吴婷:“车圈富士康”是怎样炼成的?

案例报道 · 2023-10-26

奔驰大G、宝马Z4、捷豹I-Pace、阿斯顿马丁Rapide,这些车有个共同点,是什么呢?不是贵,而是,它们都是一家公司生产的。虽然来自不同的品牌,有越野、超跑、轿跑,还有燃油电动混杂,但是它们都由加拿大的麦格纳集团代工生产。


如果说富士康打个喷嚏,半个电子行业都要感冒的话,那么麦格纳跺跺脚,半个汽车行业都要抖三抖。


他是全球最多元化的汽车零部件供应商,除了轮胎和玻璃,汽车上所有的零件都能造,在欧洲和中国还有整车工厂,北汽转型的力作极狐汽车,就是麦格纳代工的。


2022年,麦格纳全球营收378亿美元,位列世界500强第392位,员工超过17万人,是当之无愧的汽车供应链巨无霸。


那么麦格纳是怎么发展到这个规模的?故事太长,婷姐从他66年的历史中提炼出5个要点,跟同学们一起学习。


第一点,运气好。


“时来天地皆同力”是几乎所有成功案例的必备要素,麦格纳也不例外。它创立于1957年,最开始只做模具。有一天,它接到通用汽车的遮阳板支架订单,数量可不小。可是全公司只有一台车床,于是老板带着几个员工每天工作16小时,每周7天连轴干,终于准时交付了产品。这个订单帮助麦格纳打入了汽车供应链。


50年代末,正是美国经济大繁荣时期,汽车工业高速增长的时候,通用、福特、克莱斯勒先后都成为他的客户。


1965年,美国和加拿大建立汽车自贸区,汽车配件关税全免,这下麦格纳更如鱼得水了。到60年代末,营收超过400万美元。


短短10多年,麦格纳从一间小作坊成长为年营收数百万美元的大公司。


只有运气肯定不够,麦格纳成功的第二个要点是,在内部管理时候善于分钱。


在公司早期业务快速发展的时候,有位能干的领班想辞职单干。为了留住人才,麦格纳老板把他发展成合伙人,让他负责一间新工厂,还把新工厂1/3的股份让给他,相当于内部创业,这不比出去单干香多了?


这位领班大受激励,新工厂的业绩年年暴涨。


后来麦格纳如法炮制,把这种待遇给到更多的优秀员工,让他们领导新工厂并拥有股份。这让麦格纳得以快速扩张,还留住了人才。


这种合伙约定模式,被哈佛商学院认定为“麦格纳成功的秘方”。


除了经理层,麦格纳对普通员工也有激励,早在1976年就推出员工持股计划,和员工共享利润。麦格纳老板曾经总结,公司的利润20%归股东、10%归员工、6%归管理层、2%作为社会责任,剩下的作为税收、研发和再投资,这种利润分享模式加速了麦格纳的发展。


在推出员工持股计划之后,麦格纳的收入第一年增长60%,第二年增长100%,第三年增长200%,火箭速度。


跑得快当然重要,但是跑得稳也不可或缺。麦格纳成功的第三点是,吃过亏。


进入80年代,麦格纳加速扩张,银行贷款也越来越多。加速跑最怕急转弯,1987年10月19日,美国股市崩盘,史称黑色星期一。股市的崩盘很快传导到实体产业,汽车销量大跌,麦格纳面临资金链断裂的风险,银行破产专员已经准备敲门了。


幸亏这个时候福特、通用等大客户出手相救,才为他赢得喘息时间。然后麦格纳甩卖掉大量固定资产,还延长供货商账期,缩短客户的付款周期,终于在1991年还清了贷款。


从那之后,麦格纳吃一堑长一智,开始在吃亏后成长,严格控制贷款规模,着手建立现金储备。正因为留了这一手,麦格纳不仅在08年的金融危机中独善其身,还有了拉老朋友通用汽车一把的实力。


麦格纳成功的第四点,跑赢客户预期。


作为一个供应商,最安全的经营模式是客户要什么,你就造什么。但麦格纳不这样,他认为如果只是坐等订单来,那就会陷入被动,还会和绝大部分同行陷入价格战。麦格纳的做法是,跑赢客户预期。


比如70年代末,在车企普遍使用多皮带驱动系统时,麦格纳第一个推出单皮带系统,它结构更简单,占用空间更小,适合小型汽车使用。当时油价正在高位,日本的小型车大行其道。麦格纳等于是帮美国车企夺回市场,自然接到了大批订单。


还有80年代,麦格纳成立了专门负责模块化开发的部门,他把不同零件集成为一个模块,比如把导线、门锁等部件做成一个车门模块,卖给整车厂。这等于帮整车厂降低成本、提升效率,也进一步提高了麦格纳的江湖地位。


麦格纳成功的第五点,我认为也是非常核心的一点:摆正位置,永不造车。


1998年,麦格纳收购奥地利的斯太尔公司。这家公司可不得了,是一战时奥匈帝国的军车供应商,汽车上最核心的变速箱、发动机、四驱系统都能造,也能做整车代工。


开头婷姐说过,奔驰大G、宝马Z4等等豪车都是麦格纳代工的,这些用的就是斯太尔工厂。那既然有造车的能力,麦格纳为什么不转型到C端,去做自有品牌的汽车呢?


很简单,如果只做供应链和代工,你就是车企的伙伴;如果做了自有品牌,你就是车企的竞争对手了。卖铲子还是淘金子,只能选一个。


2008年金融危机期间,通用汽车四面楚歌,即将破产。为了拉合作伙伴一把,也为了报1987年的搭救之恩,麦格纳准备收购通用旗下的欧宝品牌,帮通用缓口气儿。


可是消息一出,大众立刻宣布要解除跟麦格纳的涉密合约,谁知道你自己有品牌之后,会不会抢我的饭碗呢?权衡之下,麦格纳放弃了收购,大众也选择重归于好。


从那之后,麦格纳再也没碰过任何C端品牌,一心一意只卖铲子,才有了今天这样的规模。


华为也是这个思路,一直强调自己“不造车”,而是“帮助车企造好车”。


成立66年来,倒闭、破产、被并购的车企数不胜数,但是麦格纳始终立于不败之地。你还知道哪些卖铲子巨头的故事呢?欢迎在评论区跟我们分享一下。


作者 | 吴婷


参考资料:

[1]张军智.麦格纳:车界“富士康”是如何练成的?.砺石商业评论.2023

[2]“麦格纳+数字化”傍身 极狐以“质”破局市场红海.中国青年报.2022

[3]汽车圈传奇(十二)|| 任职33年,“代工皇帝”麦格纳前CEO唐·沃克卸任.中国汽车报.2020

[4]从零说起|造车匠麦格纳的“T型”发家史.2019.汽车之家