同行,不同公司的招人标准能一样吗?当然不一样,更不用说跨行业。同行业可能技能一样,但是他就能招人了吗?公司的文化和管理怎么被稀释的?就是这样一层一层加水,刚来的新干部不断招新人,特别是高速发展的时候,最容易出问题。


很多老板招人的时候,认为“我们有人力资源,让他们先看,看完再说。”阿里在300-400人的时候,每个人马云都要亲自面。不是出了很多成功的故事吗?阿里当年的前台军嫂童文红,后来成为合伙人,现在是资深副总裁。马云招到的前台有可能当副总裁,一个行政经理招到的前台,他最好的结局就是行政经理。


阿里巴巴副总裁童文红


阿里当年对人重视到这个程度,简单的说是制度。大部分跨国公司坚持跨两级招人。那时候,阿里人员流失率这么大,怎么办?很简单,源头抓起。所以,那时候用了“跨四级招聘”。


以广东大区为例,销售、主管、城市经理、大区总经理1500个人。整个大区,任何一个销售,大区总经理必须亲自面。我当时要面到总监这一级,200多个总监的进出我都要看,总监以上级别的我还得看。助理曾经帮我统计,我一年花在招聘的时间有50个工作日。


很多老板说我忙,我没空面试。你知道为什么这么忙吗?没招对人,你在降级使用。你的销售副总不好,所以你要去打单,你的销售总监也不好,你要替几个总监打单。因为你整天去打单,整天替下面的人做事情,然后恶性循环。因为你很忙,所以没空面试。下面的人去招的人很烂。于是,你变得更忙,公司恶性循环。


所以,不要轻易下放招聘群,新干部没受过你培训,没变成你的人,更不能招人。


不要只关注专业能力


第二个容易犯错误是,只关注业务能力。谷歌面试要六个人面一个人。招一个IT工程师,三个工程师看写代码能力,还有三个人是非IT人员,他们根本不懂技术。我们当时看他的面试很好奇,你们为什么要这样做?为什么需要另外三个不懂技术的人?


他们说,另外三个是老谷歌人,他们在谷歌呆了三五年以上,只是去看一看新招的人,有没有谷歌人的味道。从谷歌回来,我们就让老大扮演“闻味官”的角色,他没有决定权,但有否决权。进不进人是业务部门判断,但是他能否掉,就是看这个人身上有没有阿里的味道。



什么是阿里味道?我认为,每个公司都要回到价值观思考,除了能力以外,你想要什么样的人?比如,阿里要找特别能吃苦的人,为了团队合作,我们还特别喜欢愿意吃点亏的人,不那么斤斤计较的人。


人才地极差,平凡的人成就非凡的事


第三个,是薪酬设计,阿里的薪酬设计很有讲究。比如,招一个月薪1万块的人,多数公司从月薪8000左右的人里挑。但是,很多人离职的原因是,他跳一次槽加2000,他觉得这是应该的,有人再给2000他就又走了。


阿里怎么做的?要给一万的收入,就在月薪3000-4000的人里挑,让他通过努力,收入能够翻两番、翻三番,这叫公司成就了他。拿8000的人到你这拿1万,他觉得是他成就了公司。你要哪种人?


当然,这么做很辛苦。因为面试3-4个挣8000的人,能挑一个值得挣1万的。我们相信,总有人被埋没,就在20-30个月薪3000的人里,才能挑出一个挣1万的人。所以,面试很累。



马云说,作为领导,你的任务就是把被埋没的人,从那20-30个里挑出来,他感恩公司,他不会走,你把他训练出来,他值得挣1万。所以,我们要见好多人,才能把这个人挑出来。


这是对初级员工,对高管正好相反。


当年,我在500强的基本收入是100万美元,那时美元和人民币汇率是1:8.3。我05年去阿里,收入直接变成100万人民币,这不是对折,我的收入直接被打成骨折。


本来我以为阿里那时候比较穷,付不起我工资。去了后一看,公司的盈亏现金流,他付得起,为什么不付?其实,阿里对所有高管都一样,级别越高,对原来收入打折力度越大,这是考验你,但是会给股份。当时,我哪想得到,阿里巴巴股票今天1万亿。


他想加入你创业团队做合伙人,他带着以前的工资、以前的奖金、以前的医疗保险、以前的休假,再加上股权,来你公司创业。这么好的事,谁不愿意来?我们是希望你在阿里干10年,股份比你在外面干10年总收入要多10倍20倍。不过,眼下你愿不愿意吃点亏?他如果真相信公司能做到,他就愿意来。


但是,对一般的员工,千万不要这么做。因为,无论公司的市值到100亿、1000亿还是1万亿,对他们没有影响。所以我们有两个反向,高层至少降两级,低层员工至少让他很快能升两级。我们叫人才地级差,这是我们从大部分公司招聘常犯错误中,总结提炼出来的。 



马步第二招:培训


首先,是新人的培训。我们说,“新人第一课,老板来洗脑。”刚刚,我跟大家讲的就是洗脑,价值观很重要的。很多人说,我请人力资源做行不行?不行,你的初心、你的文化、你的价值观,每一个新人一定要听创始人、或者至少是CEO嘴里说出来。


新人来了,排前一坐我都会问,同学,请问你的梦想是什么? 


我们特别希望每个人带着各自的梦想来,我们反而怕员工没有梦想,梦想跟理想的差别是什么?每个人各自的梦想是梦想,一群人一起做一样的事情叫理想。价值观是什么?价值观是梦想跟理想有冲突的时候才派上用场。



阿里巴巴去实现让天下没有难做生意的使命理想,你顺手把钱赚了,你的梦想也实现了。但是,当员工破坏“客户第一”的规则,收了20万不该收的钱,他在实现梦想的路上,跟我们的理想有冲突了,这个时候价值观就开始起作用了。价值观不是无时不在,也不是要修正你的梦想。


举个例子,你去任何一个寺庙,门口没有一个人问,“失主,你真的信佛吗?你真信的话,你背段《金刚经》再进去好不好?”没有,都可以进,进去以后你求什么都行,没人管你。但是,你在寺庙里掏出一盒肯德基,啃鸡骨头,一定会有个小和尚跟你说,“失主您要吃鸡,请到外面去。”


这就是价值观,我们在这一起修行,一起做一件事情,你带着什么梦想来都很好,但是我们就那么一点点清规戒律,如果你要吃肯德基,出了庙去吃。


什么时候忘了价值观是什么,想想我的故事就好了。价值观是一群人形成的理想,梦想和理想没冲突的时候,价值观是看不见的。冲突了,就把价值观拿出来用一用。所以,新人第一课就是价值观的养成。


其次,是干部的培训。一般公司只有两种新干部,第一种是“空降兵”,那就是阿里的新干部,必须培训。第二种,就是一般员工升为公司基层主管。


一个人从被管理到管别人,是人生重大的一个台阶。没有人天生会做领导,大部分人摸索着做得也还行。但是,你为什么要付出巨大的代价来摸索呢?为什么不能训练?于是,我们把一个普通员工和干部的区别,概梳理出来,做成一个个模块。


举几个例子,干部得开会对吧?没有人天生会开会,阿里就训练班长怎么开会。经理得把上面给的任务,进行分配和分解,但这也不是所有人都会,也需要培训。干部当然是优秀员工,否则不会成为干部,但是,如果你的组出了问题员工,好同学是不知道坏同学怎么想的,我们要教他怎么和问题员工谈话,怎么去考核。你成为干部,可能要参与招人了,但是你以前是被面试,你现在面试人,你也不会。



我们列了几个模块,对底层即将当经理的优秀员工,扎扎实实的培训这几个动作。那么M1到M2,M2到M3还培训吗?不用了。M2、M3更高一级的干部还是在开会,还是在分解任务,还是在招人,还是在和问题员工、问题干部谈话,为什么不用培训了?因为我们当时把马步扎在M1,后面反而轻松了。


阿里现在有十几万人,一年能生产1万多个M1的干部,有1万个M1,才有一两千M2,才会有几百个总监,几十个副总裁。金字塔没有底座,高层干部是培养不出来的。


第三,你舍不舍得把最好的业务干部抽出来当教官?不是偶尔出来上课当校长,是要三到六个月甚至一年,不做业务,就在阿里学院、淘宝大学做培训。阿里舍得。


当年,毛泽东也舍得。解放军谁最能打?林彪,抗日军政大学校长。第二能打的是谁?刘伯承,解放后第一任军事学院,院长谁来做?毛泽东不会让一个政委去干这事的,必须挑最厉害的,能打仗的人来做教官。


对业务有没有影响?当然有。但是,一流的教官可能培养出二流干部。但是,很多公司的培训是下岗再就业,最差的干部去当培训,那就完了。


那么,怎么培训?贴近实战。我们有句话叫,有培训,必有考核,有考核必有淘汰。解放军有句话叫“平时多流汗,战时少流血”。我不同意,好像平时流汗了,战时就不流血了。



美军一年演习死两三百人,打伊拉克才死一百多人。为什么?平时多流血,打仗不死人,或者打仗少死人。很多国外的军事电影,新兵在新兵营都受虐,他们不是喜欢虐新兵,而是希望新兵上战场的时候别死。


因此,阿里巴巴对新人培训很简单,前面讲故事很开心,结束语一定是杀气腾腾的。“各位新同学,阿里的规矩,入职培训后淘汰率不会低于30%。今天100个同学,有30位是跟我最后一次见面,拜拜,下次开会你见不到我的。”


新人上班第一天讲这话,然后进入魔鬼训练。什么是魔鬼训练?难度和强度是正常工作的两到三倍。


工程师在培训期间,有一个“88小时,不间断魔鬼写代码和找bug修复”。挑的bug,是真实发生过最难的bug。什么叫连续88小时?旁边支张行军床,困了让你睡一会,一个小时左右把你踢醒,起来,继续干。


88小时,三天半的时间,为什么?为了对付你们双11剁手。双11,那些工程师可是48小时不睡觉,靠阿里三四千张行军床扛过来的。为什么都扛得过来?魔鬼训练是88小时,是48小时将近两倍,强度是正常两倍。



很多人问,你们残酷不残酷?有一点,但是残酷是最大的仁慈。为什么要让员工过了一年才发现,他不适合阿里巴巴?早点发现,珍惜他的生命,也对组织的伤害小一点。


我们希望的效果是什么?员工走出培训教室上岗第一天,长舒一口气,“原来上班没那么难。”很多公司培训的时候,开开心心的团建、吃饭、喊喊口号,上班却发现不是这么回事,上班比培训累这么多。于是,很多员工就不想干了。


培训期间生不如死,度日如年,上班以后感到松一口气。这样的培训对员工、对公司才是最有利的。 


马步第三招:考核


有一句话叫,“你要什么,你考什么,你考什么,你就会得到什么。”如果你考错了,得到的东西不是你想要的,大部分问题出在考核上。


首先,我们讨论一下频率。考核的频率有标准答案吗?没有,但有标准错误答案,一年只考核一次肯定是错的。考核的目的,不是考核后发个奖金或者干掉他。考核目的是早点发现问题,共同努力解决问题。你到年底再考核,黄花菜都凉了,一年一次完全没有意义。


一年几次呢?随意,但是公司发展越快,考核频率就要越大。很多人说这不是矛盾吗?我公司发展快,我做业务都来不及,你反而让我抽很多时间出来考核?是的。



阿里曾经在最高速发展的时候,做到了极致,一年考核12次。越是发展快,越要强考核密度,保证动作不走形。越是发展快,越需要干部,通过考核能够快速发现干部。


解放军打仗的时候,两个仗打完,战士变排长了,不打仗得熬半天。你要打仗的时候,要快速考核,把干部发现出来。


那么,如何能发现干部呢?


考官很重要。阿里的这套体系,是通用电气的。阿里的考官是One Over One Plus HR,就是应聘者的上级和上级的上级加人力资源,三个人考一个,你去阿里的标准经理总监的办公室,一个小圆桌4把椅子干嘛的?考核用的。


为什么要这么复杂?


一是保证考核的公正性,你只被上级两个人考核,如果黑箱操作,上级欺负你,谁能知道?二是为了发现干部,很多干部对自己优秀员工藏着掖着,其实他很能干,就是怕被领导挖走了。通过这种招聘方式能够挖掘干部。三是上级可以观察考核他的下级,本质上在观察他的领导力和管理水平。


那么,怎么考?


招聘要关注非能力以外的因素,考核要关注非业绩以外的因素。阿里的业绩因素和非业绩因素各占50%。很多人有误解,以为我拿10万块钱奖金,5万块是业绩,5万块是非业绩。


实际上是,你的奖金池100%来自你的业绩,但是,这个奖金池发多少?由非业绩因素的系数决定,而这个系数正负可以调节50%。


假如,根据业绩,年底你可以拿10万奖金,但是你的非业绩因素扣的七零八落的,只能拿5万。但是,如果你非业绩因素出乎意常的好,10万可就变成了15万。所以,非业绩因素让你同一笔奖金高低差了三倍。


那么,是不是业绩不重要呢?业绩当然重要,否则你10万的基础都没有。但是,这么大的调节系数就是想说,光做好业绩,非业绩没做好是不够的。简单而科学的平衡,符合起码的基本人性和管理科学。


我经常问很多老板,今年你们业绩很好,你满意吗?他说我不满意。其实,就是因为考核都是通过业绩拿到的,每个创始人心里总有一点不舒服的地方。什么地方呢?今年战略没实施到位,今年团队没有成长。如果你担心这些事情,为什么不把这些事让所有干部都担心?这就是为什么要加非业绩因素。


最后考核结果,271排序,绩效排序。10个区域经理最优秀的20%是未来干部的来源,这20%能够拿到整个奖金的40-50%。这批人最后的10%,末位淘汰,如果两个考核周期,你都是末位,那么就降职走人。



如果12个月每个月考核的话,你两个月保持头部20%,就会纳入晋升名单,打仗打得快,反过来那时候淘汰是不是也快?压力是不是也大?快速发展的时候,每个月度考核,你如果连续两个月考核末名,就被淘汰。


这就是组织根基三板斧,三个都重要,次序不能错,一般是先抓招聘在抓培训再做考核。


三类干部的来源

再分析一下,三个干部来源,我们把所有岗位都打了个标签。


第一类,坚定不移自己培养。横着竖着都要看。横着什么意思?M1级别,阿里巴巴是全公司禁止外部招聘的,必须自己培养。


蒙古军队打仗特别厉害。他们没有名将,没有兵书,连文字都没有,结果把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样,凭什么?十夫长、百夫长厉害。罗马五长、十长厉害,解放军班长、排长厉害。


千万不要小看最底层。你的每个最小作战单位,你最小的组织,像人体的细胞一样,你每个细胞健康,你就不会得癌症,什么是癌症?一个一个细胞变坏。


很多员工为什么离职?其实,大部分人离职,是因为对直接主管不满意。那么,谁管着你公司最大的员工群呢?一线主管,阿里的M1管着最大的员工群。



所以,一线主管千万不能外部招聘。这个岗位上,阿里人力资源系统的招聘功能直接封杀掉。为什么?第一,你作为一个员工,如果看到我上面主管这个级别,公司都不给我机会,还要外面挖一个人过来,我觉得还有希望吗?第二,你公司大到一定程度,你得需要多少班长?这还靠猎头挖?

第三,你不是要培养干部,生产干部吗?你千万不要告诉我,你们公司培养班长不行,可以直接培养团长,可以培养副总裁。你连一个经理都培养不出来,不可能能够培训总监和副总裁。阿里恰恰是强制生产班长的,阿里对自己生产新干部有巨大信心。


竖着是某些岗位自己培养。比如,阿里的铁军、客服就全体系,不允许外部招聘。这类叫坚定不移自己培养。


第二类,坚定不移外部引进。一个财大的同学培养10年,不见得培养出一个CFO、法务总监,这些自己培养不出来的。他可能就得律所干过,在别的公司干过法务再来做,才能做好这种岗位。所以,坚定不移外部引进。


第三种,阶段性外部引进,最终自己培养。这个比较难。


什么时候这么做呢?比如,阿里刚开始做云计算的时候,只有两个人懂云计算,带兵的种子都没有,怎么办?阶段性外部引进。什么叫阶段?电脑系统开了两年的权限,两年内允许外部引进,最多给你三年。三年后,云计算人才几乎不需要引进了,自己已经带出来了。今天,云计算算最牛的几个人才,都是自己培养的。但是,阶段性是需要引进的。 


组织建设的成果就是出干部


组织建设的成果,就是出干部,怎么出干部?


第一,新干部培训,从M0走向M1。很多公司培训总监跟我讲,我们今天花了多少小时,培训了多少人,上了多少课。每个人都培训等于都没培训,因为没有重点。阿里所有培训在新人新干部上,然后就押到组织部去了。我年轻的时候第一次做干部,如果有人教我开会,教我面试,我可以少走很多弯路。所以,干部培训的重点在培训班长。


第二,出干部,团队分是很重要。团队分只有一个标准,你能不能向外输出干部?要让所有人背上这个任务的,而且干部必须输出,不是内部提拔,他内部提拔这个人M2、M3没用的,不算你的团队分,你有本事贡献出来。每个级别都有的,你输出了什么干部?别把末位淘汰的人输出,别人不要不行的,你输出的得是别人想要的,这叫出干部。


第三,轮岗制。什么叫轮岗?横着轮竖着轮。为什么阿里能出这么多优秀的创业CEO?阿里是几把干部当作迷你总经理来培养。所以,阿里出来的人多少都当过家,管过不同的事儿。


在阿里,同一个区域成功不能晋升的,有些区域、有些业务谁去都能管好,换一个领域再次证明成功,才能晋升你。核心就是三个:一是援藏,干部回来晋升两级。每个公司总有困难地区、困难业务,谁敢去挑业务,做好了就晋升。



二是当教官,回总部做一年教官,也可以让你晋升,因为我们当教官的收入是肯定下降的,但很多人说我又不愿意去西藏,我回杭州当教官吧?可以。


三是原地转岗当政委,外面把阿里的政委制度吹得神乎其神的,我说你们学不了,你都没有这个决心学。阿里的政委全是业务干部,工程师的政委就是工程师出身,销售政委就是销售出身,客服就是客服出身的。这样来招聘,他来培训,他来考核,难不住他。做HR的不懂业务,工程师一谈那些话,天文数字,听都听不懂,像黑话一样。


阿里让大量的业务干部在晋升之前当政委,目的是什么?做业务多少会比较关注事,我们希望他抽出来关注一下人。一个好的领导一定是既能关注事能关注人,创造个机会。 


关注三张表

作为CEO你要关注三张表。第一张表,公司管理财务报表,不用多说了。


阿里不是三句话吗?客户第一,员工第二,股东第三。财务报表是给股东看的,但是我经常问,请问你们公司,既然你们这么提倡客户第一,有一张客户健康报表吗?


每个公司无论是2C、2B你都得问,我的业务、客户健康吗?如果你是2C的,你消费者的退货率怎么样?投诉率怎么样?复购率怎么样?这些都叫客户健康指标。所以,如果你提客户第一,你有没有建立一张客户健康度报表。


第三张表,人力资源报表。刚刚说,阿里唯一的竞争力是组织力,阿里唯一出品的产品叫干部。既然你已经把干部当作是流水线上的产品,那你能不能也制造一张生产报表。


阿里有非常清晰的干部生产报表,不止干部生产,还有薪酬政策。我们一定要看,一个周期下来,多少人收入高了,多少人收入低了,高了的那些人符不符合方向?你的储备干部在哪?这个月培训怎么样?这个月招的人淘汰率怎么样?下个季度下一年度我们M1需要多少?这是盘点的出来的。


所以,阿里清晰的知道明年需要多少M1、M2和M3?生产过程怎么样?淘汰流失怎么样?都在这张报表上反映。


很多人问,出这三张表的节奏频率是什么?跟财务报表同步。如果你一个月看一次财务报表,请你至少一个月看一次客户健康报表,以及你的人力资源报表。我不是要淡化财务报表。但是,如果你只看财务报表,一定不是个好的CEO。


公司有标有本,今天讲的价值观组织建设,这套其实优秀的西方公司也在采用。刚才我举的例子里边,明明是阿里这么一个非常本土化的公司,我们中有谷歌的做法,有通用电气的做法。优秀的公司都是先修内功,再练外功。

 



© THE END